【正文】 第一篇：金融科學(xué)發(fā)展觀調(diào)研報告科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)下的成都分行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作調(diào)研報告一、本次調(diào)研的背景和意義為有效貫徹科學(xué)發(fā)展觀對銀行經(jīng)營管理的指導(dǎo)作用，積極推進我行營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的進程，分行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型調(diào)研組圍繞營業(yè)網(wǎng)點的功能分區(qū)、營業(yè)環(huán)境、業(yè)務(wù)流程、營銷體系、管理體制等方面，對我行重點網(wǎng)點、他行優(yōu)秀網(wǎng)點進行了調(diào)研。通過聽匯報、召開座談會、查看營業(yè)現(xiàn)場等多種形式，分行調(diào)研組對我行營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀和存在的問題有了較為清晰地認識，學(xué)習(xí)了兄弟分行和其他銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的先進經(jīng)驗。此次調(diào)研充分運用科學(xué)發(fā)展觀的思維方式，深入發(fā)掘網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的實質(zhì)和內(nèi)涵，總結(jié)出若干推進我行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的重要措施，對加快我行營業(yè)網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型具有一定的指導(dǎo)意義。二、我行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀自2010年下半年啟動營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作以來，我行先后開展了低效網(wǎng)點撤并、跨區(qū)域網(wǎng)點劃轉(zhuǎn)、業(yè)務(wù)人員配備、“一點一策”網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方案審議、網(wǎng)點制度建設(shè)等一系列工作，取得了階段性的工作成果。（一）網(wǎng)點整合優(yōu)化基本完成2010年下半年，我行對轄屬網(wǎng)點進行了整合優(yōu)化，撤銷了81家低效網(wǎng)點，劃轉(zhuǎn)了42家跨區(qū)域網(wǎng)點?，F(xiàn)有653家網(wǎng)點按級別劃分，分行營業(yè)部1家，一級支行45家，二級支行176家，分理處318家，儲蓄所37家。通過整合優(yōu)化，我行網(wǎng)點總數(shù)大幅減少，網(wǎng)點布局得到優(yōu)化，基本實現(xiàn)了網(wǎng)點的行政區(qū)劃管理。（二）網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方案初步形成按照《網(wǎng)點轉(zhuǎn)型實施方案》的要求，根據(jù)網(wǎng)點的儲蓄存款規(guī)模和個人優(yōu)質(zhì)客戶數(shù)量，我行將轄屬營業(yè)網(wǎng)點劃分為四種類型，即區(qū)域理財中心、綜合理財網(wǎng)點、綜合理財網(wǎng)點、其他營業(yè)網(wǎng)點。對于上述四類網(wǎng)點，分行制訂了差異化的網(wǎng)點裝修改造方案，配備了相應(yīng)的業(yè)務(wù)人員。對于擬轉(zhuǎn)型為區(qū)域理財中心或綜合理財網(wǎng)點且有裝修改造需求的網(wǎng)點，一級支行制定“一點一策”網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方案，黨委審核通過后遞交分行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型審議會審議，并按照“網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方案確認函”的要求組織實施網(wǎng)點轉(zhuǎn)型；對于其他類型的網(wǎng)點，“一點一策”網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方案由分行網(wǎng)點管理辦公室審核，一級支行按照相應(yīng)要求組織實施。目前，分行召開了四次網(wǎng)點轉(zhuǎn)型審議會，共審議35個網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型方案，審議結(jié)果全部為同意。在35個網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方案中，擬轉(zhuǎn)型為區(qū)域理財中心的網(wǎng)點有27家，擬轉(zhuǎn)型為綜合理財網(wǎng)點的網(wǎng)點有7家，擬轉(zhuǎn)型為獨立理財通道的網(wǎng)點有1家。