常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式概論(已修改)
2025-03-07 16:55 本頁(yè)面
【正文】 第四節(jié) 常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式一、常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式 (P190)（一）直線結(jié)構(gòu)（簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)）（二）職能結(jié)構(gòu)（三）直線職能結(jié)構(gòu)（四）事業(yè)部結(jié)構(gòu)（分部型結(jié)構(gòu)）（五）矩陣型結(jié)構(gòu)（六）動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（七）基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)（一）直線結(jié)構(gòu)（簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)）經(jīng)理營(yíng)業(yè)員營(yíng)業(yè)員營(yíng)業(yè)員 營(yíng)業(yè)員 收銀員含義含義 ：： 指組織沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo) 。 某服裝店的組織結(jié)構(gòu)圖低復(fù)雜性、低正規(guī)低復(fù)雜性、低正規(guī)化、高度集權(quán)（職化、高度集權(quán)（職權(quán)集中在一個(gè)人手權(quán)集中在一個(gè)人手中）中）優(yōu)點(diǎn)– 權(quán)力集中，指揮統(tǒng)一；– 垂直聯(lián)系，責(zé)任明確；– 機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，溝通迅速；– 機(jī)動(dòng)靈活，管理成本低。缺點(diǎn)– 對(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)要求高– 組織規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，高層管理者管理幅度過(guò)寬，易出現(xiàn)決策失誤– 權(quán)力過(guò)分集中，風(fēng)險(xiǎn)較大3．適用范圍– 適用于小型組織；發(fā)展初期；簡(jiǎn)單動(dòng)態(tài)的環(huán)境（二）職能結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)部采購(gòu)部C廠長(zhǎng)B廠長(zhǎng)A廠長(zhǎng)含義 ： 在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門(mén)，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)人事部 研發(fā)部?jī)?yōu)點(diǎn)– 能發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，對(duì)下級(jí)工作的指導(dǎo)更細(xì)– 減輕了直線主管的負(fù)擔(dān)– 管理者實(shí)行職能分工，使對(duì)管理者的選用和培養(yǎng)變得容易缺點(diǎn)– 妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，可能造成管理混亂– 不利于明確劃分直線人員與職能部門(mén)的職責(zé)權(quán)限，容易造成爭(zhēng)奪權(quán)力、推卸責(zé)任3．適用范圍– 現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制（三）直線 職能結(jié)構(gòu) (P190) 總經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃科質(zhì)檢科車間主任車間主任車間主任含義 ： 指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的 直線指揮系統(tǒng) ，又設(shè)置橫向的 職能管理系統(tǒng) ，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織 。研發(fā)經(jīng)理 財(cái)務(wù)經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理人力經(jīng)理A廠長(zhǎng) B廠長(zhǎng)優(yōu)點(diǎn) 把直線結(jié)構(gòu)和職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，既保證了組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理 。即 ：– 指揮權(quán)集中，決策迅速，容易貫徹到底– 分工細(xì)密，職責(zé)清楚– 各部門(mén)僅對(duì)自己應(yīng)做的工作負(fù)責(zé)，既可減輕直線管理人員的負(fù)擔(dān)，又可充分發(fā)揮專家的特長(zhǎng)– 組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易發(fā)揮組織的集團(tuán)效率缺點(diǎn)– 直線部門(mén)與職能部門(mén)間目標(biāo)不易統(tǒng)一，增加了協(xié)調(diào)的難度– 難以培養(yǎng) “多面手 ”式的管理通才– 由于分工細(xì)、規(guī)則多，因而反應(yīng)慢，適應(yīng)性差案例：美的集團(tuán)的發(fā)展與改革案例：美的集團(tuán)的發(fā)展與改革w 1994年、 1995年美的空調(diào)全國(guó)銷售排名在第三、四名左右，到 1996年卻落至第七位， 1997年銷售年度的空調(diào)銷售臺(tái)數(shù)和銷售收入還要低于 1996銷售年度。當(dāng)時(shí)，中國(guó)早期的空調(diào)大王華寶由于業(yè)績(jī)下滑和順德市產(chǎn)業(yè)整合等原因被科龍收購(gòu)，空調(diào)行業(yè)內(nèi)和順德企業(yè)界則風(fēng)傳美的也要被科龍收購(gòu)的消息。此前一直保持強(qiáng)勁增長(zhǎng)勢(shì)頭的美的危機(jī)重重。這一階段美的和中國(guó)其他企業(yè)一樣，采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式，實(shí)行直線式管理。對(duì)于所有的產(chǎn)品，總裁既抓銷售又抓生產(chǎn)。在公司發(fā)展早期，這種集權(quán)式管理曾對(duì)公司發(fā)展起了推動(dòng)作用。w 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，美的發(fā)展到空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲在內(nèi)的五大類 1000多種產(chǎn)品。這些產(chǎn)品仍然由總部統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一生產(chǎn)。由于各個(gè)產(chǎn)品的特點(diǎn)很不一樣，而銷售人員同時(shí)在區(qū)域中負(fù)責(zé)多項(xiàng)產(chǎn)品，總部各職能部門(mén)也是同時(shí)對(duì)應(yīng)各個(gè)產(chǎn)品，這樣在工作上容易造成專業(yè)性不夠，工作重點(diǎn)不明確等問(wèn)題。當(dāng)時(shí)的銷售公司只負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)，而集團(tuán)專門(mén)成立了廣告公司負(fù)責(zé)市場(chǎng)推廣，服務(wù)公司負(fù)責(zé)售后服務(wù)工作，而產(chǎn)銷計(jì)劃則由經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)，這樣在很大程度上形成了銷研產(chǎn)的脫節(jié)。w你覺(jué)得應(yīng)該怎么辦？ w 1997年 1月，空調(diào)從總體業(yè)務(wù)中分離，成立了空調(diào)事業(yè)部。 7月份，風(fēng)扇事業(yè)部應(yīng)運(yùn)而生，后來(lái)又將電飯煲業(yè)務(wù)劃給風(fēng)扇事業(yè)部。此后新上馬的飲水機(jī)、微波爐和風(fēng)扇、電飯煲一起組建家庭電器事業(yè)部。w 到了 2023年，家庭電器事業(yè)部下設(shè)電風(fēng)扇、電飯煲、微波爐等 6個(gè)分公司，年銷量達(dá)到 3000萬(wàn)臺(tái)，銷售額由最初的不到 10億元上升至 2023年的 40多億。隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，廚具、電機(jī)、壓縮機(jī)等其他幾個(gè)事業(yè)部也紛紛成立。 w 事業(yè)部制改造被美的認(rèn)為是 21世紀(jì)初來(lái)異軍突起的主要原因。 2023年美的集團(tuán)的銷售收入突破 140億元，是 1997年的四倍多。 w 美的按照產(chǎn)品逐步建
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