【正文】 Copyright 169。 2023QualiSys 2023年 精益生產(chǎn) 課程 價值流圖 [VSM] 精益生產(chǎn) 五個原則 Lean Manufacturing 精益生產(chǎn) Value 價值 站在客戶 的立場上 Value Stream 價值流 從接單到發(fā)貨 過程的一切活動 Flow 流動 象開發(fā)的河流 一樣通暢流動 Demand Pull 需求拉動 按需求生產(chǎn) Perfect 完美 沒有任何事物 是完美的 不斷改進 降低成本， 改善質(zhì)量， 縮短生產(chǎn)周期 ? 增值性環(huán)節(jié)只占整個生產(chǎn)周期的很小部分 . ? 傳統(tǒng)的成本節(jié)約活動致力于對增值環(huán)節(jié)的改進 . ? 精益改進活動致力于對非增值環(huán)節(jié)的壓縮與消除 . 時間 原料 成品 等待 存放 運輸 檢驗 切換 = 增值時間 = 非增值時間 ( 浪費 ) 機加工 組裝 鑄造 精益生產(chǎn)致力于非增值環(huán)節(jié)的縮減 時間 時間 ?非增值比例最大 ?改進帶來的收益也最大 浪費 價值 + 更多的工作 = 更多的浪費 工作 浪費 = 更多的價值 價值 浪費 工作內(nèi)容 更辛苦地工作與更聰明地工作 更多的 工作 浪費 價值 工作內(nèi)容 浪費 價值 工作內(nèi)容 宏觀 vs. 微觀 精益 精益 (精益 )方法可以從兩個緯度進行理解 s: 1. 宏觀 ? 我們?nèi)绾问埂绷鲃印弊顑?yōu)化 ,實現(xiàn)公司內(nèi)部首尾相連 (設(shè)置超出公司的范圍 ) 2. 微觀 ? 我們?nèi)绾胃纳普麄€流程的”特殊”部分 ? 從供應(yīng)商到客戶的整個流程 宏觀 精益 ? 工具 /方法 – 價值流圖 – 線體平衡 – 均衡化 – 拉動計劃 /看板 – 自律化團隊 從供應(yīng)商到客戶的整個流程 微觀 精益 ? 工具 /方法 – 5S – 改善 – 防錯 – Setup 時間減少 (SMED) – TPM (Total Productivity Maintenance) 何謂價值流路徑圖 ? – 價值流路徑圖是一張高層次的 “ 大畫面 ” , 鳥瞰從原材料到制造再到用戶的物流和信息流 . 什么是價值流 “只要存在某個提供顧客的產(chǎn)品或者服務(wù)，就一定存在一個價值流。挑戰(zhàn)在于如何去看到它。 ” 一個產(chǎn)品的主要流程所需要經(jīng)過的所有行動（包括增加價值的行動和不增加價值的行動） : 1) 從原材料到成品的制造流程 2) 從產(chǎn)品概念到正式發(fā)布的產(chǎn)品設(shè)計流程 3) 從客戶訂單到客戶付款流程 4) 成品生命周期的全過程 為什么要圖析價值流 ? 建立超越單個工藝過程層次而看到 宏觀生產(chǎn)流程的能力 ? 幫助發(fā)現(xiàn)浪費 源 ? 展示了 信息流與物流之間的聯(lián)系 ? 廣泛溝通的工具 ? 確定 優(yōu)先次序 ? 結(jié)合精益的概念與技術(shù) … 避免“只挑容易的” 來改進 ? 形成實施計劃的基礎(chǔ) ? 描繪為了影響這些定量的數(shù)據(jù)，應(yīng)該做些什么 “Learning to See” Rother Shook, Lean Enterprise Institute, 1999 現(xiàn)狀圖：活動流、物流和信息流 精益生產(chǎn) VSM 1X 每周 人員 I 熱處理 供應(yīng)商 庫存 – 尚未進行加工的產(chǎn)品 工廠外部 – 客戶或供應(yīng)商的廠房 運輸 – 標(biāo)明產(chǎn)品從外部設(shè)施或向外部設(shè)施運輸?shù)男畔? 產(chǎn)品系列 – 流程中非增值的信息 工廠內(nèi)部流程操作站 – 為產(chǎn)品增值的生產(chǎn)環(huán)節(jié) 基本符號與圖標(biāo) 超市 下流程段或客戶可從中拉動的小的產(chǎn)品庫存點 流動箭頭 – 表明產(chǎn)品流動到下流程段 拉系統(tǒng)箭頭 – 表明下流程段或客戶拉動生產(chǎn)的進行 推系統(tǒng)箭頭 – 表明產(chǎn)品推到下流程段 信息流 – 表明關(guān)于產(chǎn)品名稱數(shù)量及交付計劃等的信息流 繪制價值流分析圖的步驟 產(chǎn)品族 工作計劃及 實施 繪制當(dāng)前狀態(tài)圖 繪制未來狀態(tài)圖 ? 