對于擬轉(zhuǎn)型為區(qū)域理財中心的50家網(wǎng)點，分行四次審議會共審議27家，尚未審議的網(wǎng)點有12家，無需分行審議的網(wǎng)點有11家。（三）網(wǎng)點人員配備基本到位分行人力資源部公布了現(xiàn)有網(wǎng)點的分類清單，其中區(qū)域理財中心46家，綜合理財網(wǎng)點199家，獨立理財通道303家，其他營業(yè)網(wǎng)點103個。參照不同類型網(wǎng)點的業(yè)務(wù)數(shù)量和人員素質(zhì)等因素，分行為全部網(wǎng)點定崗定編，配備了相應(yīng)的業(yè)務(wù)和管理人員。（四）網(wǎng)點制度建設(shè)逐步形成自網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作啟動以來，分行開始了網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的相關(guān)制度建設(shè)。目前，分行已經(jīng)實施《網(wǎng)點轉(zhuǎn)型實施方案》，起草了《營業(yè)網(wǎng)點業(yè)務(wù)分區(qū)流程》《營業(yè)網(wǎng)點行政事項變更操作規(guī)程》、《網(wǎng)點轉(zhuǎn)型審議會工作規(guī)則》、《營業(yè)網(wǎng)點選址及裝修改造操作規(guī)程》等網(wǎng)點管理文件，正在開發(fā)網(wǎng)點管理信息系統(tǒng)（nmis）、聯(lián)網(wǎng)液晶屏等網(wǎng)點管理和營銷系統(tǒng)。三、我行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型過程中存在的問題 總體上看，我行網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型工作推進比較順利，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型取得了一定成效。但與總行和分行黨委的要求相比，仍有一定差距，存在一些亟待解決的問題。（一）網(wǎng)點布局不盡合理從營業(yè)網(wǎng)點的地域分布來看，市區(qū)網(wǎng)點的數(shù)量較為合理，但部分新建高檔生活區(qū)內(nèi)未布臵我行營業(yè)網(wǎng)點；郊區(qū)網(wǎng)點主要集中在經(jīng)濟發(fā)達區(qū)域，覆蓋效果一般；縣城的營業(yè)網(wǎng)點數(shù)量偏多，且大部分網(wǎng)點的效益較差。此外，部分商業(yè)、居民密集區(qū)沒有設(shè)立網(wǎng)點或網(wǎng)點密度不夠，與他行相比缺乏競爭優(yōu)勢。與經(jīng)營業(yè)務(wù)量相比，部分網(wǎng)點的營業(yè)面積偏小，不具備改造的價值；而部分網(wǎng)點營業(yè)面積過大，無法充分利用現(xiàn)有物理空間，造成一定程度的浪費。個別網(wǎng)點相距太近，周邊環(huán)境無較大規(guī)模的居民區(qū)，且附近無停車場所，經(jīng)營效益不高。（二）網(wǎng)點功能分區(qū)簡單我行現(xiàn)有網(wǎng)點的功能分區(qū)普遍較少，大部分網(wǎng)點只有現(xiàn)金業(yè)務(wù)區(qū)、自助銀行區(qū)和休息等候區(qū)，缺少非現(xiàn)金業(yè)務(wù)區(qū)、電子銀行體驗區(qū)、綜合理財區(qū)、產(chǎn)品展示區(qū)等重要區(qū)域，無法有效分流低端客戶和低效業(yè)務(wù)，無法為高端客戶提供優(yōu)質(zhì)快捷的服務(wù)，不能有效滿足市場的多樣化需求。（三）網(wǎng)點裝修改造滯后我行大部分網(wǎng)點的改造時間在2005年以前，有的網(wǎng)點甚至十幾年未經(jīng)改造，這些網(wǎng)點的外檐和內(nèi)部裝修陳舊，與同業(yè)優(yōu)秀網(wǎng)點在外觀上的差距較為明顯。按照分行《網(wǎng)點轉(zhuǎn)型實施方案》的工作安排，分行完成了絕大部分區(qū)域理財中心和亟需改造綜合理財網(wǎng)點的裝修平面圖審議，但由于總行一級標(biāo)志視覺識別系統(tǒng)和視覺形象方案尚未確定等原因，我行無法設(shè)計營業(yè)網(wǎng)點裝修效果圖，亦無法開展招標(biāo)等裝修改造工作，不能快速推進包括網(wǎng)點搬遷與改造在內(nèi)的網(wǎng)點物理格局轉(zhuǎn)型。（四）業(yè)務(wù)流程尚未梳理清晰營業(yè)網(wǎng)點確定分類后，分行為各網(wǎng)點定崗定編的配備了業(yè)務(wù)人員，一線業(yè)務(wù)人員基本到位。由于業(yè)務(wù)流程尚未理清，銷售人員無法發(fā)揮銷售職責(zé)，營業(yè)現(xiàn)場管理不清晰，存在有人無事的現(xiàn)象；非現(xiàn)金業(yè)務(wù)和小額現(xiàn)金業(yè)務(wù)仍在高柜辦理，低柜人員和自助機具未得到充分利用，資源浪費較為嚴(yán)重。