讀海底撈你學(xué)不會(huì)有感(已修改)
2024-11-05 03:23 本頁面
【正文】 第一篇：讀海底撈你學(xué)不會(huì)有感讀《海底撈你學(xué)不會(huì)》有感唐駿說：在中國的做管理，需要讓員工感受到做領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)愛，最好是讓他們有點(diǎn)“感動(dòng)”，一旦員工被你“感動(dòng)”了，那時(shí)表現(xiàn)出的對(duì)企業(yè)的熱愛才是真正的“文化”?！逗５讚颇銓W(xué)不會(huì)》這本書講述的是董事長張勇創(chuàng)辦的四川海底撈餐飲股份有限公司，在確立的服務(wù)差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，始終秉承服務(wù)至上，顧客至上的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化，提倡個(gè)性化的特色服務(wù)，將用心服務(wù)作為基本經(jīng)營理念，為顧客提供貼心、溫心、舒心的服務(wù)，在管理上，倡導(dǎo)雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實(shí)施人性化和親情化的管理模式。海底撈不僅僅是感動(dòng)了員工，而且通過員工感動(dòng)了顧客，贏得了市場(chǎng)。我認(rèn)為，張勇是一位人力資源管理大師，能夠把一群在很多人眼中普通的“農(nóng)民工”打造成全中國學(xué)習(xí)和挖掘的人才，試想一下，在勞動(dòng)強(qiáng)度明顯高于同行的火鍋行業(yè)，如果海底撈只有所謂的溫情，把員工當(dāng)所親人家人對(duì)待，但卻不給他們高于同行的工資，還能留得住那么多員工嗎？顯然不能，所以張勇很明白，對(duì)于對(duì)工資水平異常敏感的農(nóng)民工來說，讓他們多做一份事情，就要給予他們多一份的報(bào)酬。管理者最難的事，是讓別人相信明天的大蛋糕會(huì)有自己的一份。人的欲望都是無限的，沒有公司能夠給足員工今天想要的一切，因此員工在拿今天的工資時(shí)，眼睛一定看著未來。如果他們對(duì)未來有信心，今天干的活兒就會(huì)多過今天的工資；反之，今天做的工作就會(huì)等于或少于今天的工資。張勇讓海底撈的員工們相信了，雙手能改變命運(yùn)。通過此書，我得到了幾點(diǎn)感悟：一、做事之前先做人張勇說：“我們無法要求每一個(gè)普通員工對(duì)海底撈保持絕對(duì)忠誠，處處為海底撈想，這不現(xiàn)實(shí)。只要他能對(duì)自己的家庭負(fù)責(zé)，為自己的生活和后代負(fù)責(zé)，那么他就會(huì)努力保住這份工作?！睆堄潞苈斆?，為了強(qiáng)化海底撈干部對(duì)家的責(zé)任感，海底撈每個(gè)月還給領(lǐng)班以上的員工父母?jìng)儼l(fā)一份工資。張勇“以人為本”的管理思維，很好的教會(huì)自己的員工，要做事之前必須先學(xué)會(huì)做人。書上寫著：餐館的管理看似簡單，其實(shí)不然。餐館的服務(wù)是一個(gè)系統(tǒng)工程，從采購、后廚、前廳、門迎、保潔、收銀要一環(huán)扣一環(huán)；好的服務(wù)必須是各環(huán)節(jié)無縫對(duì)接，在分工的前提下，分工不分家。比如一個(gè)保潔員剛把衛(wèi)生清理完畢，正要去別的區(qū)域清理，這時(shí)恰巧有客人要加啤酒，可是附近沒有服務(wù)員。此時(shí)，保潔員是先放下本職工作，給客人拿酒？還是找正在別處忙著的服務(wù)員去拿？再比如，后廚的本職工作是做菜和傳菜，可是此時(shí)桌子上擺滿了客人吃剩下的殘羹剩飯，前廳的服務(wù)員忙不過來打掃時(shí)，后廚應(yīng)不應(yīng)該幫忙？這兩個(gè)例子代表了企業(yè)分工中最核心的問題—分工之后，如何配合？邊緣問題，誰負(fù)責(zé)？海底撈上海五店的夏鵬飛很好的用打麻將的精神解釋了這個(gè)問題：“仔細(xì)想一想，其實(shí)打麻將包含了所有企業(yè)成功的精髓。任何工作都不是一個(gè)人單打獨(dú)斗，要的是集體配合。比如，你坐在我對(duì)面，你洗牌時(shí)，牌掉在我腳下，誰撿？當(dāng)然是我撿！因?yàn)樵鐡炱饋?，早開局；早開局，我好早點(diǎn)贏錢。所以打麻將，不管誰掉了牌，都會(huì)有人盡快撿起來。”二、把合適的人放到合適的崗位上去做合適的事情海底撈的員工群體代表了農(nóng)民工群體，但在張勇的帶領(lǐng)下，我們看到的不僅僅是一個(gè)個(gè)農(nóng)民工，而是一個(gè)個(gè)有著高效執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。在平均學(xué)歷僅為初中生的團(tuán)隊(duì)里，最后打造出了一批批“三無產(chǎn)品”的管理人員。這是在其他企業(yè)里很少出現(xiàn)的，很多人都說海底撈是一家好企業(yè)，但并不是說海底撈的員工流失率就很低，恰恰相反，海底撈作為服務(wù)性的餐飲行業(yè)，員工流失率和其他同行相比并不低。但是人員的流失卻并沒有制約海底撈的快速發(fā)展。這又是為什么？其實(shí)海底撈離職的員工大部分都是在試用期內(nèi)受不了海底撈的基本用人要求而自己離職的。有的是因?yàn)槌圆涣丝?，有的是因?yàn)槭懿涣藲獾鹊?。而吃苦耐勞，恰恰是海底撈員工最應(yīng)該具備的基本素質(zhì)，不具備這些素質(zhì)是會(huì)被海底撈淘汰的。而留下來的人，都是適合海底撈的人。針對(duì)這些人，海底撈從想了很多的辦法如何把這些適合的人留了下來。我們可以看到這些人留下來創(chuàng)造的業(yè)績，我們可以感受到這群人背后的源動(dòng)力。由此可見，有些企業(yè)擔(dān)心新入職員工流失率過高其實(shí)是不必要的，在選人環(huán)節(jié)不可能達(dá)到100%準(zhǔn)確的前提下，在非企業(yè)管理因素造成負(fù)責(zé)效果的情況下，適當(dāng)?shù)奶蕴瓕?duì)企業(yè)反而是一件好事。還曾記得我國之前高校的模式是“嚴(yán)進(jìn)嚴(yán)出”，在這種模式下我國的人才質(zhì)量都非常之高。這種“嚴(yán)進(jìn)嚴(yán)出”的管理模式同樣適用于企業(yè)人才的選拔和培養(yǎng)，只有快速準(zhǔn)確的淘汰那些不適合的，才更有精力有效的對(duì)留下來的人進(jìn)行培養(yǎng)，提升他們對(duì)企業(yè)的歸屬感和發(fā)揮他們的作用。這種模式，海底撈是這做的，也做到了。三、增強(qiáng)員工的幸福感跟歸屬感企業(yè)的歸屬感是員工長期留在企業(yè)的一個(gè)關(guān)鍵因素，企業(yè)留不留人，就看企業(yè)有沒有好的各方面另到員工認(rèn)為企業(yè)就是家，企業(yè)是他生活工作不可
試題試卷相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1