【正文】 人力資源管理：培訓與開發(fā) 暨南大學管理學院 余 英 （經濟學博士 中國注冊會計師） 課前練習：方案設計 A公司正在對公司的中層管理人員進行項目管理培訓。假如你是 A公司培訓中心的負責人，請設計一份調查問卷，向被培訓人員了解本次的培訓效果。 課前提示 如何設計調查問卷？ 如何衡量培訓效果（包括哪些內容）？ 如何達到最好的培訓效果？ 如何確定培訓需求？ 如何起草培訓制度？ 如何實施培訓管理 …… 培訓與開發(fā) 在你購買一臺設備時 ， 你會留一部分錢用于維護 。 難道對人來說不也是這樣嗎 ？ —— 摩托羅拉總裁 培訓是提高企業(yè)競爭力的秘密武器 。 —— 國外某公司董事長卡斯沃里 培訓常?？梢蕴岣吖と说哪芰?， 給他們以動力 ， 反過來又會獲得更高的生產率和更大的獲利能力 。 —— 人力資源管理教授蒙迪和諾埃 培訓很貴 ， 不培訓更貴 。 —— 松下幸之助 企業(yè)的成功： 19世紀靠資本 ， 20世紀靠技術 ， 21世紀靠培訓 。 培訓的第一大誤區(qū)：培訓就是崗位職務培訓 培訓應當是全方位的，除了崗位職務培訓外，還應當有創(chuàng)新和學習能力、企業(yè)文化培訓等等。 崗位職務培訓是最基本的培訓，如果企業(yè)中的成員連最基本的崗位職務要求都達不到，企業(yè)不用說發(fā)展，就連生存恐怕都難。但是現(xiàn)代經濟的發(fā)展，一方面越來越需要協(xié)作精神，以合作求競爭，以競爭求發(fā)展，因此對員工除崗位的基本要求外還應該進行溝通能力，組織協(xié)調能力，沖突處理能力等方面的訓練。另一方面，由于企業(yè)所處商業(yè)環(huán)境日益多變，這要求企業(yè)能適應環(huán)境調整自身以及企業(yè)內成員適應環(huán)境調整自身。在此情形下，成員的學習能力和創(chuàng)新能力的培訓也就日顯重要。 除此之外，一個需要重視的培訓是企業(yè)文化的培訓，良好的企業(yè)文化是營造企業(yè)核心優(yōu)勢必不可少的基本要素。通用電氣（）公司之所以能取得如此驕人的業(yè)績，是與其實施的價值管理密不可分的。 第一講 培訓原則與培訓制度 第一講 培訓原則與培訓制度 一、培訓與開發(fā)的定義： 培訓：企業(yè)生產經營活動的一個環(huán)節(jié)。新雇員或現(xiàn)有雇員（對象），完成本職工作所必需的基本技能（內容）。 開發(fā)：管理開發(fā)。傳授知識、轉變觀念或提高技能，以改善當前或未來管理工作績效。 最大限度地使員工的個人素質與工作需求相匹配。改變員工工作行為，提高工作績效。 培訓與開發(fā)的關鍵：工作行為的有效提高。 案例：行為變化 在由公司舉辦的基層主管的培訓班上，帕特總是坐在前排。該培訓項目的主要內容是在工作中如何授權給員工。在教師講課時帕特會同意地點頭，她完全理解了為期兩天的研討班中所講的內容。培訓結束后帕特回到了所在部門，繼續(xù)采用 10年來一直遵循的管理模式，一種除了她自己外不對任何人授權的模式。雖然她理解了研討班提供的材料，但是她沒有應用所學的知識，從而未對組織產生益處。 二、實施培訓與開發(fā)的目的 提高工作績效水平 ， 提高員工工作能力 。 增強組織或個人的應變和適應能力 。 提高和增強員工對組織的認同 。 