【正文】 安徽電建一公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案 (討論稿） 北大縱橫管理咨詢公司 北大縱橫公司工作范圍 管理診斷 組織結(jié)構(gòu) 人力資源 方案設(shè)計(jì) 輔助 實(shí)施 啟動時(shí)間 2023年 5月 4日 周期 11 天 戰(zhàn)略規(guī)劃 分析 主要成果 主要活動 組織分析 過程報(bào)告 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告 改制方案 母子公司 管理 內(nèi)部作業(yè) 深入訪談： 15人次 高層集體研討： 4次 導(dǎo)讀 ?概述 ?管理模式設(shè)計(jì) ?主要職能部門職責(zé)及核心流程設(shè)計(jì) ?資源調(diào)配職責(zé)及流程設(shè)計(jì) ?主要工程部門職責(zé)及核心流程設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整是每個(gè)企業(yè)不斷要面臨的問題 動態(tài)可調(diào)整性 ，是企業(yè)和一切社會組織的共同特性，因此，組織設(shè)計(jì)與調(diào)整是一個(gè)企業(yè)不斷會面臨的問題 ? 新建的企業(yè)需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ? 原有組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大問題或企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生變 化，需要對原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新評價(jià)和設(shè)計(jì) ? 組織結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行局部的調(diào)整和完善 所謂 組織設(shè)計(jì)和調(diào)整 ，是對組織活動和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)，是把任務(wù)、流 程、 權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行有效的組合和協(xié)調(diào)的活動。其內(nèi)容包括： ? 各崗位職務(wù)的專業(yè)化，部門的劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān) 系等方面的工作任務(wù)組合 ? 建立職權(quán)、指揮系統(tǒng)、控制輻度和集權(quán)、分權(quán)等部門與部門、人與人之間互相影 響、協(xié)調(diào)和控制的機(jī)制 ? 建立最優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和信息流，以及相應(yīng)的最有效協(xié)調(diào)和管理手段，形成一套管 理機(jī)構(gòu)，以及與之相配套的支持系統(tǒng) 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與調(diào)整需要關(guān)注各種因素 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 組織戰(zhàn)略目標(biāo) 環(huán)境變化 環(huán)境復(fù)雜性 簡單 復(fù)雜 ? 隨著技術(shù)的復(fù)雜性、生產(chǎn)、加工能力等的提高，管理跨度和集權(quán)分權(quán)等組織管理因素將面臨著新的變化和新的要求 ? 隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，組織的管理體制會順序面臨領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、自主危機(jī)、控制危機(jī)，促使組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化 ? 