【正文】 以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以明得失。 中國先賢的管理智慧 1 一、氣度、見識(shí)、膽識(shí) 2 典故之一 —— 韓愈的《馬說》 世上有了善于相馬的伯樂，然后才會(huì)有千里馬。事實(shí)上，千里馬是經(jīng)常存在的，但伯樂卻不常有。因此，即使是上等的好馬，卻因?yàn)樗販S落于役馬者手中，而跟平常的馬一樣老死馬廄。 能日行千里的馬，每餐要吃一石的糧食。養(yǎng)馬的人不知道它為了要走千里而需要吃那么多的糧食。這種馬，雖然具備走千里的能耐，但因?yàn)槌圆伙枺獠蛔悖率共拍軣o法表現(xiàn)出來，甚至連普通的馬都比不上，哪能要求它日行千里呢？ 養(yǎng)馬者趕它奔馳，卻不得其法；喂它糧食，卻不讓它盡量吃飽；呼喚它，卻不懂它的脾性。在這種情況下，養(yǎng)馬者偏偏手持馬鞭走到它的跟前說：“這世界上并無好馬存在！”唉！果真世界上沒有好馬嗎？其實(shí)，說這種話的人真的不懂馬啊！ 倘若將伯樂比喻成“一流的主管”，而千里馬比喻為“一流的部屬”，那么整篇《馬說》事實(shí)上是闡明這樣的 管理理念 ： 只有一流的主管才能保有一流的部屬； 二流的主管只能保有三流或不入流的部屬。 3 “獅率羊群，羊亦獅；羊率獅群，獅亦羊?！? “強(qiáng)將手下無弱兵” “兵隨將轉(zhuǎn)” “將帥無能，累死三軍” ……………… 基于以上四種理由，在長期之下，倘若你讓自己停留在二流主管之層次，就算你還能茍存于一個(gè)機(jī)構(gòu)，你的手下將會(huì)是清一色的由三流或不入流的部屬所構(gòu)成。因此，你必須設(shè)法不斷地透過自我學(xué)習(xí)、自我成長，把自己提升到一流的層次。唯有這樣，你的手下才會(huì)是清一色的一流部屬；或?qū)⒛愕牟繉偬嵘揭涣鞯某潭取? 4 劉邦稱帝后問百官：“你們老實(shí)告訴我，何以我能得天下，而項(xiàng)羽卻失去天下，請(qǐng)不要保留！”底下的人答覆說：“你平常雖然傲慢無禮，動(dòng)不動(dòng)就發(fā)脾氣，但是你賞罰分明，屬下攻城掠地之后，你都會(huì)論功行賞，所以將士都愿意為你效命。反觀項(xiàng)羽，他雖然表面上非常仁慈，可是事實(shí)上他卻是剛愎自用。他將所有的好處往自己身上攬，最后弄到眾叛親離。這是你得天下，項(xiàng)羽失天下的理由?！眲钫f：“你們只知其一卻不知其二。就運(yùn)籌帷幄這類策略規(guī)劃工作而言，我的能力遠(yuǎn)不如張良；就安撫民心、提供糧餉供前線官兵作戰(zhàn)這類行政作業(yè)而言，我的能力遠(yuǎn)不如蕭何；再就統(tǒng)率大軍、沖鋒陷陣的帶兵術(shù)而言，我的能力遠(yuǎn)不如韓信。這三人都是人中豪杰。我之所以能得天下，那是因?yàn)槲夷芷髦厮麄兊膶ｉL。至于項(xiàng)羽，他連一個(gè)范增都不能重用，這是他失去天下的主要理由！” 這一則歷史故事再次印證“只有一流的主管才能保有一流的部屬，二流的主管只能保有三流或不入流的部屬”的道理?？偠灾?，一個(gè)企圖心旺盛、上進(jìn)心強(qiáng)烈的主管，會(huì)設(shè)法透過知識(shí)、見識(shí)與膽識(shí)之提升，使自己達(dá)到并維持在伯樂的境界。此外，他還會(huì)尋找并培植擁有千里馬能耐的部屬，以拓展一片傲人的事業(yè)天空。 5 有一個(gè)楚國人到鄭國去賣寶珠。他用名貴的木材做了一個(gè)盒子，盒內(nèi)用香木薰烤，盒外鑲上珠玉并以玫瑰石點(diǎn)綴，盒子底層鋪上翡翠。