【正文】 戰(zhàn) 略 管 理 —— 概論、案例與分析 Ⅰ 總體戰(zhàn)略篇 第一章 總體戰(zhàn)略基本理論 第一節(jié) 總體戰(zhàn)略相關理論 ?一、主要概念 ? 1. 戰(zhàn)略 ? 總結學者們的觀點，企業(yè)的戰(zhàn)略是指企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中，根據(jù)市場的變化因素、自身的客觀條件和潛能，在總結經(jīng)驗、調查現(xiàn)狀和預測未來的基礎上，為謀求生存和發(fā)展，尋找和制定的對將來一定時期內全局性的經(jīng)營活動的理念、目標以及資源和力量的總體部署與規(guī)劃。這可以從四個方面理解，具體如下。 ? 第一，戰(zhàn)略不是臨時的權宜之計，它在一定歷史時期具有穩(wěn)定性。 ? 第二，戰(zhàn)略不是對企業(yè)局部活動的反映與策劃，而是對企業(yè)全局性活動的反映與策劃；即使是局部性的問題，也涉及全局，必須提升到全局的高度來處理。 ? 第三，戰(zhàn)略的內容包括戰(zhàn)略理念、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略使命、戰(zhàn)略目標、資源配置和能力整合等。 ? 第四，戰(zhàn)略是企業(yè)的總體部署、總體規(guī)劃。 ? 戰(zhàn)略具有全局性、長期性、穩(wěn)定性、指導性、前瞻性、系統(tǒng)性、抗風險性和實踐性等特點。戰(zhàn)略能夠保證企業(yè)和決策者始終保持明確的前進方向，指導、評估和監(jiān)控具體策略和計劃，對企業(yè)資源進行有效的整合和部署，提高企業(yè)和經(jīng)營者參與市場競爭和推進企業(yè)發(fā)展的自覺性。 ? 2. 戰(zhàn)略管理 ? 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理既有區(qū)別又有聯(lián)系，前者是一個靜態(tài)的概念，是戰(zhàn)略管理的對象；而后者則是對戰(zhàn)略的管理過程，是組織制定、實施和評價使組織達到其目標的、跨功能決策的藝術和方法。具體來講，戰(zhàn)略管理主要包括戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實施及戰(zhàn)略的評價和控制三個部分構成的企業(yè)管理過程以及相應的方法和技術。戰(zhàn)略管理是管理實踐和管理科學發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是管理理論和思想在更高層次上的升華與總結，它不是與營銷管理、生產(chǎn)管理、人力資源管理和財務管理等同的職能技術層面上的管理。與科學管理方式、行為科學管理方式相比，戰(zhàn)略管理更著眼于企業(yè)宏觀、整體和未來的管理實踐活動，追求企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；更側重于創(chuàng)建初期企業(yè)資源的整合和核心能力的培養(yǎng)；更能從整體和全局上關注企業(yè)的生產(chǎn)效率、員工的生產(chǎn)積極性等細節(jié)問題。因此，戰(zhàn)略管理不是職能管理，而是一種系統(tǒng)管理，戰(zhàn)略管理能夠統(tǒng)率其他管理，是整個企業(yè)的“憲法管理”，其他管理將服務和統(tǒng)一于企業(yè)的戰(zhàn)略管理，與戰(zhàn)略管理匹配、保持一致，任何與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相矛盾的其他管理活動都是不可接受的。 ?二、企業(yè)戰(zhàn)略的分類 ? 企業(yè)戰(zhàn)略可分為總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和經(jīng)營運作戰(zhàn)略。圖11所示的是企業(yè)戰(zhàn)略金字塔。 ? 1. 總體戰(zhàn)略 ? 總體戰(zhàn)略處于企業(yè)戰(zhàn)略金字塔最頂端，主要包括企業(yè)的發(fā)展愿景、使命、戰(zhàn)略理念和總體規(guī)劃等內容。企業(yè)總體戰(zhàn)略決定了企業(yè)的目標、重大的方針和計劃、企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的類型、人文組織的類型以及應對企業(yè)利益相關者作出的貢獻。 圖 11 企業(yè)戰(zhàn)略金字塔 ? 2. 競爭戰(zhàn)略 ? 競爭戰(zhàn)略也稱業(yè)務戰(zhàn)略，位于企業(yè)戰(zhàn)略金字塔的第二層，主要是指企業(yè)產(chǎn)品或服務參與市場競爭的方向、目標、方針及策略。