【正文】 第十章 全面預(yù)算 ? 第一節(jié) 全面預(yù)算概述 ? 第二節(jié) 全面預(yù)算的編制 ? 第三節(jié) 預(yù)算編制的具體方法 第一節(jié) 全面預(yù)算概述 ? 全面預(yù)算的意義 ? 全面預(yù)算的作用 ? 全面預(yù)算體系 ? 全面預(yù)算的編制期與編制程序 一、全面預(yù)算的意義 全面預(yù)算是指在預(yù)測(cè)與決策的基礎(chǔ)上，按照 企業(yè)既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和程序，規(guī)劃與反映企業(yè)未 來(lái)的銷(xiāo)售、生產(chǎn)、成本、現(xiàn)金收支等各方面活動(dòng) ，以便對(duì)企業(yè)特定計(jì)劃期內(nèi)全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有 效地作出具體組織與協(xié)調(diào)，最終以貨幣為主要計(jì) 量單位，通過(guò)一系列預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表及附表展示 其資源配置情況的有關(guān)企業(yè)總體計(jì)劃的數(shù)量說(shuō)明 。 我們自然會(huì)問(wèn)：預(yù)算是否就等同于計(jì)劃呢？預(yù)算和一般的計(jì)劃是有區(qū)別的。任何有意義的設(shè)想都可以稱(chēng)之為 計(jì)劃 ，而 預(yù)算 則專(zhuān)指使用貨幣量度的財(cái)務(wù)計(jì)劃。預(yù)算總是針對(duì)特定期間的，例如一年或幾年，也可能是某一事項(xiàng)的開(kāi)始至結(jié)束，如某項(xiàng)工程的預(yù)算。 規(guī)劃未來(lái) 細(xì)化和量化戰(zhàn)略目標(biāo) 內(nèi)部溝通 縱向和橫向溝通 強(qiáng)化控制 作為控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的手段 考評(píng)業(yè)績(jī) 考核責(zé)任中心業(yè)績(jī) 整合資源 優(yōu)化財(cái)務(wù)與財(cái)務(wù)資源 配置 二、全面預(yù)算的作用 規(guī)劃未來(lái) ? 編制預(yù)算，實(shí)質(zhì)上是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃制定各項(xiàng)活動(dòng)的具體目標(biāo)。通過(guò)目標(biāo)的建立，引導(dǎo)企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)按預(yù)定的軌道運(yùn)行。 整合資源 ? 通過(guò)編制預(yù)算，可以使企業(yè)圍繞既定目標(biāo)有效地整合資金、技術(shù)、物資、市場(chǎng)渠道等各種資源，以取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。 內(nèi)部溝通 ? 預(yù)算管理過(guò)程，是企業(yè)各層次、各部門(mén)信息互相傳達(dá)的過(guò)程。全面預(yù)算管理為企業(yè)內(nèi)部各種管理信息的溝通提供了正式和有效的途徑，有助于上下互動(dòng)、左右協(xié)調(diào)，提高企業(yè)的運(yùn)作效率。 加強(qiáng)控制 ? 預(yù)算本身也是一種控制手段。 評(píng)價(jià)業(yè)績(jī) ? 各項(xiàng)預(yù)算數(shù)據(jù)提供了評(píng)價(jià)部門(mén)和員工實(shí)績(jī)的客觀標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)預(yù)算與實(shí)績(jī)的差異分析，有助于發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理的薄弱環(huán)節(jié)。 – 與歷史比 – 與預(yù)算比 三、全面預(yù)算體系 全面預(yù)算體系是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟(jì) 內(nèi)容及相互關(guān)系有序排列組成的有機(jī)體， 主要包括 經(jīng)營(yíng)預(yù)算、專(zhuān)門(mén)決策預(yù)算 和 財(cái)務(wù) 預(yù)算 三大部分。 全面預(yù)算體系 直接人工預(yù)算 直接材料預(yù)算 制造費(fèi)用預(yù)算 專(zhuān)門(mén)決策預(yù)算 銷(xiāo)售及管理費(fèi)用預(yù)算 目標(biāo)利潤(rùn) 銷(xiāo)售預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表 預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表 預(yù)計(jì)收益表 現(xiàn)金預(yù)算 成品成本和存貨成本預(yù)算 經(jīng)營(yíng)預(yù)算 財(cái)務(wù)預(yù)算 專(zhuān)門(mén)決策預(yù)算 全面預(yù)算體系 — 經(jīng) 營(yíng)預(yù)算 經(jīng)營(yíng)預(yù)算是指日常業(yè)務(wù)預(yù)算。