【正文】 第一篇：電子政務(wù)案例分析答題思路電子政務(wù)案例分析答題思路1．2．3．4．5．6．7． 領(lǐng)導(dǎo)重視，建立強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)； 建立統(tǒng)一的電子政務(wù)平臺； 加強(qiáng)內(nèi)、外網(wǎng)建設(shè)和數(shù)據(jù)庫建設(shè)； 加強(qiáng)電子政務(wù)內(nèi)部辦公建設(shè)，建立電子政務(wù)協(xié)同工作機(jī)制； 加強(qiáng)電子政務(wù)信息互通和共享，消除“信息孤島”； 加強(qiáng)電子政務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)； 轉(zhuǎn)變觀念，建立“客戶關(guān)系”管理，樹立以“客戶為中心”的理念；8．9． 建立“政府門戶網(wǎng)站”，提高政府在線服務(wù)能力； 加強(qiáng)電子政務(wù)安全建設(shè)和管理；10． 加強(qiáng)電子政務(wù)法律法規(guī)和制度建設(shè)。第二篇：案例分析答題思路總結(jié)案例分析答題思路總結(jié) 以下是一個(gè)與變更相關(guān)的案例的答案要點(diǎn)。如果遇到相關(guān)題目，按照這個(gè)思路答應(yīng)該能及格吧？！一、如果題目給出一個(gè)管理混亂的與配置管理相關(guān)的案例，要找出存在的主要問題。請大家參考以下：（1）對用戶的要求未進(jìn)行記錄；（2）對變更請求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn)；（3）在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理；（4）修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證；（5）修改的內(nèi)容未和項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通。二、混亂的配置管理可能導(dǎo)致哪些后果？請大家參考以下：（1）缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會導(dǎo)致對工作產(chǎn)物的整 體變化情況失去把握。（2）缺乏對變更請求的分析可能會導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)工作缺失、與其他工作不一致等問 題，對項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定影響。（3）在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時(shí)無法進(jìn)行復(fù)原，造成成本 損耗和進(jìn)度拖延；另一方面，對于組織財(cái)富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的。（4）修改完成后不進(jìn)行驗(yàn)證則難以確認(rèn)變更是否正確實(shí)現(xiàn)，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn)。（5）未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通可能會導(dǎo)致項(xiàng)目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響項(xiàng) 目的整體質(zhì)量。三、變更管理流程是一定要知道的：（1）變更申請。應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容等信息。（2）變更評估。對變更的影響范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性進(jìn)行系統(tǒng)分析。（3）變更決策。由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實(shí)施變更。（4）變更實(shí)施。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實(shí)施變更。（5）變更驗(yàn)證。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結(jié)果進(jìn)行評價(jià)，確定變更結(jié)果和預(yù)期是否相符、相關(guān)內(nèi)容是否進(jìn)行了更新、工作產(chǎn)物是否符合版本管理的要求。（6）溝通存檔。將變更后的內(nèi)容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時(shí)被否決，其初始記錄也應(yīng)予以保存。如果一個(gè)案例題涉及到了合同管理、項(xiàng)目管理控制和項(xiàng)目溝通等諸多方面，在項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)行過程中，出現(xiàn)了甲方隨意變更、不配合驗(yàn)收、甲乙雙方溝通存在障礙等情形，可以參考以下的答題思路。實(shí)在不行，全寫上，錯(cuò)了不扣分的！我們可以從合同管理、過程控制和項(xiàng)目溝通管理三個(gè)方面來回答。一、合同管理方面。