結(jié)果，一個(gè)鄭國人買了他的盒子，卻把寶珠還給 了他。這個(gè)楚國人可以說是很會(huì)賣盒子，但不能說很會(huì)賣珠寶。 紀(jì)省子替國王訓(xùn)練斗雞。十天后，國王就問他：“雞是否已經(jīng)養(yǎng)到可以拼斗的程度？”紀(jì)省子答覆說：“還不行，因?yàn)樗幱谔搹埪晞?shì)、驕狂不可一世之階段?！庇诌^十天，國王再問同樣的問題。紀(jì)省子答覆說：“還不行，因?yàn)樗宦牭铰曇?，一看到影像，就立刻做出?qiáng)烈的回應(yīng)?！庇诌^十天。國王再問同樣的問題。紀(jì)省子答覆道：“還不行，因?yàn)樗匀慌慷?，盛氣凌人?！庇诌^十天，國王再問，紀(jì)省子答覆道：“現(xiàn)在差不多了！它聽到敵對(duì)的雞發(fā)出聲響，已經(jīng)不做出反應(yīng)。外表看來，它好像木頭做的雞那樣，它已全然做妥致勝的準(zhǔn)備。沒有任何一只雞敢于跟它拼斗。它們一看到它就逃跑了！” 典故之二 —— 買櫝還珠 典故之三 —— 呆若木雞 以上兩則典故旨在刻劃“形式蒙蔽實(shí)質(zhì)”的嚴(yán)重禍害。形式是外表，實(shí)質(zhì)則是內(nèi)涵；形式是顯而易見的，實(shí)質(zhì)則是深藏不露的。形式往往是華麗燦爛的，實(shí)質(zhì)則往往是平凡不起眼的。 “重形式，輕實(shí)質(zhì)”不僅造成“大愚若智”的浮夸行為，而更嚴(yán)重的是造成無視于“大智若愚”的踏實(shí)作風(fēng)。斗雞被紀(jì)省子訓(xùn)練到爐火純青的狀態(tài)時(shí)，已經(jīng)看不到虛張聲勢(shì)或盛氣凌人的模樣，反而是一副木訥呆滯的表情。同理，大千世界本來就是臥虎藏龍，我們豈能愚昧到只看見一般人光鮮的或是俗 不可耐的外表，反而忽略了隱藏在其背后的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵呢？ 管理智慧 6 有一個(gè)人家境極其貧寒，他生平非常虔誠地供奉呂祖 —— 呂洞賓。呂洞賓被他的虔誠所感動(dòng)，于是有一天忽然降臨到他家。看到他赤貧如洗，呂洞賓憐憫之心油然而生，伸出一支手指頭，指著庭院中的一塊大而厚的石頭，那塊石頭立即變成閃閃發(fā)光的黃金。 呂洞賓對(duì)那個(gè)人說：“你想不想要這塊黃金？” 那個(gè)人叩拜著說：“我不想要。” 呂洞賓一聽，很高興地說：“你真誠到這個(gè)地步，我可以將仙道傳授給你了！” 那個(gè)人進(jìn)一步說：“我不是這個(gè)意思，我心里想要的是你那支可以點(diǎn)石成金的手指頭！” 典故之四 —— 呂祖之手指頭 我們經(jīng)常聽說：“與其釣魚給他吃，不如教他如何釣魚”。這句耳熟能詳?shù)脑捴辽偬N(yùn)含兩種意義： 第一，技能培植遠(yuǎn)比急難救助更加重要。技能培植足以發(fā)揮長期之效果，急難救助則只能發(fā)揮一時(shí)之效果；技能培植足以促使被救助者成為社會(huì)的寄生蟲。 第二，技能培植必須假以時(shí)日，無法一蹴而幾；急難救助則可隨時(shí)提供，并能產(chǎn)生立竿見影的效果。 管理智慧 崇拜呂祖的那位窮人清楚了解：擁有那支可以點(diǎn)石成金的手指頭（猶如學(xué)會(huì)釣魚的技能），雖然不如擁有那塊黃金（猶如別人所釣到的魚）那么快速地滿足當(dāng)前的需求，但前者所能創(chuàng)造的好處卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過后者。 