組織員工的價(jià)值觀態(tài)度、期望、能力等都會對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)造成影響 為適應(yīng)外部環(huán)境的變化，滿足企業(yè)發(fā)展與內(nèi)部管理的要求，電建一公司的組織模式不斷演變 –80年代初：公司以自身力量做現(xiàn)場型施工，以施工任務(wù)單形式對作業(yè)人員考核，材料采購公司進(jìn)行 –為充分調(diào)配資源、成立專業(yè)公司，使專業(yè)人員橫向調(diào)動和培養(yǎng)。公司層面利用臨時(shí)調(diào)單整體調(diào)配 公司實(shí)行單項(xiàng)目二級核算，建立內(nèi)部定額，考核系統(tǒng)，物資、機(jī)械初步建立內(nèi)部臺班，但沒有有效執(zhí)行，專業(yè)公司定位于執(zhí)行層 組織模式演變 時(shí)間推演 –組織模式的演變和外部環(huán)境的變化密切相關(guān) –成立專業(yè)公司的目的為了更有利于資源調(diào)配和人員培養(yǎng) –專業(yè)公司的經(jīng)營中心的建立來源于外部環(huán)境的經(jīng)營壓力 –80年代末：多項(xiàng)目施工，公司層面進(jìn)行資源配置，以分公司形式組織施工 –99年到 02年公司困難時(shí)期強(qiáng)化專業(yè)公司的經(jīng)營責(zé)任，人、材、機(jī)和分包隊(duì)伍都下移到專業(yè)公司。公司切塊分包，綜合項(xiàng)目部定位不明 現(xiàn)場施工 多項(xiàng)目分公司施工 成立專業(yè)公司 項(xiàng)目二級核算 強(qiáng)化專業(yè)經(jīng)營責(zé)任 形成了當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理黨委書記 副總經(jīng)理 正副總師 黨委副書記 工會主席 辦公室 工程管理部 安全管理部 管理系統(tǒng)部 合同管理部 人力資源部 財(cái)務(wù)資產(chǎn)部 審計(jì)部 管理信息部 物資管理部 黨委工作部 監(jiān)察部 武裝保衛(wèi)部 工會計(jì)生 內(nèi)部退養(yǎng)辦 離休退養(yǎng)辦 阜陽電廠項(xiàng)目部 安慶電廠項(xiàng)目部 板橋電廠項(xiàng)目部 馬鋼電廠項(xiàng)目部 池州電廠項(xiàng)目部 梅山電廠項(xiàng)目部 六安電廠項(xiàng)目部 銅陵電廠項(xiàng)目部 徐塘電廠項(xiàng)目部 建筑工程公司 熱能動力工程公司 電氣儀控工程公司 焊接工程公司 機(jī)械化工程公司 當(dāng)前的強(qiáng)專業(yè)弱項(xiàng)目組織模式，不適合當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展情況，導(dǎo)致項(xiàng)目執(zhí)行力下降 職能部門 項(xiàng) 目 部 1 決策層 項(xiàng)目部 1 業(yè)管部門 項(xiàng)目部 2 項(xiàng)目部 3 項(xiàng)目部 4 項(xiàng)目部 5 專業(yè)公司 專業(yè)公司 專業(yè)公司 專業(yè)公司 專業(yè)公司 黨群部門 缺乏計(jì)劃、預(yù)算和考核 項(xiàng)目部、專業(yè)公司之間責(zé)權(quán)利界定不清 項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制沒有落實(shí) 成本責(zé)任沒有落實(shí)，控制有待改進(jìn) 02年后， 電源項(xiàng)目多，資源緊張，項(xiàng)目部與專業(yè)公司矛盾出現(xiàn) 65%的被調(diào)查對象認(rèn)為項(xiàng)目部與專業(yè)公司職能交叉的現(xiàn)象普遍 %%%%0%10%20%30%40%50%60%非常嚴(yán)重 普遍 一般 不存在部門設(shè)置 與職責(zé) 崗位與 授權(quán) 人員 考核與 激勵(lì) 信息溝通 ? 部分重要部門管理職能缺失，如計(jì)劃、預(yù)算考核部門 ? 部分部門的職責(zé)，存在交叉，如監(jiān)察與審計(jì)，系統(tǒng)部與其它部門 ? 崗位責(zé)權(quán)不對等 ,項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)大權(quán)小 ? 結(jié)構(gòu)不合理，管理人才和高級技術(shù)人才缺少，同時(shí)存在冗員現(xiàn)象 ? 