【正文】 研發(fā)項目管理 1 內(nèi)容提要 一、前言 二、項目和項目管理的概念 三 、 項目組建 四 、 項目計劃制定 五 、 項目計劃控制 六 、 市場意識 七 、 知識產(chǎn)權 八 、 質(zhì)量控制 九 、 成本意識 十 、 主要流程簡介 十一 、 項目人力資源管理 十二 、 項目管理知識 研發(fā)項目管理 2 一、前言 項目管理是二十世紀 50年代末期發(fā)展起來的一種計劃管理方法。它一經(jīng)出現(xiàn)就為全世界所矚目。 1957年，美國杜邦公司用這種方法進行設備維修，使維修停工時間由原來的 125小時銳減為 78小時； 1958年，美國人運用項目管理技術，一舉使北極星導彈設計周期縮短整整兩年。 60年代以來，項目管理在航空、航天、醫(yī)學、化工、制造、財務、廣告、法律等領域得到了廣泛的應用，并且范圍還在不斷地拓展。時至今日，項目管理技術已經(jīng)在眾多領域發(fā)揮著不可或缺的作用。 3 二、項目和項目管理的概念 什么叫項目： 項目是一種臨時的努力，旨在創(chuàng)造出產(chǎn)品和服務。 例如： 研究新產(chǎn)品或新服務。 實施結(jié)構(gòu)、人員配置或機構(gòu)作風的變革； 設計新的電話機； 建造大樓或設施； 貫徹政府機關的行動； 執(zhí)行新的業(yè)務程序或過程。 4 二、項目和項目管理的概念 項目的特征： ?具有特定而明確的最終目標 ?具有具體的開始和結(jié)束日期 ?用合同、任務書或文件的形式發(fā)布 ?每個項目可能只發(fā)生一次 ?涉及成本、風險和時間管理計劃 ?對具體的結(jié)果有明確的描述 ?支持企業(yè)的戰(zhàn)略或業(yè)務發(fā)展 ?靠項目團隊的努力來實現(xiàn) 5 二、項目和項目管理的概念 討論： 每一組根據(jù)項目的定義和項目的特征討論確定一個可行的項目（將要進行的）； 選代表向其他小組介紹你們的項目； 寫下項目的名稱； 本次培訓將對此假定的項目進行反復演練。 6 二、項目和項目管理的概念 什么叫項目管理： 項目管理就是把知識、技能、工具和技術應用到項目活動中去，以滿足或超過項目投資者的要求和期望。 滿足投資者的要求和期望將涉及下述各因素間對競爭性需求進行的平衡： 范圍、時間、成本和質(zhì)量； 具有不同要求和期望的投資者； 已識別需求及潛在需求 (期望 )。 7 二、項目和項目管理的概念 項目管理全過程包括以下工作： ?制定技術目標 ?組建項目組 ?制訂項目計劃 ?處理范圍變化 ?控制實際進展 ?整理、完善技術檔案 ?形成知識網(wǎng)絡 8 二、項目和項目管理的概念 項目管理中的重大挑戰(zhàn)： ?系統(tǒng)規(guī)模與復雜性的增長 ?對技能專業(yè)化要求增加 — 科學家、工程師、技術員、經(jīng)理 ?組織及人員目標的不同 ?組織適應于快速變化環(huán)境的困難 ?創(chuàng)造性努力的獨特性 缺乏由經(jīng)驗得來的標準，以指導在嚴格的時間、費用限 制下有目的地研究發(fā)展工作 不確定性工作起主導作用 9 二、項目和項目管理的概念 影響項目成功的因素 ： ?項目的目標、范圍是否明確； ?是否獲得領導的積極支持； ?項目的組織是否健全、穩(wěn)定； ?是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道； ?是否具有有效、全面的項目管理，嚴格的變更控制； ?是否建立了良好的、積極的、團隊合作的工作氛圍； ?項目經(jīng)理 PM的經(jīng)驗； 10 二、項目和項目管理的概念 項目失敗的主要因素 ： ?項目目標不明確 ?缺乏有力的領導 ?缺乏高層管理者的支持 ?技術問題沒有解決 ?不合理的預測 ?跨部門協(xié)作不得力 ?計劃和控制不力 ?過多的不可控變動 ?責、權、利不清 ?資源配備、供給欠佳 ?缺乏有效的溝通 ?項目經(jīng)理缺乏魅力、影響力 11 二、項目和項目管理的概念 了解公司的情況 ： 了解公司的企業(yè)文化、戰(zhàn)略、業(yè)務、流程、組織結(jié)構(gòu)與職責、人員狀況等，有利于項目管理的效率提高和項目成功率的提高 12 二、項目和項目管理的概念 了解公司的企業(yè)文化 了解公司的組織結(jié)構(gòu)與職責 ?明確直接領導是誰 ?明確直接下級是誰 ?怎樣對上級有效的匯報 ?怎樣對下級明確的指示 ?