華潤6s管理體系(已修改)
2025-03-10 13:43 本頁面
【正文】 6S管理體系,——從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理,主講：唐勇 李書文,6S是什么 6S的運(yùn)行 6S的發(fā)展與透視 6S帶來的酸甜苦辣……,預(yù)算管理系統(tǒng) 6S的定義 6S的運(yùn)行 6S的實施效果,戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 6S戰(zhàn)略管理體系 6S的戰(zhàn)略性思維 6S的酸甜苦辣,講義提綱,發(fā)展,6S管理體系是華潤公司從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個體系的簡稱，具體是指：利潤中心編碼體系(Profit Center number system)、利潤中心管理報告體系(Profit center management account system)、利潤中心預(yù)算體系(Profit center budget system)、利潤中心評價體系 (Profit center measurement system)、利潤中心審計體系 (Profit center audit system)、利潤中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。6S管理體系是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系，其組織領(lǐng)導(dǎo)及監(jiān)督實施機(jī)構(gòu)是集團(tuán)董事會下設(shè)的6S委員會。6S既是一個全面預(yù)算管理體系，也是一個多元化的信息管理系統(tǒng)。它以管理會計理論為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算為切入點(diǎn)，其目的不僅僅是解決財務(wù)管理方面的問題，還要解決集團(tuán)的系統(tǒng)管理問題，如以往經(jīng)營中存在的管理重點(diǎn)不突出、約束機(jī)制不健全、管理信息反饋不及時、財務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險控制不到位、企業(yè)發(fā)展方向不明確、人才激勵機(jī)制不科學(xué)等問題。,6S是什么,6S是什么,6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點(diǎn)，突破財務(wù)會計上的股權(quán)架構(gòu)，首先把集團(tuán)及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個利潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會計報告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報告；在利潤中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)層層分解，落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上；根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀，建立切實可行的業(yè)務(wù)評價體系，按評價結(jié)果確定獎懲；對利潤中心經(jīng)營及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計，確保管理信息的真實性；最后對利潤中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎懲，拉開薪酬檔次，同時通過實行利潤中心負(fù)責(zé)人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序。,6S管理體系的基本思路之一 ——利潤中心編碼體系,在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(稱為二級利潤中心等)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地包括集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。,利潤中心編碼體系在華潤集團(tuán)的運(yùn)行 五年前，當(dāng)華潤的多元化業(yè)務(wù)還顯得有些雜亂無序的時候，寧總提出了6個體系即6S的管理框架。6S的系統(tǒng)化構(gòu)想是，在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及所屬公司分為業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心，每個利潤中心再劃分為更小的利潤點(diǎn)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰，進(jìn)而推行預(yù)算管理，編制管理報表，相應(yīng)進(jìn)行審計和評價考核。1999年，這一看似簡單而普通的制度組合的背后，卻蘊(yùn)含著深刻而深遠(yuǎn)的影響，它逐步演繹了現(xiàn)在華潤集團(tuán)平衡于集權(quán)與分權(quán)之間、多元化控股下專業(yè)化管理的組織架構(gòu)。 今天看來，集團(tuán)的業(yè)務(wù)調(diào)整和資產(chǎn)重組成了一種管理常態(tài)，不說波瀾不驚，但也稱不上什么淘沙大浪，而且不僅是集團(tuán)推動，利潤中心也主動參與。然而，當(dāng)初在管理層次不清和管理信息不暢的情況下，打破股權(quán)關(guān)系并按業(yè)務(wù)歸類以及將業(yè)務(wù)細(xì)化，簡直就是一場利益格局的調(diào)整，不說業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型遇到的困難，僅觀念轉(zhuǎn)變就不是一件易事。,利潤中心編碼體系在華潤集團(tuán)的運(yùn)行,比如在確定一級利潤中心時，廣告展覽公司作為集團(tuán)二級法人企業(yè)，與其他二級公司處在同一個管理層面，只不過是盈利貢獻(xiàn)及資產(chǎn)規(guī)模相比起來較小而已，但要是按業(yè)務(wù)性質(zhì)和資產(chǎn)構(gòu)成來劃分，將其并入華潤物業(yè)屬下管理可能更為精簡高效，同時也符合專業(yè)化和重要性原則；再比如華潤超市原在五豐行屬下，而要重點(diǎn)發(fā)展超市零售就要將其脫離食品加工分銷業(yè)務(wù)，提升為專業(yè)化的一級利潤中心，轉(zhuǎn)由集團(tuán)直接管理顯然更為扁平化；還比如在細(xì)化一級利潤中心業(yè)務(wù)時，集團(tuán)財務(wù)部要與每一家利潤中心協(xié)商劃分利潤點(diǎn)并設(shè)計管理報表，不僅要做大量的分析研究工作，甚至還要加上“連蒙帶騙”才達(dá)成管理線條的清晰和管理報表的深入。不過這并不表明華潤的經(jīng)理人缺乏覺悟，而是在當(dāng)時多元化經(jīng)營慣性和業(yè)績文化模糊的大環(huán)境下，推行一種全新的管理制度和運(yùn)行模式無異于一場革命。,在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，具體由集團(tuán)財務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、損益、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、成本費(fèi)用、盈利能力
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