部分核心人才流失 ? 績效管理體系沒有建立 ? 薪酬激勵(lì)缺乏業(yè)績導(dǎo)向 ? MIS在使用，有待進(jìn)一步開發(fā) ? 信息沒有整理和分析，信息缺少可靠性 組織管理上與存在很多不合理，最終導(dǎo)致管理效率降低 流程 ? 部分流程加強(qiáng)了控制，但沒有為提高效率服務(wù)，如采購流程 ? 部分流程不清晰，如考核流程 好的組織應(yīng)該高效且有助于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn) 有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn) 權(quán)力和職責(zé)分明 職能部門發(fā)揮作用 ,使企業(yè)管理和控制政策貫徹執(zhí)行 資源高效配置 資源高效利用，降低成本 流程簡化，信息通暢、減少協(xié)調(diào)，提高效率 促進(jìn)創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出 成功的 戰(zhàn)略 高效的 組織 有效的 營運(yùn) 良好的組織機(jī)構(gòu)其本身并不創(chuàng)造良好的業(yè)績，就像一部好的憲法并不保證產(chǎn)生偉大的總統(tǒng)，好的法律并不保證有一個(gè)道德的社會一樣。但是，糟糕的組織機(jī)構(gòu)會使企業(yè)與良好的業(yè)績無緣，無論管理人員是多么地出色。 … 彼得 德魯克 優(yōu)良 業(yè)績 組織高效運(yùn)作的關(guān)鍵要素 組織高 效運(yùn)作 一 、 業(yè)務(wù)運(yùn)作模式 二 、 部門 、 崗位設(shè)置 四 、 外部協(xié)作 三 、 管理制度 、 流程 職責(zé)定義清晰 管理層次清晰 業(yè)務(wù)運(yùn)作模式明確 部門設(shè)計(jì)合理 崗位設(shè)計(jì)合理 員工配置到位 流程和方法確定 績效考核標(biāo)準(zhǔn)確立 監(jiān)控管理制度健全 跨組織的配合 高層決策效率 公司新的組織體系應(yīng)該有利于強(qiáng)化責(zé)任，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 傳統(tǒng)施工公司 管理技術(shù)型施工總承包公司 總包公司 掌握高技術(shù)專業(yè)施工能力，勞動密集型項(xiàng)目外包 資金、技術(shù)密集，系統(tǒng)集成，整合各專業(yè)分包商，施工外包 ?總部職能圍繞項(xiàng)目展開 ?勞務(wù)人員多 依賴和重視各專業(yè)的施工作業(yè)能力，擅長于勞動密集型火電等項(xiàng)目 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)特點(diǎn) ?總部職能強(qiáng)化 ?技術(shù)人員加強(qiáng) ?勞務(wù)人員外包 ?總部職能集成 ?設(shè)計(jì)職能增加 ?分包商管理能力增強(qiáng) 戰(zhàn)略定位 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整要點(diǎn) 外包職能的歸屬 。專業(yè)公司 的劃分；項(xiàng)目部的結(jié)構(gòu)； 業(yè)管部門的調(diào)整。 總部銷售職能加強(qiáng)；增強(qiáng)二次設(shè)計(jì)能力；增加資金管理部門；外包能力提升。 公司新的組織體系，應(yīng)該有利于提高管理效率，保證公司近 2－ 3年項(xiàng)目執(zhí)行能力 組織體系需要解決幾大問題 ?管理模式適度調(diào)整 ?強(qiáng)化公司計(jì)劃、預(yù)算和考核等關(guān)鍵職能 ?調(diào)整資源配置體系 ?提高工程管理效率 導(dǎo)讀 ?概述 ?管理模式設(shè)計(jì) ?主要職能部門職責(zé)及核心流程設(shè)計(jì) ?資源調(diào)配職責(zé)及流程設(shè)計(jì) ?主要業(yè)務(wù)部門職責(zé)及核心流程設(shè)計(jì) 15 管理模式的轉(zhuǎn)變是公司目前組織管理的重要任務(wù) 資源 公司層面 各專業(yè)公司層面 公司角色 專業(yè)公司角色 項(xiàng)目部角色 強(qiáng)項(xiàng)目管理模式 ?