包括：銷(xiāo)售預(yù) 算；生產(chǎn)預(yù)算；直接材料耗用量及采購(gòu)預(yù)算；應(yīng) 交增值稅、銷(xiāo)售稅金及附加預(yù)算；直接人工預(yù)算； 制造費(fèi)用預(yù)算；產(chǎn)品成本預(yù)算；期末存貨預(yù)算； 銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算；管理費(fèi)用預(yù)算。 全面預(yù)算體系 專(zhuān)門(mén)決策預(yù)算 專(zhuān)門(mén)決策預(yù)算是指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、 需要根據(jù)特定決策臨時(shí)編制的一次性預(yù)算， 又稱(chēng)特種決策預(yù)算。 專(zhuān)門(mén)決策預(yù)算包括經(jīng)營(yíng)決策預(yù)算和投資 決策預(yù)算兩種類(lèi)型 。 全面預(yù)算體系 財(cái)務(wù)預(yù)算 財(cái)務(wù)預(yù)算是指與企業(yè)現(xiàn)金收支、經(jīng)營(yíng) 成果和財(cái)務(wù)狀況有關(guān)的各項(xiàng)預(yù)算。主要包 括：現(xiàn)金預(yù)算；財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算；預(yù)計(jì)利潤(rùn) 表；預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。這些預(yù)算以價(jià)值量 指標(biāo)總括反映經(jīng)營(yíng)預(yù)算和資本支出預(yù)算的 結(jié)果。 四、全面預(yù)算管理體系的構(gòu)造 1. 制定預(yù)算目標(biāo) 2. 確定預(yù)算范圍和內(nèi)容 3. 規(guī)劃預(yù)算編制的起點(diǎn) 4. 設(shè)計(jì)預(yù)算編制的流程 5. 建立預(yù)算管理的組織體制 6. 選擇預(yù)算編制方法 7. 構(gòu)筑預(yù)算保障制度 制定預(yù)算目標(biāo) ? 預(yù)算目標(biāo)是預(yù)算體系的第一要素 ? 形式上，預(yù)算目標(biāo)表現(xiàn)為多個(gè)單項(xiàng)預(yù)算組成的責(zé)任指標(biāo)體系。本質(zhì)上預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的體現(xiàn)。 ? 預(yù)算目標(biāo)包括：財(cái)務(wù)目標(biāo)、非財(cái)務(wù)目標(biāo) – 平衡記分卡（財(cái)務(wù)績(jī)效、顧客滿意度、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)效率、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)） – 財(cái)務(wù)目標(biāo)：盈利目標(biāo)、資產(chǎn)負(fù)債目標(biāo)、現(xiàn)金流量目標(biāo)等 確定預(yù)算范圍和內(nèi)容 ? 一個(gè)基本原則：企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都應(yīng)納入預(yù)算管理的范疇。 ? 預(yù)算內(nèi)容可劃分為： – 根據(jù)預(yù)算管理的功能：經(jīng)營(yíng)預(yù)算、管理預(yù)算 – 根據(jù)預(yù)算對(duì)象的差異：綜合預(yù)算（以公司總體為對(duì)象）、分部預(yù)算（以下屬部門(mén)為對(duì)象） – …… 全面預(yù)算管理 是全過(guò)程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理： 全過(guò)程 是指公司在組織各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的事前、事中和事后都必須納入到預(yù)算管理。 全方位 是指公司一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須全部納入到預(yù)算管理。 全員參與 是指公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司負(fù)責(zé)人、車(chē)間及部門(mén)負(fù)責(zé)人、各崗位員工必須全員參與預(yù)算管理。 預(yù)算 范圍 規(guī)劃預(yù)算編制起點(diǎn) ? 預(yù)算編制的起點(diǎn)大致有四種模式： – 以業(yè)務(wù)量為起點(diǎn)。 圍繞既定的業(yè)務(wù)量配置企業(yè)資源，是運(yùn)用最普遍的方式。（適用于成長(zhǎng)型企業(yè)） – 以利潤(rùn)或出資者權(quán)益為起點(diǎn)。 