【正文】 第一篇：論企業(yè)員工的績效評估與員工激勵論企業(yè)員工的績效評估與員工激勵摘要：在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)面臨著越來越多的機遇與挑戰(zhàn)，人力資本和知識資本成為企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要依靠知識的載體——知識型員工來實現(xiàn)。知識型員工不同于一般員工，他們有自己獨特的需求特征，因此對知識型員工的激勵要更多地結(jié)合其需求，做到“投其所好”，從而激發(fā)出知識型員工的主動性與創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。本文基于需求特征這一視角，探討了知識型員工的激勵方法關(guān)鍵詞：知識型員工；需求特征；激勵對策；企業(yè)管理。摘要???????????????????????????????????2 第1章 緒論????????????????????????????????3 第2章 績效與績效評估???????????????????????????3 ??????????????????????????????4 ???????????????????????????????5 ?????????????????????????5 第3章 員工激勵的意義???????????????????????????6 ????????????????????????????6 ??????????????????????????7 第4章 績效評估對員工激勵的作用??????????????????????8 ????????????????????????????8 ?????????????????????8 第5章 績效評估在員工激勵中的應(yīng)用?????????????????????8 ?????????????????????????8 ，改革創(chuàng)新，革除傳統(tǒng)思想??????????????????8 ???????????????9 ????????????????????9 ?????????????????????????9 ???????????????????????9 ??????????????9 ????????????????????????9 ???????????????????????????10 ???????????????????????????10 ??????????????????????????11 ????????????????????11 ?????????????????????????11 ????????????????????????11 ??????????????????????11參考文獻????????????????????????????????11 致 謝????????????????????????????????12第1章 緒論1943年，美國心理學(xué)家馬斯洛發(fā)表了《人類動機的理論》一書。在這本書中，馬斯洛提出了著名的人的需求層次理論。在他看來，人的需求有一個從低到高的發(fā)展層次。當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枨鬂M足后，更高一層的需求就會成為人們的重心。隨著現(xiàn)代企業(yè)員工的素質(zhì)的不斷提高，他們對于自我實現(xiàn)的需求也就越來越高。作為企業(yè)來說，如何去滿足員工不斷提高的需求，同時又能將滿足需求和對員工的激勵很好的結(jié)合起來，激發(fā)員工的工作熱情，成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要課題。第二章 績效與績效評估績效是組織中個人或者群體在特定的時間內(nèi)的可描述的工作行為和可衡量的工作結(jié)果，以及組織結(jié)合個人或者群體在過去工作中的素質(zhì)和能力，指導(dǎo)其改進完善，從而預(yù)計該人或群體在未來特定時間內(nèi)所能取得的工作成效的總和。對于企業(yè)而言，企業(yè)的成果是各組織績效的總和，而各組織的績效經(jīng)過一定的邏輯管理分配到員工個人的時候，只要每個人達到的組織的要求，組織的績效實現(xiàn)，那企業(yè)的目標(biāo)亦可實現(xiàn)。而員工績效的因素有員工的技能、外部環(huán)境、內(nèi)部調(diào)節(jié)以及激勵效應(yīng)：員工技能指的是員工能夠順利完成本職崗位工作的核心能力，對于企業(yè)來說是客觀因素，通過有效的培訓(xùn)和開發(fā)可以提高；外部環(huán)境是企業(yè)面臨的外部競爭等客觀因素；內(nèi)部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，但在一定程度上我們可以改變內(nèi)部條件的制約；激勵效應(yīng)是指組織和個人為了達成目標(biāo)而工作的主動性、積極性，是主觀因素。在影響極小的四個因素中，只有激勵效應(yīng)是最具有主動性、能動性的因素，人的主動性積極性提高了，組織和員工會盡力爭取內(nèi)部資源的支持，同時組織和員工技能水平將會逐漸得到提高。因此績效管理的重要目的就是要充分調(diào)動員工的主觀能動性，激發(fā)組織和員工積極爭取內(nèi)部資源，不斷提高自身技能水平去完成自身目標(biāo)從而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。一、我國目前知識型員工激勵存在的誤區(qū)單一的薪酬策略一方面，一些企業(yè)仍舊采用傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略，在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部分報酬，并且往往劃分成很細的數(shù)量和很多的等級，以適應(yīng)員工在企業(yè)內(nèi)部的職位提升和獲得加薪的需要，而當(dāng)今企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從原來的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)逐漸趨于扁平化。管理層次減少，傳統(tǒng)薪酬策略強調(diào)保障性和職位的持續(xù)晉升，對于垂直流動或晉升的機會十分有限的扁平化組織而言顯然是不合適的。知識型員工所在的企業(yè)大多是具有扁平化特征的，他們上升的空間非常有限，因而這種傳統(tǒng)的薪酬激勵對他們而言并沒有多大效果。