7 典故之五 —— 趙人患鼠 趙國某人家有鼠患，便養(yǎng)了只貓，不久家中老鼠被貓捉完了，但雞也被貓吃光了。趙人之子很痛恨這只吃雞的貓，便勸父親去掉這只貓。他父親說：“這可是你所不懂的了！我們所擔(dān)心的是老鼠猖獗，而不擔(dān)心沒有雞。有了老鼠，它們將偷吃我們的食物，毀損我們的衣服，挖穿我們的墻壁，弄壞我們的器具。結(jié)果，我們將因此挨餓受凍。至于沒有了雞，我們會(huì)有什么禍害呢？沒有雞，最多我們不吃雞肉而已，這與挨餓受凍之后果是無法以道理計(jì)的。你怎么可以去掉貓呢？ 輕重緩急之辨識(shí)，是企業(yè)經(jīng)營與人生經(jīng)營的成敗因素之一。管理學(xué)者一致認(rèn)為，最有利于經(jīng)營績(jī)效的辦事優(yōu)先順序，是根據(jù)輕重緩之考量而設(shè)定的。 由于重要的事通常不急，急的事通常不重要，因此重要且緊急的事應(yīng)第一優(yōu)先辦理；重要但不緊急的事則次之；緊急但不重要的事再次之；不重要又不緊急的事奠后。此種優(yōu)先順序可用矩陣展示。 1 2 3 4 緊急的事 不緊急的事 重要的事 不重要的事 管理智慧 這則典故里的兒子顯然極度欠缺輕重緩急的意識(shí)。他只懂得防弊，卻不懂得興利。他無法辨別利弊得失之輕重；他只看到當(dāng)前可見的短期效果，而看不到潛在的長期效果。 典故中的父親對(duì)于保有貓的抉擇，展現(xiàn)了決策上的智慧。他并不因?yàn)樨堄谐噪u的害處而去掉貓。他所借重的是貓的長處。當(dāng)然，他必須努力以赴的是如何防止貓吃雞。同理，明智的管理者并不因?yàn)槟橙司哂心撤N缺失而排斥他，反而會(huì)善用他的長處，并設(shè)法制止或糾正他的缺失。 8 廣義說來，“問題”是指“理想”與“現(xiàn)狀”之差距。當(dāng)這個(gè)差距擴(kuò)大到基本一程度，通常都會(huì)有一些癥候出現(xiàn)，這些癥候即是一般所謂的跡象。我們可以依據(jù)管理者對(duì)問題跡象之警覺與認(rèn)知，將他們區(qū)分為四種等級(jí)： 一、問題回避者 這是等而下之的管理者。這種人雖在其位，卻不謀其政。即使問題已露端倪，甚至問題已昭彰在目，他們?nèi)阅芤暼魺o睹，充耳不聞。他們的心態(tài)與作為無異于鴕鳥。嚴(yán)格說來，這種人是企業(yè)的“殺手”。 二、問題解決者 許多人以為，足以擺平或解決企業(yè)經(jīng)營過程中的各種棘手問題的管理者，即是優(yōu)秀的管理者。這種見解是亟待商榷的。一個(gè)以解決問題為己任的管理者，充其量只能守成，因?yàn)樗乃魉鶠橹幌抻谙麡O地且被動(dòng)地應(yīng)付問題的發(fā)生。 三、問題預(yù)防者 這種管理者之價(jià)值取向是擺在“未來”，而非擺在“過去”。他們深悉“防患于未燃之前，勝于治亂已成之后”的道理。他們的視野廣闊，對(duì)事情的考慮周詳。他們有所為，也所不為。他們?cè)诓扇∪魏我环N行動(dòng)之前，必預(yù)先作規(guī)劃，將可能遭遇的問題納入規(guī)劃之中，以削減阻力，甚至令其消彌于無形。無疑地，他們能為置身于驚濤駭浪中的企業(yè)提供相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定力，但他們卻不足以突破現(xiàn)狀。 