怎樣與各層人員有效的溝通 13 二、項目和項目管理的概念 了解公司的流程 集成產(chǎn)品開發(fā)流程的概念 ： 80年代開始，并行工程開始得到應用，通過改進產(chǎn)品開發(fā)流程，使產(chǎn)品開發(fā)的早期階段能及早考慮下游的各種因素，達到縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品開發(fā)成本，從而增強企業(yè)競爭能力的目標。 高效產(chǎn)品開發(fā)流程的精髓，強調(diào)產(chǎn)品開發(fā)不僅是研發(fā)人員的職責，而是市場、研發(fā)、工程、制造、客服和投資分析等相關部門協(xié)作的跨部門流程，產(chǎn)品的競爭力體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)流程的管理上。 14 二、項目和項目管理的概念 集成產(chǎn)品開發(fā)流程 ： 市場驅(qū)動的研發(fā) 按產(chǎn)品做計劃而不是按部門做計劃 對顧客負責而不是對老板負責，對事負責而不是對人負責 15 三、項目組建 項目調(diào)研 ： 在進行產(chǎn)品預研和立項之前應該做好充分的調(diào)研工作，調(diào)研內(nèi)容包括： ?市場可行性調(diào)研 ?技術可行性調(diào)研 ?經(jīng)濟及成本可行性調(diào)研 ?知識產(chǎn)權調(diào)研 調(diào)研過程中，應該充分利用資源共享的平臺，與各職能部門及分支機構(gòu)進行信息的交流，同時要咨詢相關專家的意見，而不要單單利用個人的力量去闖蕩。 16 三、項目組建 項目預研 ： ?何時進行預研 當該產(chǎn)品或項目在市場前景不明確、技術難度較大且暫無良好解決方案，該產(chǎn)品生產(chǎn)困難或較難發(fā)揮公司總體研發(fā)能力，但該項目有可能成為市場新的增長點或與公司戰(zhàn)略相符，這時該項目可進入預研階段。 ?預研的目的 通過預研對整個產(chǎn)品在開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等各個環(huán)節(jié)（全流程）上運作做出評估或?qū)Υ嬖诘募夹g /非技術難點尋找解決方法，以減少公司開發(fā)該項目的風險。 17 三、項目組建 項目預研 ： ?預研過程 項目進入預研后，由職能部門根據(jù)預研項目的性質(zhì)、難度、相關人員的技術背景、目前工作安排等各種因素，草擬預研組人員名單并報請相關組織批準。然后職能部門根據(jù)市場情況、人力配備、待預研解決的問題性質(zhì)等因素制訂預研的“目標計劃”，并以“預研任務書”形式正式備案。預研組根據(jù)任務書進行多方面的跟蹤研究，并取得階段性成果，最后由相關組織（專家組）對階段成果進行評審，決定是否轉(zhuǎn)立項或繼續(xù)預研。 18 三、項目組建 市場可行性分析 ： 在商言商，我們所進行的一切活動都是為了滿足客戶的需求和市場的需要。因此，項目經(jīng)理在立項前要廣泛收集各方面的市場信息，充分重視市場可行性分析，為決策結(jié)構(gòu)提供重要的立項依據(jù)。進行市場可行性分析應注意如下問題： 項目經(jīng)理從思想上充分認識到市場可行性分析的重要性，客觀、現(xiàn)實地分析市場，而不應過與樂觀或簡單應付 立項之前應多方面收集新產(chǎn)品的各種信息（包括已有廠家情況和市場總體情況） 對待立項產(chǎn)品未來發(fā)展趨勢的預測和分析 19 三、項目組建 需求：客戶并不總是知道自己想要什么 ?他們知道他們不想要什么 ?當產(chǎn)品市場推介到一定程度，產(chǎn)品有了雛形之后，客戶可能會意識到新的需求 ?看到樣機時，客戶知道他們想要什么 ?要認真地考慮客戶需求 如果一個產(chǎn)品包沒有被目標客戶所使用、使用不夠或錯誤地使用，則該產(chǎn)品可被視為一個失敗的產(chǎn)品。 20 三、項目組建 《預研項目建議書》模板示例： 1綜述 2項目背景和必要性 3預研目標 、主要技術指標和參數(shù) 4技術可行性 、測試驗收標準和方法 5知識產(chǎn)權可行性 分利用 6市場可行性 7經(jīng)濟可行性 8預研項目計劃 、財、物、信息等資源 、評審及測試驗收 9其它 21 項目的組織形式： ?職能型組織結(jié)構(gòu) 不注重客戶，人們強烈忠誠于自己的部門，而不是項目或客戶；但減少了重復工作，有專業(yè)化的好處。 ?項目型組織結(jié)構(gòu) 成本低效，項目間缺乏知識信息交流；但能控制資源，對客戶高度負責。 ?矩陣式組織結(jié)構(gòu) 三、項目組建 22 矩陣式組織結(jié)構(gòu) ： 主要特征： ?