【正文】 業(yè)績管理 概述與基本框架 工作手冊 A 本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務培訓所需的全部基本資料。拿到本手冊的 McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開 McKinsey公司時，有義務歸還本文件。 SOE020408BJ(GB)workshop 業(yè)績管理的目標和設計原則應體現以業(yè)績?yōu)轵寗拥慕洜I和管理模式 描述 ?建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念 ?通過業(yè)績管理程序，聯結股東回報與公司經營業(yè)績 ?清晰的業(yè)績指標與挑戰(zhàn)性目標 ?坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋 ?系統(tǒng)的計劃，審核流程和會議安排 ?與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃、預算計劃及人力資源管理等 ?清晰地將業(yè)績表現與激勵機制薪酬相結合 ?保證個人業(yè)績表現對個人有明確的后果 ?為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平 設計原則 ?以價值為驅動 ?業(yè)績透明性 ?系統(tǒng)化 /機構化 ?以業(yè)績和激勵為導向 目標： 在全組織內建立有效的以業(yè)績?yōu)轵寗拥慕洜I和管理 資料來源 : 麥肯錫分析 1 SOE020408BJ(GB)workshop 典范業(yè)績管理流程有 6個主要步驟 工作 輸出 ? 挑戰(zhàn)性目標 ? 可行性分析 ? 業(yè)績合同 ? 工作計劃 ? 評估最終報告 ? 薪酬結構 ? 薪酬水平 2. 建立業(yè)績指標 3. 設定業(yè)績目標 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 ? 宏觀差距分析 ? 確定主要問題 ? 明確遠大抱負 ? 評估差距和可行性 ? 設定目標并簽署業(yè)績合同 ? 對工作計劃取得共識 ? 進行透明的評估與評級 ? 將激勵與業(yè)績相掛鉤 ? 確定激勵 /薪酬水平 ? 召開反饋會議 ?理解當前的業(yè)績管理體系 ?根據最佳典范作法確定差距 ? 業(yè)績報告 ? 工作計劃 ? 準備業(yè)績報告 ? 每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法 ? 制定修改工作計劃 資料來源：麥肯錫分析 ? 崗位職責說明 ? 關鍵業(yè)績指標（KPI） ? 工作目標 ? 資質要求 2A. 明確公司愿景和戰(zhàn)略 2B. 制定明確業(yè)務流程、崗位職責說明 2C. 建立資質模型 2D. 利用 BSC逐級分解指標 2 SOE020408BJ(GB)workshop 第二步 : 建立業(yè)績指標 工作 輸出 ?崗位職責說明 ?關鍵業(yè)績指標（ KPI） ?工作目標 ?資質要求 2. 建立業(yè)績指標 3. 設定業(yè)績目標 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 2A. 明確公司愿景和戰(zhàn)略 2B. 制定明確業(yè)務流程、崗位職責說明 2C. 建立資質模型 2D. 利用 BSC逐級分解業(yè)績指標 2E. 利用資質模型為各崗位設立資質指標 資料來源：麥肯錫分析 3 SOE020408BJ(GB)workshop 建立業(yè)績指標包括以下幾個步驟 工作 詳細說明 2B : 制定明確業(yè)務流程、崗位職責說明 ?明確業(yè)務流程 ?明確各崗位的主要責任 營業(yè)利潤 股東權益 營業(yè)收入 成本 ROE 247。 2C :建立資質模型 2D :設立業(yè)績指標 KPI 目標 Financial Strategy Operation 原則 ?建立公司的資質模型 ?制定關鍵業(yè)績指標 ?制定工作目標 ?制定能力指標指標 ?逐級下達到每一個崗位 2A : 明確公司愿景 和戰(zhàn)略 ?明確公司愿景及戰(zhàn)略目標 ?