三 、 現(xiàn)代企業(yè)培訓與開發(fā)工作的特性 經常 超前：理論前沿 （ 太多的理論等于沒有理論；人類所承受的災難 ， 更多的不是大自然造成的 ， 而是我們所抱的錯誤思想造成的；人類歷史的滾滾向前 ， 正是來源于對新思想的信奉 ） 后延：長期目標 ， 適應變化的環(huán)境和市場需求 培訓的新變化 培訓目標由管理知識傳授轉變到提高市場競爭能力 企業(yè)管理從內生性到外向性，重視經理人員非常規(guī)性的創(chuàng)新能力、駕馭市場能力和開拓進取等方面能力的培養(yǎng) 。例如，印第安娜大學和麻省理工學院的巴森商學院將傳統(tǒng)的 必修課程中的金融，市場、統(tǒng)計和會計課的課時大量壓縮，代之以名為“創(chuàng)造性思維與統(tǒng)籌決策”的多學科相互交叉的系列課程。丹佛爾大學商學院的研究生院則大量壓縮經濟學、法學等常規(guī)性課程，用多于常規(guī)的時間給學員開設“環(huán)球時代管理”的綜合性課程。以斯隆管理學院為代表的企業(yè)經理人員培訓計劃中，則著重強調創(chuàng)新管理和現(xiàn)代生產管理方面的內容。 培訓內容由著重理論學習轉變到注重提高解決企業(yè)實際問題的能力 培訓的新變化 培訓取向由主要面向全業(yè)內部和國內市場，轉變到面向國際市場，旨在提高國際開發(fā)經營能力 ：日本的“國際人”培訓；德國大眾的“世界經理人”培訓；韓國的“世界文化”培訓 培訓管理由企業(yè)或培訓機構的個別行為轉變到國家或地區(qū)的戰(zhàn)略行為 培訓形式由單純的封閉式課堂教學轉變到注重實踐提高商業(yè)行為能力（瑞典哥德堡的喬爾馬斯工業(yè)大學開設的企業(yè)家實用研究生課程班） 培訓的第二大誤區(qū)：可有可無 持這種觀點的企業(yè)認為培訓是一件可有可無的事情，或者認為培訓只不過是那些高新技術企業(yè)才應該重視的事，至于傳統(tǒng)產業(yè)企業(yè)就沒有這個必要。 這種觀點的根源是一些企業(yè)，特別是一些企業(yè)的經營者對培訓的重要性認識仍然比較模糊。 培訓的重要性：一、一般的培訓，尤其是針對性強的職業(yè)培訓，可以直接提高員工的工作熟練程度和工作效率；二、涉及企業(yè)文化的培訓則可以提高企業(yè)員工的團結和協(xié)作精神，提升凝聚力和士氣，從長遠上促進企業(yè)的發(fā)展；三、在企業(yè)改制和戰(zhàn)略調整時，培訓可以幫助目前已不適應崗位要求的員工達到崗位要求，從而留住歸屬感較強和已適應企業(yè)文化的成員，降低外部招聘可能帶來的一些不利影響。第三點對我國的一些國有企業(yè)尤為重要。 四、企業(yè)培訓部（中心） 任務：職工的知識 、 技能與態(tài)度；企業(yè)的管理水平 、產品質量和經濟效益；提高職工的工作能力和對企業(yè)的責任感；激勵職工 ， 減少流失；幫助企業(yè)解決經營管理業(yè)務中的問題 ， 促進企業(yè)的生產發(fā)展和服務升級 。 職能：制定年度培訓計劃 ， 檢查執(zhí)行情況；制度年度培訓預算；了解各級各類人員的培訓需求 ， 制定相應的培訓計劃；安排培訓課程與活動；管理職工培訓檔案；開發(fā)和充分利用培訓資源 ， 服務于企業(yè)培訓業(yè)務 。 五、培訓的 7大基本原則 戰(zhàn)略原則：企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略 ， 實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標 （ 最終目的 ） —— 既要符合企業(yè)整體發(fā)展需要 ， 又要滿足目前工作需要 （ 所以每一個培訓項目實施前都要進行培訓需求調查 ） ；以戰(zhàn)略的眼光考慮和組織培訓工作 。 