首先選擇一個產(chǎn)品族 ? 了解當(dāng)前是過程是如何運作的 – 這是我們的基準(zhǔn)線 ? 設(shè)計一個精益的價值流 – 這是我們的目標(biāo) ? 研制實現(xiàn)“未來狀態(tài)”的計劃并且實施 – 這也是我們進行價值流圖的目的 選擇一個價值流（ 產(chǎn)品族 ） 組成一個 小組 理解 客戶 的需求 繪制 過程 流 繪制 物料 流 繪制 信息 流 繪制 時間 線 步驟 1: 步驟 2: 步驟 3: 步驟 4: 步驟 5: 步驟 6: 步驟 7: 繪制當(dāng)前狀態(tài)價值流分析圖 u 選擇組織一個綜合職能的小組 u 選擇熟悉產(chǎn)品的小組成員 u 確保小組成員已接受過使 用價值流圖的培訓(xùn) u 任命負(fù)責(zé)人 (通常是業(yè)務(wù)線經(jīng)理 ) u 定組名 步驟 1: 組成一個小組 生產(chǎn)部 綜合職能小組 物料部 維修維護 領(lǐng)導(dǎo)支持 產(chǎn)品工程 工藝工程 Sensei 先生顧問 繪制當(dāng)前狀態(tài)價值流分析圖 (1) u 定義價值流 (產(chǎn)品族 ) – 從客戶端開始確定價值流 – 產(chǎn)品必須經(jīng)過相似的工藝流程并且以相同的要求結(jié)束 – 從門到門（廠內(nèi)的價值流） u 針對 一個產(chǎn)品族 ，選取 一種 “ 跟蹤部件 ” ： – “ 跟蹤部件 ” 是該產(chǎn)品中的一種唯一的零部件； – 在價值流的繪制過程中，所有庫存點清點的數(shù)量，就是以 “ 跟蹤部件 ” 在該庫存點、該時段的庫存數(shù)量為準(zhǔn)。 步驟 2:選擇一個價值流（產(chǎn)品族） 繪制當(dāng)前狀態(tài)價值流分析圖 (2) 步驟 3: 繪制過程流 繪制當(dāng)前狀態(tài)價值流分析圖 (3) – 繪制基本的生產(chǎn)過程 – 給每一工藝過程加上數(shù)據(jù)框： 包括每一工藝過程如下的一些適當(dāng)數(shù)據(jù) (但不僅限于 ) : 工序制造周期時間（ C/T） 工序制造節(jié)拍時間（ P/T） 產(chǎn)品批量大?。?Batch Size） 作業(yè)準(zhǔn)備時間（ C/O） 工人數(shù)目 產(chǎn)品合格率（ Yield%） 機器加動率 (Up Time) 工作班次 (Shift) ※ 確定 [節(jié)點 ]： 1. 生產(chǎn)方式： Line/設(shè)備 2. 物流 Lot變化 步驟 4: 繪制物料流 繪制當(dāng)前狀態(tài)價值流分析圖 (4) – 清點各庫存點庫存數(shù)量，以“跟蹤部件”數(shù)量為準(zhǔn)； 步驟 5: 繪制信息流 繪制當(dāng)前狀態(tài)價值流分析圖 (5) 問題？ 交貨能力掌握？ 客戶要求分解？ 問題？ 供應(yīng)商庫存？ 生產(chǎn)能力掌握？ 隨時？臨時？ 生產(chǎn)能力和效率掌握？生產(chǎn)計劃和實際的符合性？ 生產(chǎn)計劃遵守率？ 制造工程能力，效率，穩(wěn)定性？ 生產(chǎn)指令是怎樣的？ 投入產(chǎn)出依據(jù)？ FIFO[先入先出 ]? 步驟 6:畫出時間線 繪制當(dāng)前狀態(tài)價值流分析圖 (6) 包括有 : 加工周期時間（ C/T）、制造周期時間（ MCT）、增值時間（ VA/T）及非增值時間（ NVA/T）等 。 了解“工作” ? 數(shù)據(jù)（框）采集 ? 信息（流）確認(rèn) 客戶批 /量 → T/T 材料采購周期 公司信息處理時間 ? 整理制作 項目 數(shù)據(jù) 備注 C/T 分 周期時間 Line： ∑ 設(shè)備： C/T[量 ] P/T 分 N/T瓶頸時間、 C/T 作業(yè)人數(shù) CH/O 分 平均換線時間 UP/T ％ 平均稼動率 Yield ％ 良品率 Batch 傳遞批量 工作時間 班次；時間 WIP [前 ]完成＋ [本 ]作業(yè)前 “現(xiàn)狀圖 ” 練習(xí)－ ACME 沖壓廠 “現(xiàn)狀圖 ” 練習(xí)－ ACME 沖壓廠 ACME 沖壓流程練習(xí) ? 分組練習(xí)，用后面提供的數(shù)據(jù) – 繪制現(xiàn)狀圖 . – 計算前置期及加工時間 . – 計算增值比 . ? 