在合同或其附件中要詳細(xì)和清楚地規(guī)定有關(guān)的驗(yàn)收事宜，包括驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收時(shí)間、驗(yàn)收步驟和流程，以及售后服務(wù)的有關(guān)承諾。由于合同雙方現(xiàn)實(shí)環(huán)境和相關(guān)條件的變化，許多合同都有可能變更，而這些變更必須根據(jù)合同的相關(guān)條款適當(dāng)處理。二、過程控制方面。在信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目中，變更是很頻繁的，也是很正常的，關(guān)鍵的是要制訂和執(zhí)行一個(gè)完善的變更控制流程。在項(xiàng)目活動過程中，文檔要齊全，使項(xiàng)目進(jìn)展有據(jù)可查。加強(qiáng)項(xiàng)目配置管理，設(shè)置項(xiàng)目里程碑，進(jìn)行階段性驗(yàn)收，并要求客戶簽字確認(rèn)。三、溝通方面。在項(xiàng)目計(jì)劃編制階段制訂一份詳盡的項(xiàng)目溝通計(jì)劃，并按其執(zhí)行。定期出具績效報(bào)告，讓項(xiàng)目干系人了解項(xiàng)目的進(jìn)展情況。如果發(fā)生變更，則要及時(shí)把信息提供給項(xiàng)目干系人。營造良好的客戶關(guān)系。項(xiàng)目經(jīng)理要經(jīng)常與客戶方進(jìn)行非正式的溝通，需要營造良好的客戶關(guān)系，讓客戶成為自己真正的和長期的朋友。以下內(nèi)容可能是在案例分析時(shí)會用到的，請大家一定注意：一、以下關(guān)于WBS的描述，一定要知道： WBS是面向可交付物的層次型結(jié)構(gòu)，是對完成項(xiàng)目目標(biāo)、創(chuàng)造可交付物所需執(zhí)行的項(xiàng)目工作的分解。它組織并定義了整個(gè)項(xiàng)目范圍，WBS把項(xiàng)目工作細(xì)分為更小、更易管理的工作單元。隨著WBS層次的降低，意味著項(xiàng)目工作也越來越詳細(xì)。WBS代表了當(dāng)前已批準(zhǔn)的項(xiàng)目范圍說明書中所有工作，WBS的各個(gè)工作單元有助于項(xiàng)目干系人了解項(xiàng)目可交付物。二、工作結(jié)構(gòu)分解應(yīng)把握什么原則： 在各層次上保持項(xiàng)目的完整性，避免遺漏必要的組成部分。一個(gè)工作單元只能從屬于某個(gè)上層單元，避免交叉從屬。相同層次的工作單元應(yīng)用相同性質(zhì)。工作單元應(yīng)能分開不同的責(zé)任者和不同工作內(nèi)容。便于項(xiàng)目管理計(jì)劃、控制的管理需要。底層工作應(yīng)該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的。應(yīng)包含項(xiàng)目管理工作，包括分包出去的工作。一、配置管理中變更管理的主要任務(wù)是： 分析變更：研究變更的必要性、經(jīng)濟(jì)可行性；記錄和追蹤變更；采取措施保證變更在受控狀態(tài)下進(jìn)行 二、什么是配置狀態(tài)報(bào)告？它包括哪些信息？ 配置狀態(tài)報(bào)告也稱為配置狀態(tài)說明與報(bào)告，它是配置管理的一個(gè)組成部分，其作用是有效地記錄和報(bào)告管理配置所需要的信息，目的是及時(shí)、準(zhǔn)確地給出軟件配置項(xiàng)的當(dāng)前狀況，供相關(guān)人員了解，以加強(qiáng)配置管理工作。配置狀態(tài)報(bào)告所包含的信息有： 狀態(tài)說明的實(shí)體關(guān)系 狀態(tài)說明數(shù)據(jù)詞典 定期提交的配置狀態(tài)報(bào)告的內(nèi)容示例 配置狀態(tài)報(bào)告提供信息的利用示例 三、配置審核與技術(shù)評審： 配置審核是驗(yàn)證配置項(xiàng)對于配置標(biāo)識的一致性。配置審核的實(shí)施是為了確保項(xiàng)目配置管理的有效性，體現(xiàn)配置管理的根本要求，不允許出現(xiàn)任何混亂現(xiàn)象。配置審核工作主要集中在兩個(gè)方面： 一是功能配置審核，即驗(yàn)證配置項(xiàng)的實(shí)際功效是與其需求一致的；二是物理配置審核，即確定配置項(xiàng)符合預(yù)期的物理特性。技術(shù)評審是一種的同行審查技術(shù)，其主要特點(diǎn)是由一組評審者按照規(guī)范的步驟對軟件需求、設(shè)計(jì)、代碼或其他技術(shù)文檔進(jìn)行仔細(xì)地檢查，以找出和消除其中的缺陷。技術(shù)評審也稱作審查。技術(shù)評審目的有： 發(fā)現(xiàn)軟件在功能、邏輯、實(shí)現(xiàn)上的錯(cuò)誤；驗(yàn)證軟件符合它的需求規(guī)格；確認(rèn)軟件符合預(yù)先定義的開發(fā)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)；保證軟件在統(tǒng)一的模式下進(jìn)行開發(fā)；便于項(xiàng)目管理。以下內(nèi)容可能會在案例分析題中用到，請大家一定注意：一、質(zhì)量保證的定義和工具：質(zhì)量保證的概念： 項(xiàng)目質(zhì)量保證是在質(zhì)量系統(tǒng)內(nèi)實(shí)施的所有有計(jì)劃的系統(tǒng)的活動，是保證質(zhì)量管理計(jì)劃得以實(shí)施的一組過程及步驟。項(xiàng)目質(zhì)量保證活動包括：如何建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、如何確立質(zhì)量控制流程、如何進(jìn)行質(zhì)量體系的評估。