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)點節(jié)假日的業(yè)務(wù)量遠低于正常工作日的業(yè)務(wù)量，他行優(yōu)秀網(wǎng)點通常選擇節(jié)假日停業(yè)，而我行全部營業(yè)網(wǎng)點均在節(jié)假日（春節(jié)除外）正常營業(yè)，在一定程度上也造成了人力等資源的浪費。（五）對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型認識不到位基層行普通存在“網(wǎng)點轉(zhuǎn)型即網(wǎng)點裝修改造”的觀念，重視網(wǎng)點裝修，輕視業(yè)務(wù)流程改造、營銷隊伍建設(shè)、員工績效管理等方面的優(yōu)化改造。部分基層行管理者對“網(wǎng)點為什么要轉(zhuǎn)型、怎么轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)型有什么好處，不轉(zhuǎn)型有什么不利”等不甚了解，對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的重視程度不夠，思想觀念的轉(zhuǎn)變跟不上網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的進程?；鶎有袑W(wǎng)點轉(zhuǎn)型知識的普及宣傳還有待加強。（六）人員隊伍的知識技能和綜合素質(zhì)有待提高人力資源改革后，各營業(yè)網(wǎng)點的營銷崗位人員基本配臵到位，但相關(guān)人員的知識技能和綜合素質(zhì)還有待提高，尚不能滿足網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的要求。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的出發(fā)點是人員的轉(zhuǎn)型，最終落腳點也是人員的轉(zhuǎn)型。由于我行適應(yīng)新形勢需要的人力資源管理與績效管理尚未運用，作為從不同角度配合與推動網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的一線員工及管理人員的知識技能和綜合素質(zhì)，尚不能適應(yīng)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的新形勢和新要求，并集中表現(xiàn)為一線員工技能仍以交易處理型為主，營銷知識、篇二：公司調(diào)研報告內(nèi)蒙古送變電公司 學(xué)習(xí)實踐科學(xué)發(fā)展觀活動調(diào)研報告為深入扎實開展好學(xué)習(xí)實踐科學(xué)發(fā)展觀活動，掌握理論精髓，體現(xiàn)實踐特色，確保學(xué)習(xí)實踐活動收到實效，根據(jù)內(nèi)蒙古電力公司黨委《關(guān)于印發(fā)內(nèi)蒙古電力公司黨委深入開展學(xué)習(xí)實踐科學(xué)發(fā)展觀活動的調(diào)研方案的通知》（內(nèi)電黨組［2009］4號）要求，公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員緊緊圍繞電力公司和公司黨委確定的調(diào)研題目，結(jié)合各自分管的工作深入基層,進行了為期一個月的調(diào)查研究,廣泛聽取了廣大黨員干部和職工代表的意見和建議，認真查找了影響公司工作服務(wù)科學(xué)發(fā)展的突出問題，現(xiàn)將調(diào)研情況匯報如下：一、公司當(dāng)前現(xiàn)狀自2007年以來，公司在新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子的帶領(lǐng)下，樹立精細化管理理念，建立健全了二十多項管理制度，堅持用制度管人，按制度辦事，營造出了有利于企業(yè)核心價值觀形成的制度和文化環(huán)境，為公司今后的科學(xué)發(fā)展奠定了有利的管理基礎(chǔ)。為了提高企業(yè)在全國送變電市場的競爭力，進一步做大做強區(qū)內(nèi)及區(qū)外市場，公司采取一切有效措施，完善了市場開發(fā)體系，努力與電力體制改革的環(huán)境相適應(yīng)。公司內(nèi)部形成“以市場開發(fā)部牽頭，各分公司參與”的市場開發(fā)格局。讓市場意識滲透到企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，各個層面。同時公司不斷加強和完善公司內(nèi)部管理，創(chuàng)新管理機制和管理方法，推行了項目經(jīng)理承包經(jīng)營責(zé)任制、車輛管理改革、四部聯(lián)審摸清公司經(jīng)營狀況，調(diào)整工程取費辦法等等一系列卓有成效的改革措施，目前這些改革措施正在為企業(yè)提高效益發(fā)揮著巨大的作用。由于公司始終以提高企業(yè)效益為根本目標(biāo)，著力加強管理，公司的管理漏洞越來越少，干部、職工的工作積極性較以前有了很大提高，管理費用大大降低，公司、分公司效益及員工收入保持平穩(wěn)，職工隊伍安定團結(jié)，特別是公司購臵了450噸吊車以及創(chuàng)建了內(nèi)蒙古恒鑫鐵塔股份有限公司這兩件大事、實事，正是送變電公司認真貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀的集