建立公司的 ROE樹 , 并明確公司的價值驅動 設計原則 2) 時間跨度 3) 業(yè)績可衡量性 4) 權重 5) 目標 1) 指標類型 可選范圍 短期 長期 個人 公司 業(yè)務單元 平等對待 區(qū)別對待 可達到的 挑戰(zhàn)性的 定量 定性 Primary purpose of the job: Roles and responsibilities Metrics Capabilities Reporting lines 建立衡量公司成功的指標 建立衡量個人成功的指標 建立衡量業(yè)績的主要項目 建立包括定量和定性相平衡的指標體系 4 SOE020408BJ(GB)workshop /確定價值驅動因素 說明 ?業(yè)務單元的財務業(yè)績 舉例 ?保費收入、經營性利潤、凈利潤等 財務 業(yè)務單元目標 ?長期的、目標明確的衡量指標，以確保業(yè)務可持續(xù)的獲利能力 ?重點客戶細分、客戶滿意度等 戰(zhàn)略 ?建立一個能吸引、保留和激勵人才的強大組織 ?人才保留、流程的效率、技能培養(yǎng)、風險控制體系等 組織 ?是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點 ?人員培養(yǎng)、工作理念、專業(yè)化和職業(yè)操守 公司價值 5 SOE020408BJ(GB)workshop 、崗位職責說明 6 SOE020408BJ(GB)workshop 7 SOE020408BJ(GB)workshop —— 指標的類型 設計原則 2) 時間跨度 3) 業(yè)績可衡量性 推薦方案 ?確保高新在重視短期成果的同時，重視長期增長目標 ?不僅衡量個人業(yè)績，也衡量個人對業(yè)務單元和集團成果的貢獻，以保證可衡量性和組織內部的一致性 4) 權重 ?在指標中使用不同的權重，以保證管理層把重點放在最重要的指標上面 5) 目標 ?朝著更高的挑戰(zhàn)性目標努力，以進一步驅動組織結構內部的業(yè)績改善 1) 指標類型 ?對有形的結果和無形的質量都進行衡量，以全面評估總體業(yè)績 建議位臵 可選范圍 短期 長期 個人 公司 業(yè)務單元 平等對待 區(qū)別對待 可達到的 挑戰(zhàn)性的 定量 定性 8 SOE020408BJ(GB)workshop 關鍵業(yè)績指標（ KPI）是推動公司價值創(chuàng)造的驅動因素 關鍵業(yè)績指標是 ... 關鍵業(yè)績指標能 ... ?對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正 ?能有效反應關鍵業(yè)績驅動因素的變化的衡量參數 ?分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務指標和服務 /經營運作指標。定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數等 ?對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 ?由高層領導決定并被考核者認同的 ?使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況 ?使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動 ?有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 ?為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎 ?使經營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經營方面 9 SOE020408BJ(GB)workshop 可衡量性 重大影響 可操作性 平衡性 性質 ?是否可以得到這個數據，并可以量化地或客觀地表達？ ?指標是否具有標準可衡量？ ?定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？ ? 量化的 ? 易于衡量 ? 明確定義并易理解 ? 對價值的驅動力 ? 相關性 ? 有重點的且經優(yōu)先排序 ? 可控制 ? 可計算 ? 公正、公平 ?整體性 ? 平衡取舍 ? 支持各個職能 說明 問題 ?關鍵業(yè)績指標是否經過平衡，避免了過多地強調了業(yè)績的單個方面？ ?關鍵業(yè)績指標是否會誤導經理人員追求短期成果，而非對成長的投資？ ?關鍵業(yè)績指標是否體現了平衡取舍 (如市場份額與利潤 )？ ?關鍵業(yè)績指標是否與各個職能和業(yè)務單元的目標一致？ ?