項(xiàng)目質(zhì)量保證活動是質(zhì)量管理的一個(gè)更高層次，是對質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制過程的質(zhì)量控制。質(zhì)量保證的工具和技術(shù)有： 質(zhì)量計(jì)劃工具和技術(shù)：質(zhì)量計(jì)劃的工具和技術(shù)包括成本/效益分析、基準(zhǔn)比較法、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)以及質(zhì)量成本等方法。質(zhì)量審計(jì)：質(zhì)量審計(jì)是決定一個(gè)項(xiàng)目質(zhì)量活動是否符合組織政策、過程和程序的獨(dú)立的評估。過程分析：過程分析遵循過程改進(jìn)計(jì)劃的步驟，從一個(gè)組織或技術(shù)的立場上來識別需要的改進(jìn)。通過采用價(jià)值分析、作業(yè)成本分析、流程分析等分析方法，質(zhì)量保證的作用將大大提高。質(zhì)量控制工具和技術(shù) 基準(zhǔn)分析：不斷維護(hù)項(xiàng)目基準(zhǔn)的可用，是質(zhì)量保證的訴求。二、質(zhì)量控制的定義和工具： 項(xiàng)目質(zhì)量控制就是項(xiàng)目管理組的人員采取有效措施，監(jiān)督項(xiàng)目的具體實(shí)施結(jié)果，判斷它們是否符合有關(guān)的項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定消除產(chǎn)生不良結(jié)果原因的途徑。項(xiàng)目質(zhì)量控制是確保項(xiàng)目質(zhì)量得以完滿實(shí)現(xiàn)的過程。質(zhì)量控制應(yīng)貫穿于項(xiàng)目執(zhí)行的全過程。質(zhì)量控制的工具和技術(shù)有： 檢查：檢查包括測量、檢查和測試等活動，進(jìn)行這些活動的目的是確定結(jié)果與要求是否一致?？刂茍D：也稱為管理圖，用于決定一個(gè)過程是否穩(wěn)定或可執(zhí)行，是反映生產(chǎn)程序隨時(shí)間變化而發(fā)生的質(zhì)量變動的狀態(tài)圖形，是對過程結(jié)果在時(shí)間坐標(biāo)上的一種圖形表示法。帕累托圖：也稱為排列圖、ABC分析圖法，是一種柱狀圖，按事件發(fā)生的頻率排序而成，它顯示由于某種原因引起的缺陷數(shù)量或不一致的排列順序，是找出影響項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的主要因素的方法。統(tǒng)計(jì)抽樣 流程圖：是顯示系統(tǒng)中各要素之間相互關(guān)系的圖表，在質(zhì)量管理中常用的流程圖包括因果圖和系統(tǒng)或程序流程圖。因果圖也叫因果分析圖、石川圖、魚刺圖，可直觀地反映影響項(xiàng)目中可能出現(xiàn)的問題與各種潛在原因之間的關(guān)系。趨勢分析：趨勢分析涉及根據(jù)歷史結(jié)果，利用數(shù)學(xué)技術(shù)來預(yù)測未來的成果。缺陷修復(fù)審計(jì) 其他工具：直方圖、散點(diǎn)圖等 三、質(zhì)量保證與質(zhì)量控制的區(qū)別與聯(lián)系： 質(zhì)量保證和質(zhì)量控制都是以確保項(xiàng)目質(zhì)量滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為目的 質(zhì)量計(jì)劃是質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的共同依據(jù) 質(zhì)量保證的輸出是下一階段質(zhì)量控制的輸入 一定時(shí)間內(nèi)質(zhì)量控制的結(jié)果是質(zhì)量保證的質(zhì)量審計(jì)對象。質(zhì)量保證的成果又可以指導(dǎo)下一階段的質(zhì)量工作包括質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn) 質(zhì)量保證一般是每隔一定時(shí)間，比如階段末進(jìn)行的，主要通過系統(tǒng)的質(zhì)量審計(jì)來保證項(xiàng)目的質(zhì)量 質(zhì)量控制是實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目的具體結(jié)果，以判斷它們是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因。如果給出一個(gè)案例，進(jìn)度出現(xiàn)嚴(yán)重拖延，那么可能會涉及到以下答題思路：一、分析進(jìn)度拖延的可能原因： 軟件開發(fā)部門介入太晚，對項(xiàng)目早期工作不熟悉，需求分析耗時(shí)過長項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn)確 項(xiàng)目資源配置不足，缺乏專門的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)人員 工作安排沒有充分利用分配的項(xiàng)目資源，資源有閑置 在安排進(jìn)度時(shí)可能未考慮到法定節(jié)假日的因素 二、進(jìn)度壓縮的工具和技術(shù)： 趕工快速跟進(jìn)增加優(yōu)質(zhì)資源提高資源利用率外包縮小項(xiàng)目范圍改變工藝或流程 三、用來跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度的辦法： 