小組討論并考慮可以改進的機會。 ? 在現(xiàn)狀圖中插入改善機會霹靂火 ? 時間 120分鐘 繪制現(xiàn)狀流程圖 背景材料 ?ACME沖壓公司基本資料 – ACME沖壓公司是一家專門為國道汽車組裝廠提供配件的企業(yè)。 – 本案例研究的產(chǎn)品系列：方向盤軸支架，主要包括左輪方向盤（ LH）和右輪方向盤（ RH）兩種類型。 ?客戶需求信息 – 每月 18400件，其中 LH每月 12023件， RH每月 6400件 – 兩班運轉(zhuǎn) – 方向盤軸支架要求一天一次交貨，運輸方式為貨車 ?工作時間 – 每月 20天 – 所有生產(chǎn)部門 2班運轉(zhuǎn) – 每班 8小時，如有必要可以加班 – 每班各有兩次 10分鐘的休息時間。休息時生產(chǎn)也相應(yīng)停止。午餐自理。 背景材料（續(xù)） ?生產(chǎn)過程 – ACME沖壓公司生產(chǎn)上述產(chǎn)品涉及的生產(chǎn)流程主要包括沖壓、焊接、組裝，置放。并且每天向汽車公司運送一次。 – LH和 RH產(chǎn)品切換時沖壓工序需要 1小時，焊接工序需要 10分鐘切換時間。 – 鋼卷由芝加哥公司鋼鐵提供，每周二和每周四送貨 ?生產(chǎn)管理部門 – 接收國道廠的 90/60/30天需求預(yù)測并輸入 MRP – 通過 MRP向芝加哥公司鋼鐵公司發(fā)送 6周的供貨預(yù)測 – 每周向芝加哥公司鋼鐵公司傳真確認(rèn)的鋼卷定貨量 – 每天接收國道廠的訂單 – 根據(jù)客戶訂單，在制品庫存水平，成品庫存水平，和期望的廢品率和停機時間每周通過 MRP制定生產(chǎn)計劃 – 向沖壓、焊接、組裝三個部門發(fā)出周生產(chǎn)計劃 – 向發(fā)貨部門發(fā)出日發(fā)貨計劃 ? 生產(chǎn)過程信息 1. 沖壓 – 周期時間（ C/T）： 1秒（ 60片 /分） – 切換時間（ C/O）： 1小時 – 機器可利用率： 85％ – 觀察的庫存水平：沖壓前 5天生產(chǎn)用鋼卷，沖壓后 LH和 RH產(chǎn)品分別為 4600件和 2400件。 2. 焊接 I – 操作員（ 1人）手工操作過程 – 周期時間（ C/T） ： 39秒 – 切換時間（ C/O）： 10分鐘 – 機器可利用率： 100％ – 觀察的庫存水平： LH和 RH產(chǎn)品分別為 1100件和 600件。 背景材料（續(xù)） ? 生產(chǎn)過程信息 3) 焊接工位 II – 操作員（ 1人）手工操作過程 – 周期時間（ C/T） ： 46秒 – 切換時間（ C/O） ： 10分鐘 – 機器可利用率： 80％ – 觀察的庫存水平： LH和 RH產(chǎn)品分別為 1600件和 850件。 4) 組裝工位 I – 操作員（ 1人）手工操作過程 – 周期時間（ C/T） ： 62秒 – 切換時間（ C/O） ：無 – 機器可利用率： 100％ – 觀察的庫存水平： LH和 RH產(chǎn)品分別為 1200件和 640件。 背景材料（續(xù)） ? 生產(chǎn)過程信息 5) 安裝工位 II – 操作員（ 1人）手工操作過程 – 周期時間（ C/T） ： 40秒 – 切換時間（ C/O） ：無 – 機器可利用率： 100％ – 觀察的成品庫存水平： LH和 RH產(chǎn)品分別為 2700件和 1440件。 6) 發(fā)貨部門 – 負(fù)責(zé)將成品從成品倉庫搬出、裝車并運送到客戶處 背景材料（續(xù)） 繪制現(xiàn)狀圖的指導(dǎo)方針 ? 指定專人負(fù)責(zé)畫出現(xiàn)狀圖 ? 記錄下來客戶需求信息 . ? 按次序確定主要的流程步驟 . ? 各主要流程都必須有關(guān)鍵數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)框 (不要用標(biāo)準(zhǔn)時間， 用現(xiàn)場觀察到的數(shù)據(jù)） ? 在各工作站確定庫存量 (件數(shù)或日數(shù) ) ? 標(biāo)示物流方式 (推還是拉 ?) ? 記錄信息流 . (流程各段如何知道生產(chǎn)什么及多少 ?) FLASH Power產(chǎn)品 生產(chǎn)價值流圖 電源類 產(chǎn)品 生產(chǎn)價值流圖 大腦 指揮中心 參謀部 信息流圖 反省： ？，準(zhǔn)確？ ？ ？ ？ ？根本？ [按燈例子 ]