最具代表性的是邁克爾 波特教授的三種基本的競爭戰(zhàn)略，即成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。隨著企業(yè)內外部環(huán)境不斷發(fā)生變化，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略有了新發(fā)展，如全面質量管理、品牌戰(zhàn)略、大規(guī)模定制戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟、時基競爭戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)制勝戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略的選擇是企業(yè)參與競爭的基礎，也是企業(yè)參與競爭成敗與否的關鍵所在。 ? 3. 職能戰(zhàn)略 ? 職能戰(zhàn)略位于企業(yè)戰(zhàn)略金字塔的第三層，主要是指為了實現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略而對企業(yè)內部的各項關鍵職能活動作出的統(tǒng)籌安排。企業(yè)的職能戰(zhàn)略包括市場營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。 ? 4. 經(jīng)營運作戰(zhàn)略 ? 位于企業(yè)戰(zhàn)略金字塔最底層的是經(jīng)營運作戰(zhàn)略，它是指企業(yè)各生產(chǎn)廠的運作策略和戰(zhàn)術以及企業(yè)各事業(yè)部、區(qū)域市場的運作策略和戰(zhàn)術。 ? 由此可見，總體戰(zhàn)略是企業(yè)的總綱，是企業(yè)自高管理層指導和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領。企業(yè)總體戰(zhàn)略的選擇必須由企業(yè)的最高領導層親自負責。 第二節(jié) 一體化戰(zhàn)略 ?一、一體化戰(zhàn)略的含義 ? 一體化戰(zhàn)略又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)利用自己在生產(chǎn)、技術和市場等方面的優(yōu)勢，沿著產(chǎn)業(yè)鏈條的縱向或橫向方向，不斷擴大其業(yè)務經(jīng)營的深度和廣度來擴大經(jīng)營規(guī)模、提高利潤，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大的戰(zhàn)略。一體化可以是參與行業(yè)價值鏈所有階段的全線一體化，也可以是參與行業(yè)價值鏈某些階段的部分一體化。企業(yè)進行一體化的方式可以是在行業(yè)價值鏈中的某個階段自己獨立創(chuàng)辦有關經(jīng)營業(yè)務，也可以是并購一家已經(jīng)開展某些活動的公司。如果實施一體化戰(zhàn)略所產(chǎn)生的成本節(jié)約足以保證額外的投資或足以產(chǎn)生以差別化為基礎的競爭優(yōu)勢，那么一體化戰(zhàn)略就能為企業(yè)帶來利潤角度或戰(zhàn)略角度的真正回報。 ?二、一體化戰(zhàn)略的類型及實施方法 ? 一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略，其中縱向一體化戰(zhàn)略又包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。 ? 1．前向一體化戰(zhàn)略 ? 前向一體化戰(zhàn)略就是沿著企業(yè)當前業(yè)務的輸出端 (價值鏈下端 )的有關活動向下延伸的戰(zhàn)略，即企業(yè)自行生產(chǎn)其生產(chǎn)鏈上的下游產(chǎn)品，向產(chǎn)品的深加工或向流通領域的發(fā)展。例如，運輸、銷售、維修和售后服務等，都是圍繞輸出端的活動。在實施該戰(zhàn)略時，企業(yè)以初始提供的產(chǎn)品或服務為基準，將企業(yè)的經(jīng)營領域沿著企業(yè)經(jīng)營鏈條向前延伸，使企業(yè)的業(yè)務活動更加接近最終用戶。一般是生產(chǎn)原材料或半成品的企業(yè)，根據(jù)市場需要和在生產(chǎn)技術可能的條件下，充分利用自己在原材料和半成品方面的優(yōu)勢及潛力，決定由企業(yè)自己制造成品或與制造成品的企業(yè)合并，組建新的經(jīng)濟聯(lián)合體，以促進企業(yè)的不斷成長與發(fā)展。