長期性原則：大量人力 、 物力的投入可能會影響當前工作 。 投入就有效果 （ 知識 、 技能 ） /后延性 （ 態(tài)度 、觀念等 ） 。 培訓的長期性原則：摩托羅拉對員工的教育培訓 在摩托羅拉，教育培訓既是公司的責任，也是員工個人的權利和發(fā)展機會。該項承諾支持員工在技術和能力方面尋求發(fā)展，提供多種類型的職業(yè)培訓并鼓勵員工參加。每一個新員工都要接受入職教育培訓，培訓課程包括摩托羅拉發(fā)展史、企業(yè)文化、員工教育與發(fā)展計劃、公司人力資源部的相關政策、公司的規(guī)章制度及獎懲條例。公司每年為每個員工提供各種層次的在職培訓，在美國，公司與菲尼克斯大學合作為員工提供在職培訓。公司在教育培訓方面的持續(xù)投入，使員工在技術、知識和能力上不斷提高，故此摩托羅拉在同業(yè)競爭中一直保持領先地位。 五、培訓的 7大基本原則 按需施教 、 學以致用：掌握技能 、 完成工作 ， 提高企業(yè)經濟效益 （ 最終目的 ） ；知識 、 技能和態(tài)度 （ 內容 ） ；從工作實際需要出發(fā) （ 與職位 、 培訓對象的年齡 、 知識結構 、 能力大小 、 思想等結合 ） 。 觀點：培訓員工的態(tài)度、知識與技能 員工在工作中的績效取決于員工的態(tài)度 ， 知識 ， 技能這三個因素 。如果員工在這三個方面得到提高就會大大地提高工作的績效 ， 這正是許多企業(yè)培訓員工的目的 ， 但企業(yè)在培訓時沒有注意到 ， 其實態(tài)度 ， 知識 ， 技能是三個不同的范疇 ， 需要用不同的方法培訓 。 態(tài)度是指員工對待工作的看法 。 一個員工對待工作的態(tài)度是長期逐漸形成的 ， 不可能通過幾天的培訓就可以改變 ， 而在一個公司中薪資福利和公司的管理對員工態(tài)度的影響遠遠大于培訓的影響 ，所以在最初的定義中 ， 態(tài)度是不可以培訓的 。 希望通過培訓來改變員工的態(tài)度是現(xiàn)在企業(yè)在做培訓中常犯的一個錯誤 。 制度改變人的態(tài)度 。 員工的知識是通過長期的學校教育和不斷的自學取得的 ， 對于一個在職員工 ， 其主要任務是工作 ， 同時他們也沒有時間進行系統(tǒng)的理論知識的學習 。 觀點：培訓員工的態(tài)度、知識與技能 員工培訓的重點是工作技能。 ◎技能是一個人在工作中的行為，而這種行為是在工作中自然流露的習慣行為。習慣行為的關鍵是習慣，而不是你是否知道，是否會做，所以培訓習慣行為就必需反復演練，使它成為習慣。所以培訓中的重點應該是對行為的反復練習，這才是培訓的目的。而我們現(xiàn)在還經常聽到在培訓中要少練習多講解的要求，光知道了沒有用處，這是對公司培訓費用最大的浪費。很多培訓人員和學員沒有認識到這一點，在培訓中追求新的理論，新的知識，對行為的演練不屑一顧，這是現(xiàn)在企業(yè)培訓中最大的誤區(qū)。 ◎至今我們仍然用的銷售技巧是美國人 K 1930年提出的專業(yè)銷售技巧，許多銷售人員追求更新的更有效的銷售技巧卻沒有養(yǎng)成一個專業(yè)的交換名片的習慣行為。 觀點：培訓員工的習慣行為 要培訓習慣行為 ， 培訓課程在設計中就要使學員的演練成為課程的重點和主要內容 。 許多跨國公司的銷售培訓都有 34天 ， 就是因為加大了學員演練的時間 。 要培訓習慣行為就必需有足夠寬敞和靈活的培訓場地 。 并不是 20人培訓就租用 20人的會議室 ， 培訓不是會議 ， 20人的培訓至少要租用 50人的會議室 。 