以創(chuàng)造投資者回報(bào)為目標(biāo)。（適用于成熟型企業(yè)） – 以成本目標(biāo)為起點(diǎn)。 以強(qiáng)化成本控制為直接目標(biāo)。（適用于成熟型企業(yè)） – 以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)。 以實(shí)現(xiàn)未來(lái)現(xiàn)金流量平衡為直接目的。（適用于初創(chuàng)型企業(yè)） 目標(biāo)起點(diǎn) 預(yù)算目標(biāo)確定 業(yè)務(wù)量 （銷(xiāo)售） ， 參考企業(yè)預(yù)算期間的預(yù)算利潤(rùn) ，采用適當(dāng)?shù)姆椒?， 合理的確定預(yù)算期間企業(yè)的銷(xiāo)售指標(biāo)； ， 編制采購(gòu) 、 生產(chǎn) 、 庫(kù)存和成本費(fèi)用預(yù)算 。 ， 結(jié)合所掌握的各種信息 ， 在銷(xiāo)售預(yù)算 、 成本費(fèi)用預(yù)算等預(yù)算的基礎(chǔ)上 ， 編制利潤(rùn)預(yù)算 ，確定企業(yè)預(yù)定期內(nèi)可望獲取的利潤(rùn) 。 利潤(rùn) 。 母公司確定各子公司利潤(rùn)預(yù)算數(shù)通常有兩種方法：權(quán)益利潤(rùn)率法 、 基期完成調(diào)整法； ； 制預(yù)算 ,子公司以其與母公司協(xié)商后確定的目標(biāo)利潤(rùn)為起點(diǎn) ，編制財(cái)務(wù)預(yù)算及其他重要的業(yè)務(wù)預(yù)算 ， 將目標(biāo)利潤(rùn)層層分解 ， 層層落實(shí) ， 并將預(yù)算情況上報(bào)母公司； ， 編制全公司預(yù)算 。 目標(biāo)起點(diǎn) 預(yù)算目標(biāo)確定 成本 設(shè)定目標(biāo)成本：收入－目標(biāo)利潤(rùn)＝目標(biāo)成本 分解目標(biāo)成本：按部門(mén) 、 人員 、 項(xiàng)目 、 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 、 工序等分解 現(xiàn)金流量 ， 下達(dá)現(xiàn)金預(yù)算應(yīng)包括的內(nèi)容和格式 。 預(yù)算的內(nèi)容至少應(yīng)包括有關(guān)現(xiàn)金收入和支出額的金額和時(shí)間 ， 預(yù)算的詳細(xì)程度視管理的需要而定 。 2． 各責(zé)任部門(mén)根據(jù)資金管理部門(mén)的要求和自身的實(shí)際情況編制相應(yīng)的現(xiàn)金流量預(yù)算并向上報(bào)出 ， 逐級(jí)匯總 。 3． 資金管理部門(mén)將各組織單位編制的現(xiàn)金流量預(yù)算進(jìn)行匯總 ， 按照 “量人為出 ”的原則進(jìn)行統(tǒng)籌安排 ， 并將預(yù)算的調(diào)整數(shù)與各下級(jí)預(yù)算編制單位進(jìn)行協(xié)商 。 設(shè)計(jì)預(yù)算編制流程 ? 根據(jù)企業(yè)的管理環(huán)境，設(shè)計(jì)預(yù)算編制流程： – 自上而下。預(yù)算目標(biāo)基本來(lái)自于上層管理者，下層只是執(zhí)行分解到本單位的預(yù)算，很少有獨(dú)立的決策權(quán)。 – 自下而上。預(yù)算來(lái)自下屬預(yù)算主體的預(yù)測(cè)，總部只設(shè)定目標(biāo)和監(jiān)督目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，而不過(guò)多地介入過(guò)程的控制。 – 綜合 建立預(yù)算管理的組織體制 ? 按照有效適用原則，建立預(yù)算管理的組織體制 – 設(shè)立獨(dú)立的預(yù)算部 – 建立預(yù)算委員會(huì)（最常用） – 組建專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算小組 ? 組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)非常重要的問(wèn)題 預(yù)算管理組織體系 – 預(yù)算管理委員會(huì) ? 根據(jù)董事會(huì)決定的經(jīng)營(yíng)方針，制定預(yù)算規(guī)劃 ? 確定預(yù)算管理重點(diǎn)及責(zé)任單位 ? 批準(zhǔn)下達(dá)各部門(mén)預(yù)算定額 ? 審定公司年度預(yù)算，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施 ? 審查重大預(yù)算調(diào)整項(xiàng)目和預(yù)算追加項(xiàng)目 ? 評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行情況，提出考核獎(jiǎng)懲意見(jiàn) 預(yù)算管理組織體系 – 預(yù)算專(zhuān)職部門(mén) ? 預(yù)算草案由各部門(mén)分別提供，在提交企業(yè)最高管理當(dāng)局批準(zhǔn)前，需要進(jìn)行必要的審查、協(xié)調(diào)和匯總。 ? 