打造狼性執(zhí)行力(已修改)
2025-03-06 22:06 本頁面
【正文】 打造企業(yè)狼性執(zhí)行力 問題： ⊙ 為什么新員工開始時激情澎湃，一段時間之后卻出現(xiàn)了平庸？ ⊙ 為什么領導每天感到危機四伏，而員工還依然無動于衷？ ⊙ 為什么隊伍在不斷的擴充，而人員的流失卻越來越大？ ⊙ 為什么管理者本應該思考創(chuàng)新和提升，卻每天被迫瑣事纏身？ ⊙ 為什么總是苦口婆心地勸告，卻很難喚醒激情？ ⊙ 為什么你主張人性，卻沒有換來員工的自覺性？ ⊙ 為什么曾經(jīng)狼性十足的團隊，現(xiàn)在卻成了“羊群”？ 案例： ? 美國國家森林動物園里的梅花鹿越來越退化，動物學家們發(fā)現(xiàn)，在舒適的環(huán)境中，梅花鹿會不思進取。他們引進一批狼，梅花鹿在狼的追趕機制下，出現(xiàn)強者淘汰弱者的局面，促使整個森林的生態(tài)系統(tǒng)平衡。 ? 如果把我們的企業(yè)比喻為一個生態(tài)系統(tǒng)，我們的管理者如何才能夠讓我們的員工不會退化甚至是進化更快？ 狼性原則 ： ? 狼是陸地上生物鏈中最高級的終結者。 ? 狼淘汏老、弱、病、殘的不良族群，使其被迫進化得更優(yōu)秀。 ? 沒有狼的存在，生態(tài)上將出現(xiàn)弱者淘汰強者的局面。 為什么我們發(fā)現(xiàn)只要變大，人一多，最可能出現(xiàn)的現(xiàn)象就是競爭力的喪失？ 是不是所有的大企業(yè)都沒有競爭力？ 不是！有很多公司，像沃爾瑪、 GE，銷售額都達到兩三億美元，仍然保持很強的競爭力。 ? 結論： 大企業(yè)之所以容易喪失競爭力，主要原因是有很多弱者可以在大公司這樣一個大船里躲起來。當弱者形成群體的時候，他們存在的唯一方式，就是想方設法為強者設置障礙，然后把強者淘汰。所以像沃爾瑪、 GE這樣的企業(yè)能夠保持活力的答案就在于這些公司的領導人，奉行的是“強者淘汰弱者”的狼性哲學。 IBM如何從狼變成了羊 曾經(jīng)的輝煌： （ 1） 1980— 1989年，美國處于經(jīng)濟衰退中， IBM的收入?yún)s幾乎翻了一倍，稅后收入比世界上其他任何公司都更多，達到 510億美元 。 （ 2）在整個 80年代， IBM是最有價值的美國公司，IBM市值在 1990年高達 624億美元，比通用汽車的市值高 2倍多。 （ 3） 《 財富 》 雜志從 1982年開始公布最受欽佩公司名單， IBM連續(xù) 4年名列第一 。 ※ 上個世紀七、八十年代， IBM還很得意地沉浸在行業(yè)霸主的優(yōu)越感中，但進入 90年代后， IBM突然發(fā)現(xiàn)，自己已被個人電腦（ PC）的新潮流所拋棄了， IBM仍然是大型機的領導者，但大型機的價格和利潤卻在一天天地下降。計算機產(chǎn)業(yè)似乎一夜之間就成了微軟、英特爾這些所謂的“小公司”的天下。結果從 91年到 93年 IBM一共虧損 168億美元，等待 IBM的是分拆，分成若干個獨立的小公司去與微軟、英特爾競爭。據(jù)說，當 IBM董事會把郭士納找到當 IBM的 CEO時，董事會只不過想找一個能夠順利將 IBM分拆的 CEO。但郭士納卻做了一個令業(yè)界振奮的決定，保持 IBM的完整性！在他看來，IBM的衰落表面上是戰(zhàn)略上的失誤，就是說 IBM從戰(zhàn)略方向上固守大型機而錯過了 PC大發(fā)展的機會，從戰(zhàn)略控制上放棄了芯片與操作軟件的主動權，將其給了英特爾和微軟。但事實上，在這種失誤的背后是 IBM文化出了問題，從“追求品質第一，原則第一”的狼性文化，變成了“你好我好大家好”的羊群文化。 ※ IBM多年的持續(xù)成功使整個公司充滿著這樣一種信念： IBM對一切問題都胸有成竹。它比任何公司都了解如何把產(chǎn)品投放市場，比任何公司都知道如何去推銷產(chǎn)品，也比任何公司都知道如何最大限度地發(fā)揮雇員的才能。這時的 IBM表面上仍然很強大，但它的內部文化已經(jīng)從那個充滿活力的狼，變成了一只沒有斗志的羊了。 （ 1）“對人尊重”的狼性原則變成了羊群文化：封閉保守 IBM一位高級管理人員曾形象地這樣描述當時的情景：對人過分的尊重會讓人忘記自己的立場，即使某個人做得很差，人們出于對他的尊重仍然會說：“非常感謝，我們知道你已經(jīng)盡力了?！遍L此以往，對人的尊重就演化成了盲目地追求意見一致，導致了 IBM全公司的封閉與保守。“對人尊重”在 IBM還意味著另一個更致命的死結：不解雇政策。 IBM當年為制造 360系統(tǒng)電腦，建了 5家工廠，但這個任務當時對 IBM來說太復雜了，結果只好通過增加大量雇員來解決混亂。從 60年代到 80年代的20年間，員工人數(shù)緩慢而穩(wěn)步地從不到 10萬人上升到 。 （ 2） 高品質服務的狼性原則，變成了對現(xiàn)實利益滿足的羊群文化！ 當 IBM具有行業(yè)絕對領導權的時候，公司與顧客之間的互動關系就成了IBM單邊關系，整個商業(yè)游戲變成了 IBM的獨角戲。當時流行的話是：要使IBM的員工有所行動，就像在沼澤地跋涉一樣艱難。曾經(jīng)在某個時期， IBM開發(fā)出了 CMOS（互補金屬氧化物半導體），這種低成本的微型芯片可以取代傳統(tǒng)的大型機處理器，但是 IBM的管理層否定了 CMOS技術，他們充滿自信，以為競爭對手不會采納這一技術。在另外一個階段， IBM發(fā)明了 RISC（精簡指令集計算）微處理器， IBM比任何公司都清楚，新技術將意味著簡化和更快速的計算，會更適應與新出現(xiàn)的微型機，但考慮到大型機目前的主導地位，結果該技術在 IBM公司內部缺乏支持者 （ 3）“精益求精”的狼性原則，變成了自我欣賞的羊群文化 當 IBM還是一家年收入僅有 10億美元的公司時，公司就拿收入的 5倍，也就是50億美元做賭注，用于 360項目的研究與開發(fā)，幸運的是， IBM成功了，沒有別的產(chǎn)品比 IBM的 360大型機系統(tǒng)更好地證明了 IBM對市場的把握：它的 6個型號同時推出，包含著能在大小
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