培訓習慣行為是一個長期的過程 ， 所以培訓的真實效果并不是在培訓結束時能夠評估的 ， 培訓結束時能評估的僅僅是培訓員的培訓技巧 。 培訓的真正效果取決于學員是否在工作中反復地應用學習的行為 ， 而學員通常不會主動地使用一種不熟悉的行為 ， 這就要求必需有人能夠提醒督促他們在工作中使用這些行為 ， 而這個人正是學員的主管經理 。 所以培訓的效果掌握在主管經理的手中 。如何轉變經理人員的角色認知 ， 使他們從過去監(jiān)督 ， 控制轉向激勵輔導將是企業(yè)培訓成功的關鍵 。 五、培訓的 7大基本原則 全員教育培訓和重點提高相結合：所有員工（ 基礎 ） ；重點培訓對企業(yè)發(fā)展有關鍵作用的領導人才 、 管理人才和工作骨干 ， 優(yōu)先培訓急需人才；職務分析 （ 任職標準 ） ；內容兼顧專業(yè)知識技能與職業(yè)道德 。 主動參與：每年度末的 “ 年度培訓需求表 ”（ 員工申請 —— 負責人確定主要和次要的培訓內容 ） 。 重點培訓：波音公司的領導培訓 領導培訓是波音公司最具特色的員工培訓項目。所有擔任領導職務的波音經理和員工，都有資格參加領導培訓中心的課程。目前，該中心主要培訓那些職業(yè)生涯轉型的經理們。 核心課程包括“向經理層過渡”、“當好中層經理”、“戰(zhàn)略領導研討會”、“高級管理人員項目”以及“全球領導人項目”。這些課程旨在滿足領導者在個人職業(yè)生涯中各個時期的教育需要。 為開發(fā)這些核心課程，全公司的經理和高級管理人員都要明確指出其事業(yè)轉折點。所謂轉折點是指他們離開自己熟悉的工作崗位，承擔起與以往不同、更具挑戰(zhàn)性的新職責的時期。他們普遍認為存在著５個事業(yè)轉折點：第一次擔任管理職務；準備擔任中層管理職務；準備擔任高級管理職務；擔任高級管理職位的初期；迎接作為全球領導人的挑戰(zhàn)。在不同時期公司會安排不同的課程。 四種領導才能：商業(yè)領導才能、經營領導才能、人力資源管理領導才能以及人性化領導才能。 觀點：大多數(shù)公司人力資源培訓中的“馬太效應” 大學畢業(yè)后四年 ， “ 路徑依賴 ” ， 分形與混沌理論中 “ 對初始條件的無限依賴 ” 。 公司缺乏規(guī)范的體制 。 注重入職教育 ， 而忽視在崗人才開發(fā) 不計培訓成本 、 培訓效益不佳 培訓原則：從被動到主動 中國的雇員習慣于將培訓視作一個被動的過程，他們只感興趣于講師所教的內容以及布置的作業(yè)。導致了中國企業(yè)內部中個人權力“小王國”現(xiàn)象，員工被要求不能偏離其限定的權限，從而產生了畏避風險、依賴上級等特殊文化現(xiàn)象。 要扭轉我國企業(yè)員工的被動習慣，可以從培訓的主動開始第一步。在這方面，外企的做法值得效仿。 朗訊公司決定，要讓每位管理人員和２４００名網(wǎng)絡系統(tǒng)銷售人員都制定自己的個人發(fā)展計劃。 案例：松下電器員工培訓的申請方式 為了適應事業(yè)的發(fā)展 ， 松下公司人事部門規(guī)定了下列培訓申請辦法： 第一 ， 自己申請制度：員工工作一段時間后 ， 可以自己主動向人事部門 申請 ， 要求調動和升遷 ， 經考核合格 ， 也可以提拔使用 。 第二 ， 社內招聘制度：在職位有空缺時 ， 人事部門也可以向公司內部招聘適當人選 ， 不一定非在原來單位中論資排輩依次提撥 。 第三 ， 社內留學制度：技術人員可以自己申請 、 公司批準 、 到公司內辦的學術或教育訓練中心去學習專業(yè)知識 。 公司則根據(jù)發(fā)展需要 ， 優(yōu)先批準急需專業(yè)的人才去學習 。 第四 ， 海外留學制度：定