集中管理內(nèi)外部資源、集中項(xiàng)目管理 弱化成為支持性部門或取消 ?完全的項(xiàng)目責(zé)任主體，成本中心 集中 分散 中間形態(tài) ?公司負(fù)責(zé)訂定項(xiàng)目運(yùn)作計(jì)劃、預(yù)算、以及主要績效指標(biāo) ?專業(yè)公司只負(fù)責(zé)人員的調(diào)配和培養(yǎng)，可以存在一個(gè)或多個(gè)專業(yè)公司形式 ?完全的項(xiàng)目責(zé)任主體，成本中心 專業(yè)公司為主 ?公司只負(fù)責(zé)設(shè)定項(xiàng)目目標(biāo)報(bào)酬，以及資本的分配 ?部分分利潤中心職能以及承擔(dān)成本中心 ?不完全的項(xiàng)目責(zé)任主體，部分成本中心 范例 (資源轉(zhuǎn)移 ) 變革模式將給各類利益相關(guān)主體帶來好處 –責(zé)任主體落實(shí)有助于更好的服務(wù)于業(yè)主及監(jiān)理的要求，不至于多頭對外 –服務(wù)主體明確，項(xiàng)目部所有員工服務(wù)對象都是業(yè)主，更有實(shí)力和愿望提供業(yè)主、監(jiān)理所要求的產(chǎn)品、服務(wù)（以前專業(yè)工程處對專業(yè)公司負(fù)責(zé)） 業(yè)主、監(jiān)理 –一定程度上解決現(xiàn)在人力資源緊張的局面，使資源的利用更有效率 –便于對各項(xiàng)目管理，控制以及未來戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施 –減少管理層次，信息透明度比以前高，可降低監(jiān)管的難度 –責(zé)權(quán)利的明確使公司管理更加有的放矢，考核更加明確 –項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和成本中心的明確為公司的管理打好基礎(chǔ) 公司 –對公司員工一定程度上的分層管理，雙向選擇有利于骨干員工的激勵(lì) –便于對項(xiàng)目經(jīng)理的激勵(lì)和培養(yǎng) –便于考核會使絕大部分骨干員工收入提高 –有利于員工自覺提高專業(yè)技術(shù)水平和工作態(tài)度 員工 從三個(gè)角度選擇公司的合適管理模式 強(qiáng) 化 項(xiàng)目 的 成本中心 提高資源配置效率 現(xiàn)實(shí)人員管理難度 原來各專業(yè)公司基于成本責(zé)任 ，自覺地合理配置資源以提高使用效率 ， 從而節(jié)約成本 。 新管理模式下 ， 成本責(zé)任轉(zhuǎn)移到項(xiàng)目部 ，要求重新設(shè)計(jì)驅(qū)動專業(yè)公司合理配置資源的新動力 大量國企原有遺留的人員包袱性問題 ，還沒有通過改制等手段加以解決； 截止 2023年 2月 ， 全公司管理人員 511人 ， 技術(shù)人員 188人 ， 施工人員 1191人 。 施工作業(yè)隊(duì)伍龐大 ， 難以一步到位即時(shí)實(shí)現(xiàn)人員分層 。 前幾年小項(xiàng)目居多 ， 基本上單個(gè)專業(yè)可以獨(dú)立完成 ， 所以專業(yè)公司成了總公司的實(shí)際成本中心； 現(xiàn)階段以大項(xiàng)目為主 ， 需要多個(gè)專業(yè)配合作業(yè) ， 業(yè)務(wù)特點(diǎn)決定了綜合項(xiàng)目部必然成為承擔(dān)成本責(zé)任的主體 ，為加強(qiáng)控制 ， 公司層面必須強(qiáng)化項(xiàng)目的這種成本中心地位 理想模式 可共享職能 范例 項(xiàng)目部 ?原模式下各專業(yè)公司各自獨(dú)立 ?專業(yè)施工隊(duì)伍的組建以及人員的調(diào)配 分包商的管理 物資采購 技術(shù)服務(wù)公司 ? ? ? ? 勞務(wù)公司 完全成本中心和責(zé)任主體 項(xiàng)目經(jīng)營管理 內(nèi)外部通用工種人力資源庫 負(fù)責(zé)清包隊(duì)伍的組建及零星人員的推薦上崗 技術(shù)工種人員的培訓(xùn) 核心技術(shù)人員及核心工種人力資源庫 負(fù)責(zé)人員上項(xiàng)目的推薦與雙向選擇相結(jié)合 負(fù)責(zé)在人力資源緊張情況下的人員調(diào)配 技術(shù)人員的培訓(xùn)及長期培養(yǎng)計(jì)劃 公司 強(qiáng)化計(jì)劃管理 強(qiáng)化預(yù)算考核管理