基于WBS和工時(shí)估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目工作計(jì)劃 建立對項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制 確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效的評審機(jī)制 對項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效變更管理 使用有效的項(xiàng)目管理工具，提升項(xiàng)目管理的工作效率 四、活動歷時(shí)估算方法：明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）如果是升級項(xiàng)目或與以前項(xiàng)目類似，部分工作的工期估計(jì)方法可以采用類比估算法 對于新增的移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進(jìn)行估算 對于WBS進(jìn)行足夠細(xì)化后，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點(diǎn)估算進(jìn)行進(jìn)一步歷時(shí)估算 五、進(jìn)度管理的主要過程： 活動定義：把工作包進(jìn)一步分解為活動，以方便進(jìn)度管理 活動排序：確定各活動間的依賴關(guān)系 活動資源估算：確定需要什么資源、每一樣資源需要多少、何時(shí)使用資源來執(zhí)行項(xiàng)目活動 活動歷時(shí)估算：涉及各事項(xiàng)、各工作網(wǎng)絡(luò)時(shí)間的計(jì)算和完成整個(gè)項(xiàng)目任務(wù)所需要的總時(shí)間 制定進(jìn)度計(jì)劃：決定項(xiàng)目活動的開始和完成日期 進(jìn)度控制：依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃對項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展情況進(jìn)行控制，使項(xiàng)目能夠按時(shí)完成 六、資源對進(jìn)度的影響： 一般情況下，項(xiàng)目活動的歷時(shí)與項(xiàng)目規(guī)模成正比，與投入的資源數(shù)量成反比。但也要注意到，任何活動都有壓縮點(diǎn)，當(dāng)活動的歷時(shí)已達(dá)到自身的壓縮點(diǎn)時(shí)，增加再多的資源也無法進(jìn)一步壓縮活動歷時(shí)。一個(gè)非關(guān)鍵活動的一個(gè)較大時(shí)間延誤，也許只對項(xiàng)目產(chǎn)生較小影響或不產(chǎn)生影響，但關(guān)鍵活動的較小延誤馬上就需要采取糾正措施。因此，每當(dāng)縮短項(xiàng)目工期時(shí)，應(yīng)當(dāng)首先考慮在關(guān)鍵活動上增加資源，以加快進(jìn)度縮短項(xiàng)目工期。七、另外，注意一下工期和歷時(shí)的區(qū)別： 工期：指完成活動所需的日歷時(shí)間（含休息日、節(jié)假日）歷時(shí)：指完成活動所需的純的工作時(shí)間（不含休息日、節(jié)假日）八、自由時(shí)差和總浮動時(shí)間的計(jì)算公式： 自由時(shí)差=（后續(xù)活動）早開始時(shí)間該活動的（早結(jié)束時(shí)間）= 自由時(shí)差=(后一活動)ES(前一活動的)EF 它表示，在不延誤緊后工作開工的前提下，某項(xiàng)活動可以拖延的時(shí)間 總浮動時(shí)間=總時(shí)差=某活動的兩個(gè)開始時(shí)間之差=某活動的兩個(gè)結(jié)束時(shí)間之差 它表示，不耽誤項(xiàng)目計(jì)劃完成時(shí)間的條件下，某項(xiàng)活動從早開始時(shí)間算起，可以拖延的時(shí)間，即工作的機(jī)動時(shí)間 如果有一個(gè)案例，給出合同中對項(xiàng)目的工作規(guī)定得比較簡單、條款太粗略；制定的范圍說明書沒有經(jīng)過各項(xiàng)目干系人的確認(rèn)；驗(yàn)收的時(shí)候，各方對項(xiàng)目范圍的意見不一致，項(xiàng)目產(chǎn)品不能被用戶接受等情形，請大家參考以下答題思路。一、分析原因時(shí)，大家可以考慮從以下方面著手： 合同沒訂好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款 甲方?jīng)]有對各部門的需求及變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理 缺乏變更的接受/拒絕原則 由于乙方對項(xiàng)目干系人分析不到位，缺乏足夠的信息來源，范圍定義不全面、不準(zhǔn)確 甲乙雙方對項(xiàng)目范圍沒有達(dá)成一致認(rèn)可或承諾 缺乏項(xiàng)目全生命周期的范圍控制缺乏客戶參與 二、如何在合同談判階段、項(xiàng)目計(jì)劃階段、項(xiàng)目執(zhí)行階段進(jìn)行項(xiàng)目范圍管理？（1）合同談判階段 取得明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款 在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，尤其是關(guān)于變更問題 采取措施，確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的（2）計(jì)劃階段160