廣州發(fā)展集團重構(gòu)(已修改)
2025-02-24 16:57 本頁面
【正文】 shu 廣州發(fā)展集團有限公司的重構(gòu) shu 廣州發(fā)展集團公司 簡 介 設(shè)立于 1989年，前身是廣州經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展公司，系廣州市政府投資的公司； 曾經(jīng)承建和投資廣州珠江電廠、廣州乙烯工程項目、廣州珠江鋼廠等多個重點工程項目的投資； 經(jīng)營領(lǐng)域涉及能源、交通、通訊、原材料工業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)等； 經(jīng)過 13年的發(fā)展，規(guī)模不斷擴大，總資產(chǎn)由初期的 1369萬元增長到 2023年的 106億元，增長了 737倍；凈資產(chǎn) ，比 1989年增長了 533倍； 擁有包括大型上市公司在內(nèi)的全資企業(yè) 35家、控股企業(yè) 26家、參股企業(yè) 30家，其中廣州發(fā)展實業(yè)控股集團公司為上市公司。 shu 公司重構(gòu)的背景 1 、高負債經(jīng)營，引發(fā)債務(wù)危機 1989年至 1996年間，相繼在國內(nèi)外資本市場為珠江電廠、乙烯項目工程、珠鋼、人民造紙廠等項目融資達 40億元。 到 1996年底，負債總額為 ，資產(chǎn)負債率高達 89%。 1996年公司進入還貸高峰期時，每年需支付的利息費用高達 元。 長期以來，以短期借貸資金置換長期借貸資金彌補項目建設(shè)的資金缺口，使公司陷入惡性循環(huán)的債務(wù)深淵。 shu 廣州發(fā)展集團公司負債狀況 單位：億元 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 債務(wù)總額 長期負債 流動負債 利息費用 長短期負債比率 % % % % % % % % shu 2 、管理缺乏規(guī)范化，組織效率低下 （ 1）、管理約束機制不健全，投資決策隨意性大 在內(nèi)部管理流程上沒有形成有效的監(jiān)督控制機制； 下屬公司在投資決策權(quán)限方面擁有過大的權(quán)利，盲目投資、盲目多元化，片面追求和維護各自的經(jīng)濟效益； 整個集團公司在高速發(fā)展后期造成投資管理失控。 （ 2）、組織架構(gòu)與發(fā)展規(guī)模不匹配，組織運作效率低下 管理權(quán)力高度集中，各級管理成員之間和組織之間缺乏橫向聯(lián)系，職責(zé)不清，互相推委，形成多頭管理。 shu 盲目投資擴張經(jīng)營領(lǐng)域，造成資產(chǎn)過于龐雜 19911994年，投資領(lǐng)域遍及能源、鋼鐵、汽車、房地產(chǎn)、農(nóng)
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