指標測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與經濟價值的創(chuàng)造相連？ ?關鍵業(yè)績指標是否反映了業(yè)務的最重要的價值驅動因素？ ?關鍵業(yè)績指標是否鼓勵了所期望的行為？ ?所負責的具體單位或個人的努力是否會影響關鍵業(yè)績指標？ ?關鍵業(yè)績指標是否反映了職位的主要責任或關鍵業(yè)務流程的業(yè)績？ ?業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？ 好的 KPI應有以下幾個特點 10 SOE020408BJ(GB)workshop 特殊的一類 KPI—— 工作目標設定（ GS）（定性指標）更完整地考核崗位的全面工作 關鍵業(yè)績指標 ? 針對目標崗位的工作職責與工作性質設定 ? 由對公司戰(zhàn)略目標分解得出，基于關鍵價值驅動因素 ? 反映關鍵經營活動的效果，而非全部操作過程 ? 由主管經理設定，并經員工認同 共同點 工作目標設定 ? 衡量定量結果 ? 結果導向 ? 由客觀計算公式得出 ? 側重考察當期業(yè)績 ? 側重考察對經營成果 ? 有直接控制力的工作 不同點 ? 衡量定性的效果 ? 行為導向 ? 由主管經理評分得出 ? 可以考察長期性工作 ? 可以考察對經營成果 ? 無直接控制力的工作 KPI與 GS相互結合，實現對業(yè)績的全面、客觀、準確衡量 ? 直接經營管理及業(yè)務人員以 KPI為主 應用 ? 支持職能性人員以 GS為主 11 SOE020408BJ(GB)workshop 好的工作目標應有以下幾個特點 , 并最適用于支持性部門 衡量在該崗位成功所需的技能 , 品質 , 和價值觀 好的工作目標應 … 工作目標更適用于 ?不易定量衡量業(yè)績的崗位 (人力 , 行政后勤 ) ?需要很高的獨特技能 , 更應衡量專業(yè)知識 , 而不是通用技術或管理能力 (審計 , 研究 , 法律 ) ?新業(yè)務（如風險投資） 最適用的地方 高 低 資料來源：麥肯錫分析 工作目標不太適用于 ?有定量業(yè)績指標的崗位（資產管理項目經理） ?對業(yè)績有更高的責任的高層管理人員（業(yè)務部經理） ?個人業(yè)績更重要的崗位（銷售） 1 2 衡量難定量的業(yè)績組成 3 與關鍵業(yè)績指標最少重復 定義評價標準 , 減少評估中的主觀因素 4 12 SOE020408BJ(GB)workshop 工作目標設定由上級主管在期末評分得出 雇員姓名 : XXX 職位 : 財務部總經理 總得分： 2/ 業(yè)務單元 : YYY 主管經理 : ZZZ 總權重： 50% 個人工作目標與目的 每名員工設定 3~5個工作目標或目的。工作目標應反映當年公司對該雇員完成工作的期望。員工和經理對評估標準及時間需達成一致意見 。 年初設定 年度總結 工作目標與目的設定 評估標準及時間 權重 實際業(yè)績 級別 1. 按時提交財務分析報告 在季度結束 10天內提交財務報告， 15% 財務報表及分析報告均準時提交無延誤 4 15天內提交規(guī)定的分析報告 2. 財務信息準確完整 財務報告包含了全部重要信息， 10% 財務報告信息基本完整準確， 3 且統(tǒng)計計量規(guī)范準確，查詢時能提 查詢中有板有數次統(tǒng)計口徑不一致 供完整數據及解釋 需要進行調整 3. 成功協調預算談判程序 為年度預算談判提供完整信息、及 10% 對預算提供了非常有效的支持，工作 5 時協調及充分支持，按時完成預算過程 日程安排合理，資源調動充分，為管 理層提供的決策支持獲得高度好評 按時出具規(guī)范的資產評估報告 5% 能按時出具符合專業(yè)規(guī)范的資產評估 2 報告，但對殘值的估算欠缺周密考慮 合理安排流動資金滿足生產經營需要， 10% 流動資金的調配合理，未出現資金短缺 5 未發(fā)生影響生產事件 剩余流動資金能及時用于賺取采購折扣 級別劃分 (5)遠遠超過期望： 結果遠遠超過大部分設定目標的期望；并能對公司的整體目標承擔更多的責任。對應 (3) 達到以及超過期望： 結果達到大部分的目標。結果在某些區(qū)域超過期望，并有助于公司的整體目標。 (1) 未達到期望： 結果未達到部分或大部分目標，工作低于可接受的標準，并對公司的整體目標有負面的影響。 13 SOE020408BJ(GB)workshop —— 指標的選擇 選擇關鍵業(yè)績指標有三個階段 第一階段： 明確 BSC和價值樹 第二步： 找出具有重大影響的關鍵業(yè)績指標 第三步：