組織中存在“兩個上級”系統(tǒng) ?雙重評價系統(tǒng)與控制系統(tǒng) ?各層次人員各有其獨特的重要作用 ?職能部門往往有雙重領導責任 三、項目組建 23 矩陣式組織結(jié)構(gòu) ： 優(yōu)點： ?有利于加強責任制 ?有利于充分利用技術部門的人力與物力 ?有利于員工的專業(yè)增長 ?有利于擴展員工的知識面與眼界 ?易于適應工作任務與客觀需要的變化 ?有助于效益的提高 ?有利于高層領導集中精力于全面性、長遠性、戰(zhàn)略性的決策 三、項目組建 24 矩陣式組織結(jié)構(gòu) ： 缺點與困難： ?為保持兩個系統(tǒng)之間的平衡，需要管理上進行不斷的調(diào)整 ?需要在管理上不懈努力，以達到較高的經(jīng)濟效益 ?雙重報告制度引起矛盾和混亂 ?渠道的增生會創(chuàng)造信息的阻塞 ?責任的重疊會引起競相爭奪地盤和使考核困難 ?由于距離遠、語言、時間、文化等相去太遠，這種混亂與矛盾也不易處理和解決 三、項目組建 25 矩陣式組織結(jié)構(gòu) ： 應注意的問題： ?兩個系統(tǒng)的經(jīng)理在制訂計劃要協(xié)商進行，包括計劃的調(diào)整和人員的變動應相互周知 ?考評應由兩個系統(tǒng)的經(jīng)理綜合平衡考慮 ?費用的核算應按項目開發(fā)時間和計劃分攤 ?項目經(jīng)理對項目的全流程負責 ?兩個系統(tǒng)的經(jīng)理應溝通靈活處理協(xié)調(diào)以及時滿足客戶和市場需求 三、項目組建 26 三、項目組建 組建項目組 ： 一個實力強大、團隊合作的項目組是項目的核心，也是項目成功的保障。作為項目經(jīng)理，為了整個項目組的成功，不僅要給予項目組成員技術指導及管理方面的專門知識，還得加上你無形而具深義的熱情和支持。營造一個團結(jié)而寬松的工作氛圍是項目經(jīng)理的基本職責之一。因次，在組建項目組時你就得從以下方面考慮： 建立一個結(jié)構(gòu)合理的項目組 尋找合適的人選，熟悉他們技術方面管理方面的長處和弱點，了解他們的能力 樹立并保持項目組的團隊精神 爭取管理部門的支持 項目組內(nèi)經(jīng)常的有效的溝通 27 三、項目組建 不同管理層次的跨部門團隊對不同類型的決策負責 ： 硬件開發(fā) 軟件開發(fā) 財務硬件市場銷售 軟 件 市 場 銷 售 生產(chǎn)供應 采購 制造 劃分硬件開發(fā) 軟件開發(fā) 財務硬件市場銷售 軟 件 市 場 銷 售 生產(chǎn)供應 采購 制造 角 色 ： 開 發(fā) 提 供 的 方 案 ， 執(zhí) 行 合 同角 色 ： 管 理 區(qū) 段 組 合 ， 授 權 投 資I P M T 集 成 產(chǎn) 品 管 理 團 隊P D T 產(chǎn) 品 開 發(fā) 團 隊 28 三、項目組建 組建產(chǎn)品開發(fā)團隊 PDT： 29 三、項目組建 項目經(jīng)理的角色及義務 : 領導項目組指 導 產(chǎn) 品 從 概 念 設 計 到 市 場 接 受保 證 實 現(xiàn) 設 計 、 收 益 、 市 場 份 額 及 利 潤 目標解 決 沖 突管 理 項 目制 定 項 目 計 劃 及 預 算確定 / 管 理 參 與 項 目 的 人 員 / 資 源 （ 與 職 能部 門 經(jīng) 理 協(xié) 調(diào) ）跟 蹤 相 對 于 項 目 基 線 的 進 展與 管 理 層 溝 通提 供 項 目 進 展 狀 況準 備 并 確 定 決 策 評 審 點作 為 產(chǎn) 品 領 導提 供 對 項 目 組 成 員 的 工 作 績 效 評 審 的 輸 入高 級 管 理 組項 目 領 導職 能 部 門 領 導核 心 小 組 成 員30 三、項目組建 PDT小組成員的角色及義務 : 小 組 的 職 能 專 家解 決 問 題在 設 計 和 項 目 決 策 時 代 表 職 能 部 門共 同 負 責 小 組 的 最 終 結(jié) 果對 計 劃 、 預 算 、 關 鍵 問 題 等 的 進 展 情況 進 行 匯 報對 功 能 部 門 的 交 付 負 責與 職 能 部 門 的 橋 梁向 職 能 部 門 經(jīng) 理 匯 報 項 目 情 況應 用 職 能 部 門 的 策 略 、 工 具 和 標 準協(xié) 同 外 圍 小 組 的 活 動管 理 職 能 部 門 的 項 目 計 劃 和 預 算負 責 P D T 與 職 能 部 門 間 的 信 息 交 換在 職 能 部 門 內(nèi) 對 設 計 / 項 目 進 行 評 審外圍組組長組員小組成員外圍小組職