【正文】 ERP專題技術研討會 北京 , ERP 與企業(yè)經營管理 埃森哲 ERP與企業(yè)經營管理 案例分析 演講內容 2 ERP與企業(yè)經營管理 創(chuàng)造價值， 業(yè)務集成， 變革管理 3 自國外的 MRP， MRPII和ERP軟件進入中國以來，我國企業(yè)在這方面的應用已投資了 80億元人民幣。但是成功率卻不到 20%，達到預期目標的更是寥寥無幾 ! 摘自《計算機世界》 從 MRP到 MRPII再到 ERP，國內制造業(yè)用戶已經歷了近 20年時間，其中甜酸苦辣，企業(yè)決策層和信息管理者體會最深?？偟目矗捎谟脩舫晒β什⒉桓?， 而且價值鏈難以形成 ，動搖相當一部分企業(yè)決策者的信心?！? 摘自 1998/12/21《計算機世界》 許多公司在實施 ERP系統(tǒng)時，對 ERP系統(tǒng)所能帶來的價值和影響力都有許多很高的期望。 但是，在很多情況下，實施者們得到的卻是失望的結局 4 對 250家上海地區(qū)企業(yè)做的一次調查 大型 企業(yè) 中型 企業(yè) 小型 企業(yè) 26% 20% 8% 企業(yè)應用 MIS的普及程度 很好 一般 較差 6% 31% 63% 企業(yè) MIS系統(tǒng)運行效果反饋 計劃 實施 暫無需求 , 但有長期計劃 不會考 慮實施 48% 21% 31% 企業(yè)對 MIS系統(tǒng)的需求 注： 摘自《計算機世界》 根據調查，國內企業(yè)應用 ERP的情況差強人意 5 ? 投入和周期很大， 需投入許多人力， 財力和員工素質的提高。 ? 企業(yè)對 ERP軟件的認識不足 , 員工因缺乏了解 /培訓 , 存在抵觸情緒。 ? 在規(guī)劃 /實施過程中 , 存在部門嚴重沖突 , 破壞了企業(yè)原有的業(yè)務流程。 ? 系統(tǒng)運行效果不好 , 甚至閑置。 ? 很少有企業(yè)能在實施的較短時間內獲得明顯效果 , 一般系統(tǒng)磨合期為一年。 ? 管理層頻繁變更 , 影響系統(tǒng)實施效果。 國內企業(yè)應用 MIS/ERP效果差有許多原因 6 ? 企業(yè) 實施 ERP系統(tǒng)時沒有考慮企業(yè)的總體策略，具體實施時許多做法與企業(yè)的發(fā)展目標和方向相脫節(jié) 把 ERP系統(tǒng)僅僅看作是 IT部門的事，是孤立的、局部的項目，而沒有將 ERP實施作為企業(yè)發(fā)展的一種戰(zhàn)略性舉措 ? 實施者 沒有對企業(yè)作業(yè)務診斷便匆匆上馬，對企業(yè)各方面的業(yè)務活動都很不了解，企圖“以不變應萬變” 沿用原有的操作模式，用新瓶裝舊酒，至多只是對舊的行為方式的”自動化” 沒有借此機會進行業(yè)務流程的優(yōu)化和再造，從而帶動整個組織向現代企業(yè)制度靠攏 實施方與企業(yè)客戶對項目成功的理解不一致，實施方認為系統(tǒng)上線就萬事大吉，很少考慮到底給企業(yè)帶來了什么價值 實施方沒有綜合審視企業(yè)在其他方面的能力，如戰(zhàn)略規(guī)劃，組織結構，人力資源等等，造成新系統(tǒng)”孤軍奮戰(zhàn)”，無法形成合力，反而互為牽制 我們的經驗和研究表明， ERP系統(tǒng)沒有釋放其潛能的原因同時存在于企業(yè)和實施者兩方面 7 一次性投資規(guī)模 對企業(yè)存在問題的針對性對業(yè)務流程的優(yōu)化與企業(yè)其它方面能力的集成整體效益( 1 ) 單純的手工作業(yè)的自動化( 2 ) 對局部的業(yè)務功能優(yōu)化后進行自動化( 3 ) 綜合企業(yè)的整體經營活動，按最佳實踐的模式進行調整和優(yōu)化我們認為，從一個項目的長遠的投資回報率來看，第三種方案雖然一次性投資較大，但由于其無可比擬的整體效益，無疑是最明智的選擇。第一種方案雖然投資較低，但事實上不可能帶來任何價值。而第二種方案則往往是基于客戶的要求，作為一種權宜之計進行過渡時才會應用。 通常來說， ERP的實施可分三種類型，選擇哪一種類型的實施方法對實施的成功至關重要 8 1. 分 析 和 確 認 哪 里 需 要 變 革 的 價 值 架 構 。 2. 確 認 什 么 需 要 變 革 的 業(yè) 務 集 成 架 構。 3. 確 認 如 何 及 何 時 變 革 的 變 革 管 理 架 構 。 4. 有 一 套 驗 證 過 的 能 確 保 變 革 準 時 實 施 并 達 到 預 期 效 果 及 價 值 的 項 目 管 理 架 構 。 變革的歷程 FOUNDATION STONES CONTEXT CONTENT MEASURES PROCESS CHANGE PROGRAM Navigation Leadership Ownership Enablement 價值面 業(yè)務集成面 變革管理面 項目管理面 究其原因，主要是很多企業(yè)將 ERP系統(tǒng)實施只是單純地當作為一個“信息技術性”的工作，而沒有認識到，其是一個企業(yè)不斷變革的歷程，具有四個緊密相聯的，必須認真考慮的重要層面因素 9 ? ERP系統(tǒng)的實施是對企業(yè)管理的根本變革 ? ERP系統(tǒng)實施的重點是觀念的轉變，企業(yè)流程的重組和優(yōu)化， IT人員只是對系統(tǒng)的技術支持，管理人員，尤其是最高決策者 是實施工作的領導與主要參與者 ? 企業(yè)最高決策層對 ERP系統(tǒng)要有深入的了解，對本企業(yè)存在的 問題有客觀的認識，對新的系統(tǒng)的期望有清晰的描述，對管理的轉變要有合理的預期 ERP項目是管理項目而非 IT項目 10 ERP 去做吧，看運氣了！ 價值面 首先，在“價值面”上，必須對 ERP系統(tǒng)的實施能夠給企業(yè)帶來什么樣的價值以及企業(yè)所需的投入進行分析、研究和比較，從而作出相應的“業(yè)務案例”和“價值估算”。如果沒有這些，整個 ERP系統(tǒng)的實施就是純粹的撞大運 11 價值鏈的架構： 著眼于所有業(yè)務領域 市場和銷售 售后服務 物料供應： ?采購管理 ?供應商管理 企業(yè)內部后勤： ?運輸管理 ?倉儲管理 生產制造 企業(yè)外部后勤： ?定單行政管理 ?分銷 ?銷售行政管理. 財務管理，信息系統(tǒng)管理，人事管理 公司范圍內 的價值創(chuàng)造 增加營業(yè) 凈收入 增加營 業(yè)利潤 減少銷售費用 減少分銷費用 減少管理費用 減少研發(fā)費用 改進資本分配 減少營業(yè)費用 減少銷售成本 增加銷售收入