前向一體化戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式主要有：自建、收購、合并和特許經(jīng)營等。 ? 前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點：能使企業(yè)控制銷售和分配渠道，有助于消除庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面；當分銷商利用企業(yè)產(chǎn)品獲得高額利潤時，通過前向一體化戰(zhàn)略可以增加企業(yè)利潤；通過前向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)可以通過建立全國性的市場營銷組織機構，利用規(guī)模經(jīng)濟獲得較低的總成本，增加企業(yè)利潤；實施前向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)可以擴大在該行業(yè)的規(guī)模和勢力，從而達到某種程度的壟斷控制，獲得超額利潤。 ? 前向一體化戰(zhàn)略的缺點：企業(yè)規(guī)模變大，增加了退出壁壘；企業(yè)需要更多的投資，需要掌握多方面的技術，而且管理也會變得復雜化；由于前向產(chǎn)品的相互關聯(lián)和牽制，不利于新技術和新產(chǎn)品的開發(fā)；由于生產(chǎn)過程中各個階段生產(chǎn)能力不平衡，從而導致某些階段生產(chǎn)能力不足而某些階段生產(chǎn)能力過剩。 ? 前向一體化戰(zhàn)略的實施條件：企業(yè)必須具備前向整合所需要的充足的人力、物力和財力，這是實施前向一體化戰(zhàn)略的前提和基礎；企業(yè)處于一個即將發(fā)展或正在迅速發(fā)展的行業(yè)；如果企業(yè)價值鏈下端的合作伙伴，即經(jīng)銷商成本過高、不可靠，不能滿足企業(yè)銷售需要，導致企業(yè)經(jīng)營效率下降，企業(yè)就必須進行前向整合；如果企業(yè)通過控制價值鏈下端可以獲得更高的利潤，可以為自己的產(chǎn)品制定更有競爭力的價格，從而獲得競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)也應該進行前向整合。 ? 2．后向一體化戰(zhàn)略 ? 后向一體化戰(zhàn)略是沿著與企業(yè)當前業(yè)務的輸入端 (價值鏈上端 )有關的活動向上延伸，即企業(yè)自行生產(chǎn)其生產(chǎn)鏈上的上游產(chǎn)品。例如，原材料、勞動力、能源和設備都是制造商重要的輸入要素。在實施該戰(zhàn)略時，企業(yè)以初始提供的產(chǎn)品或服務為基準，將企業(yè)的經(jīng)營領域沿著企業(yè)經(jīng)營鏈條向后延伸，發(fā)展企業(yè)原有產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營所需要的原料、配件、能源及包裝業(yè)務領域的經(jīng)營，即發(fā)展原有生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務的配套項目。 ? 如果企業(yè)產(chǎn)品在市場上擁有明顯的優(yōu)勢，就可以繼續(xù)擴大生產(chǎn)，打開銷售；如果外購供應跟不上或成本過高，影響企業(yè)的進一步發(fā)展，企業(yè)就可以依靠自己的力量，擴大經(jīng)營規(guī)模，自己生產(chǎn)材料或配套零部件；也可以向后兼并供應商或與供應商合資興辦企業(yè)，組合聯(lián)合體，統(tǒng)一規(guī)劃和發(fā)展。后向一體化實現(xiàn)的方式主要有：自建、收購和合并等。 ? 后向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點：通過后向整合，企業(yè)能對所使用原材料的成本、質量和可獲得性擁有更大的控制權；當企業(yè)供應商擁有超額利潤時，后向一體化戰(zhàn)略可以節(jié)約企業(yè)成本；通過后向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)可以建造大型的生產(chǎn)工廠，利用規(guī)模經(jīng)濟獲得較低的總成本，增加企業(yè)利潤；實施后向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)可以擴大在該行業(yè)的規(guī)模和勢力，從而達到某種程度的壟斷控制，獲得超額利潤。 ? 后向一體化戰(zhàn)略的缺點：企業(yè)規(guī)模變大，增加了退出壁壘；企業(yè)需要更多的投資，需要掌