在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，需要及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能提高經(jīng)濟(jì)效益的方法，及時(shí)糾正責(zé)任單位為完成預(yù)算目標(biāo)而采取短期行為的現(xiàn)象 預(yù)算管理組織體系 ? 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)：責(zé)任主體 – 成本中心 – 收入中心 – 利潤(rùn)中心 – 投資中心 董事會(huì)預(yù)算管理部預(yù)算管理責(zé)任中心監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理 預(yù)算管理委員會(huì)投資中心利潤(rùn)中心成本中心預(yù)算 組織 預(yù)算管理委員會(huì) 主要職責(zé) 董事長(zhǎng)或總經(jīng)理任主任，由財(cái)務(wù)總監(jiān)、副總經(jīng)理、主要職能部門(mén)負(fù)責(zé)人等人員組成。 ? 審議通過(guò)有關(guān)預(yù)算管理制度； ? 組織有關(guān)部門(mén)或聘請(qǐng)有關(guān)專(zhuān)家進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)； ? 審議通過(guò)預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制方法和程序； ? 審查整體預(yù)算方案及各部門(mén)編制的預(yù)算草案； ? 協(xié)調(diào)和解決預(yù)算編制過(guò)程中的矛盾； ? 將經(jīng)過(guò)審查的預(yù)算提交董事會(huì)審批，董事會(huì)通過(guò)后下達(dá)正式預(yù)算； ? 檢查、監(jiān)督和分析預(yù)算執(zhí)行情況，提出改善措施； ? 提出修訂和調(diào)整預(yù)算的建議，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的矛盾進(jìn)行調(diào)解和仲裁； ? 審定公司年度決算，并提出考核獎(jiǎng)懲意見(jiàn)。 預(yù)算管理部 主要職責(zé) 獨(dú)立設(shè)置或在財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)設(shè)置 （ 1） 傳達(dá)預(yù)算的編制方針 、 程序 、 具體指導(dǎo)分廠 、部門(mén)預(yù)算案的編制； （ 2） 根據(jù)預(yù)算編制方針 ， 對(duì)分廠 、 部門(mén)編制預(yù)算草案進(jìn)行初步審查 、 協(xié)調(diào)和平衡 、 匯總后編制集團(tuán)公司的預(yù)算案 ， 一并報(bào)全面預(yù)算管理委員會(huì)審查； （ 3） 在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中 ， 監(jiān)督 、 控制分廠 、 部門(mén)的預(yù)算執(zhí)行情況； （ 4） 每期預(yù)算執(zhí)行完畢 ， 及時(shí)形成預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和預(yù)算差異分析報(bào)告 ， 交全面預(yù)算管理委員會(huì)審議； （ 5） 遇有特殊情況時(shí) ， 向全面預(yù)算管理委員會(huì)提出預(yù)算修正建議； （ 6） 協(xié)助全面預(yù)算管理委員會(huì)協(xié)調(diào) 、 處理預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的一些問(wèn)題 。 責(zé)任中心 主要職責(zé) 投資中心 利潤(rùn)中心 成本費(fèi)用中心 各責(zé)任中心第一負(fù)責(zé)人對(duì)本中心預(yù)算承擔(dān)第一責(zé)任 。 （ 1） 提供編制預(yù)算的各項(xiàng)基礎(chǔ)資料； （ 2） 編制本責(zé)任中心預(yù)算草案； （ 3） 監(jiān)督本單位／部門(mén)預(yù)算的執(zhí)行情況并及時(shí)反饋； （ 4） 根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境變化提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)； （ 5） 協(xié)調(diào)本單位／部門(mén)內(nèi)部資源及單位／部門(mén)之間的預(yù)算關(guān)系； （ 6） 定期分析和考核本單位／部門(mén)預(yù)算執(zhí)行情況 。 選擇預(yù)算編制方法 ? 根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目，選擇相應(yīng)的預(yù)算編制方法 – 固定預(yù)算、彈性預(yù)算 – 滾動(dòng)預(yù)算 – 增量預(yù)算、零基預(yù)算 – 概率預(yù)算 – ……