另一方面，有些企業(yè)雖然已經(jīng)認(rèn)識到人力資源尤其是其中的知識型員工的重要性，并已將這種認(rèn)識轉(zhuǎn)化為行動，積極引進高素質(zhì)的員工，希望他們能為企業(yè)創(chuàng)造較高的價值。然而，在引進人才的具體措施上，企業(yè)大都是采用高額現(xiàn)金收入的辦法，很容易造成員工的一種攀比心理，如果這些員工是因為高額現(xiàn)金報酬而為企業(yè)服務(wù)，那么一旦有其他企業(yè)給出更高的現(xiàn)金報酬，他們必將離去。再者，員工現(xiàn)金收入越高，現(xiàn)金報酬對他們的邊際效用也就越小，對他們的忽激勵視力員度也工就的越成弱。長 ，知識型員工越來越希望提高工作質(zhì)量和生活質(zhì)量，要求在工作中獲得成長與發(fā)展的機會。此外，科技的發(fā)展和競爭的激烈使企業(yè)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，企業(yè)要想有效利用人才，就必須了解知識型員工的職業(yè)興趣和發(fā)展方向，有目的地引導(dǎo)其職業(yè)興趣的開發(fā)，為其提供有效的發(fā)展空間。職業(yè)發(fā)展計劃是一種有效的方法，在西方人事工作中已經(jīng)取得了很大成效，它不僅指員工自己制定的職業(yè)發(fā)展計劃，也包括企業(yè)的職業(yè)發(fā)展管理。然而，在我國的企業(yè)中，這種為員工而進行的職業(yè)發(fā)展管理并沒有被有效運用，尤其是在知識型企業(yè)中，知識型員工的成長與發(fā)展需要更為突出，如果這種需要得不到滿足，企業(yè)就不能有效地利用人才，更甚者 致理人過嚴(yán)才、的監(jiān)流督失過。多知識型員工富有活力，傾向于有一個獨立自主的工作環(huán)境，并且不愿受制于人，希望能夠自主工作，強調(diào)自我引導(dǎo)。但我國許多企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的控制型管理模式，對知識型員工與其他員工實行一刀切管理，在工作環(huán)境、工作方式上沒有差別。由于知識員工從事的大多是運用知識進行的創(chuàng)造性的任務(wù)工作，要求的靈活性與自主性比較高，而且知識型員工一般具有強烈的個性，不愿服從權(quán)威，不愿意采用嚴(yán)格的等級式管理。事事過問，事事需要向上級匯報，不僅會束縛知識型員工的工作創(chuàng)造性的發(fā)揮，而且也不利于創(chuàng)新思維和工作的效果，更有甚是會讓其感到過分壓抑以至于離職另謀高就 ，是否感到大材小用從而感到懷才不遇，工作的目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性從而影響個人的發(fā)展等等，這些都會影響知識型員工在工作中的積極性與創(chuàng)造性的發(fā)揮。然而，我國很多企業(yè)并沒有重視這一點，招聘來的員工，通常只是安排給他該工作所要求的任務(wù)，沒有考慮他是否適合該崗位，是否有更好的崗位發(fā)揮員工的工作能力。在這種情況下，知識型員工要么按部就班地完成工作任務(wù)而不創(chuàng)新，要么在工作一段時間后提出離職，這不僅會影響企業(yè)的日常經(jīng)營，而且也會破壞企業(yè)的長遠發(fā)展?？梼?nèi)溝通網(wǎng)絡(luò)不健全 崗位設(shè)計與匹配不合。理現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)進入到一個以人為本的管理新時代，組織內(nèi)部良好的溝通可以及時傳遞組織有關(guān)信息，了解員工對組織的想法從而及時解決分歧統(tǒng)一行動，并能通過征詢意見來調(diào)動員工的積極性。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，層級不斷增多，往往出現(xiàn)溝通困難、信息不對稱的問題，而且易形成官僚等級現(xiàn)象。由于知識型員工具有強烈的參與動機，他們希望通過及時獲得公司的發(fā)展?fàn)顩r的信息共同參與公司的管理與決策，而溝通障礙的存在使得他們的需要得不到滿足，這就在一定程度上打擊了知識型員工的工作積極性，也使得組織運作容易出現(xiàn)問題，不利于組織 的二、長知識型遠員工的發(fā)激展勵對策分。析對知識型員工的激勵應(yīng)遵循以下四個原則：針對性原則、明確性原則、適用性原則、創(chuàng)新性原則。另外還需滿足以下幾個方面的需 足金要錢財富需。要（1）薪酬福利激勵?？梢圆捎眉寄芄べY制，它是相對于崗位工資制而言的，不是根據(jù)個人的職稱或職位，而是根據(jù)員工掌握了多少技能及能做多少種工作來確定工資等級。在福利方面，鑒于知識型員工的獨立性和差別性的特點，對其實施福利激勵可采取自助餐式的福利計劃，即由企業(yè)設(shè)計出一系列合適的福利項目，然后由知識型員工根據(jù)自己的需要進行選擇，增強福利項目的激勵作用。此外，對于為企業(yè)做出很大貢獻的知識型員工，可以給與一定的特殊性福利，這種福利是指企業(yè)中少數(shù)特殊群體單獨享有的福利，包括提供寬敞住房、提供專車接送、發(fā)放特殊津貼、享受全家度假等。特殊性福利通過差異化的方式使知識型員工獲得額外利益，為員工帶來了心理上的自豪與滿足。（2）對知識型員工的工作提供資金、物質(zhì)等方面的支持。除了對知識型員工個人進行薪酬激勵外，還可以對其工作給予一定的資金、物質(zhì)支持。由于知識型員工的工作大多是通過項目小組這種團隊形式進行的，項目任務(wù)完成的好壞直接關(guān)系到小組內(nèi)每個員工的切身利益。通過授權(quán)為團隊提供其創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，也包括對人員調(diào)用。此外，還可以給予團隊一定的項目獎金，激發(fā)知識型員工相互配 個人成長與發(fā)展需求 合，共同推動項目的完成。（1）健全人才開發(fā)與培養(yǎng)機制，為員工提供更多的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)機會。美國管理學(xué)大師托馬斯指出：“企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作?！睆男枰獫M足的激勵理論分析，在工作中對自我實現(xiàn)的要求很強。企業(yè)應(yīng)該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機會，這可使他們了解其專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展，從而具備終身就業(yè)的能力。（2）完善晉升機制，制定科學(xué)的職業(yè)生涯體系。企業(yè)在發(fā)揮知識型員工作用的同時，應(yīng)