四、機(jī)會(huì)探尋者 置身于眼前的這一個(gè)規(guī)則的、反覆無常的與危機(jī)四伏的動(dòng)蕩時(shí)代里，管理者的首要任務(wù)，在于確保組織的生存能力，確保其結(jié)構(gòu)上強(qiáng)度和穩(wěn)健性，確保其承受打擊、適應(yīng)突發(fā)變動(dòng)與把握新機(jī)會(huì)的能力。因此，那些足以在動(dòng)蕩環(huán)境中體認(rèn)新的威脅，接受新的事實(shí)，與把握新的機(jī)會(huì)的管理者，才稱得上是卓越的管理者。 專就問題而言，對(duì)問題跡象之驚覺與認(rèn)知，是解決問題的第一步。其次，為了確切了解隱藏在問題跡象背后的肇因，我們必須根據(jù)經(jīng)驗(yàn)或?qū)I(yè)素養(yǎng)從事資訊之搜集、分析與研判。找到問題肇因之后，才能進(jìn)一步探索各種解決途徑，并依照“成本 —— 效益”之考量，選擇其中一個(gè)最佳之解決途徑著手解決之。最后，我們應(yīng)適時(shí)評(píng)估解決之成果。倘若在評(píng)估成果后發(fā)現(xiàn)，問題跡象不復(fù)存在，則可獲知問題已獲解決。但若問題跡象依然存在，則表示在上述的解決問題過程中，可能有某一步或某幾步出紕漏。這樣，我們又得重新檢討整個(gè)步驟，糾正缺失，直到問題跡象消失為止。 9 魏文王向名醫(yī)扁鵲問道：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，哪一位是最好的呢？”扁鵲答覆說：“長兄最好，中兄次好，我最差。”魏文王再問道：“可不可以請(qǐng)你說得更清楚一些？”扁鵲答覆說“我長兄治病，是治之于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他能事先鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家人才知道。我中兄治病，是治之于病情初起之時(shí)。一般人以為他只能治理輕微的小病，所以他的名氣只及于鄉(xiāng)里。至于我扁鵲治病，是治之于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿刺針管來放血、在皮膚上敷毒藥以毒攻毒等大手術(shù)，所以名氣響遍全國。” 典故之六 —— 扁鵲醫(yī)術(shù)最下 治療疾病跟處理經(jīng)營上問題，有許多共通之處。醫(yī)術(shù)最佳的醫(yī)生，治病于病情發(fā)作之前；醫(yī)術(shù)次佳的醫(yī)生，治病于病情初起之時(shí)；醫(yī)術(shù)最差的醫(yī)生，治病于病情嚴(yán)重之際。同理，技能最佳的管理者，解決問題于問題發(fā)生之前；技能次佳的管理者，解決問題于問題初露端倪之時(shí)；技能最差的管理者，解決問題于問題惡化之際。 管理者均認(rèn)同這樣的一個(gè)理念：最好的控制便是避免失去控制。從過程而言，控制可區(qū)分為三個(gè)階段：事前控制、事中控制與事后控制。就控制所試圖發(fā)揮的效果而言，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。 管理智慧 人們之重視事后控制與事中控制，而疏于事前控制，原因恐怕是這樣的：第一，消極回應(yīng)之心理非常強(qiáng)烈，以致凡事均抱持“船到橋頭自然直”、“兵來將擋，水來土掩”。第二，為事后控制及事中控制所做的“付出”或“奉獻(xiàn)”，不但昭彰在目，而且容易贏得喝彩，可是為事前控制所做的“付出”或“奉獻(xiàn)”，卻非一般