【正文】 XX公司營銷培訓(xùn) 培訓(xùn)總體安排 實施辦法 營銷戰(zhàn)略 概述 時間 議題 ?一個半小時 ?安排及要求介紹 ?變化中的市場營銷環(huán)境 ?頭兩天 ?市場細(xì)分戰(zhàn)略 ?品牌戰(zhàn)略 ?價格戰(zhàn)略 ?渠道管理戰(zhàn)略 ?提高廣告促銷費(fèi)用的有效性 ?后兩天 ?市場調(diào)研基本方法 ?如何提高銷售隊伍的效能 ?如何管理關(guān)鍵客戶 ?如何進(jìn)行持續(xù)關(guān)系銷售 ?中化營銷活動規(guī)劃 定價策略要點 定價極為重要，卻常常沒有得到良好管理 價格管理的三層面 ? 戰(zhàn)略：取決于供應(yīng) /需求之間的平衡 ? 市場：取決于產(chǎn)品 /市場的戰(zhàn)略決策 ? 銷售：取決于針對每一筆交易的戰(zhàn)術(shù)性決策 可以通過采用最佳典范，改進(jìn)三個層面 你將怎么辦？ 季度銷售額千萬元 1998年 1999年 0 10 20 30 40 50 60 70 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 銷售的特殊用途化工產(chǎn)品 ?直接銷售給最終的企業(yè)用戶 ?通過選擇性的化工產(chǎn)品經(jīng)銷商進(jìn)行銷售 假如你負(fù)責(zé)財務(wù)、市場、銷售或生產(chǎn) 財務(wù)副總裁： 除非我們很快采取一些措施，否則本季度的銷售額將比計劃減少 1020% 市場副總裁： 我們需要將全線產(chǎn)品降價 5%，才能在經(jīng)銷商那里保持我們的市場定位 銷售副總裁： 市場競爭非常激烈。 5%的降價將幫助我的銷售代表提高銷售量 生產(chǎn)副總裁： 如果我們無法提高一些工廠的訂單數(shù)量，我就必須開始削減成本了。降價有助于增加訂單。 請您思考的問題 如果您是總經(jīng)理，您在這種情況下將如何定價？ 在采取價格變動手段之前，你將需要得到哪些問題的答案？ 定價是增加利潤最強(qiáng)有力的杠桿 1997年， SP1000家大企業(yè)平均損益結(jié)構(gòu) 固定成本 % 固定成本 % 變動成本 % 營業(yè)額 100 101 價格提高1% 利潤增加12.3% +1= 資料來源： Compustat 定價無疑是增加利潤最強(qiáng)有力的杠桿 價格 % 可變成本 % 營業(yè)額 % 固定成本 % 改進(jìn) 1% 運(yùn)營利潤提高 % 根據(jù) SP1000家企業(yè)平均財務(wù)數(shù)據(jù)計算 價格和銷售額之間的關(guān)系可能會令你大吃一驚 根據(jù) SP1000家企業(yè)平均財務(wù)數(shù)據(jù)計算 % +% 變動百分比 價格降低 保持損益平衡所需的銷售額 在很多公司，價格度沒有得到良好的管理 其中一些原因如下： ?過去，在大環(huán)境發(fā)生變化之前，企業(yè)無需巧妙的定價就可以獲得滿意的財務(wù)回報 ?人們并未將價格看作是可以管理的因素，被動地進(jìn)行價格制定 ?價格問題沒有被系統(tǒng)地研究分析 ?錯誤的定價和喪失的定價兩極很難被發(fā)現(xiàn) ?第一線的定價人員沒有得到激勵，缺乏積極性進(jìn)行有效的價格管理 定價策略要點 定價極為重要，卻常常沒有得到良好管理 價格管理的三層面 ? 戰(zhàn)略：取決于供應(yīng) /需求之間的平衡 ? 市場：取決于產(chǎn)品 /市場的戰(zhàn)略決策 ? 銷售：取決于針對每一筆交易的戰(zhàn)術(shù)性決策 可以通過采用最佳典范，改進(jìn)三個層面 戰(zhàn)略層面的供需平衡 需要研究： ?產(chǎn)能的變化 ?需求的變化 ?替代品的威脅 從成本曲線可以預(yù)言平均的市場價格水平 產(chǎn)能：百萬單位 0 2 4 6 8 10 12 0 5 10 15 20 25 競爭者 1 競爭者 2 競爭者 3 競爭者 4 競爭者 5 市場價格 行業(yè)利潤 可變成本：元 /個 產(chǎn)能增加可能導(dǎo)致市場價格下降 產(chǎn)能：百萬單位 可變成本：元 /個 0 2 4 6 8 10 12 0 5 10 15 20 25 競爭者 1 競爭者 2 競爭者 3 競爭者 4 競爭者 5 老市場價格 行業(yè)利潤 新市場價格 市場結(jié)構(gòu)影響定價自由度 提價潛力增加 主要競爭對手?jǐn)?shù)量 競爭對手成本結(jié)構(gòu) 需求增長 固定 /可變成本比利 過剩的生產(chǎn)能力 客戶基礎(chǔ) 客戶供應(yīng)成本的比例 市場進(jìn)入的壁壘 市場推出壁壘 很少 很多 相同 不同 速度快、穩(wěn)定 速度慢、不穩(wěn)定 低 高 低 高 分散 集中 低 高 高 低 低 高 行業(yè)競爭驅(qū)動因素同時影響著定價結(jié)果 合同規(guī)模 /時間長度 忠誠度 /更換供應(yīng)商的成本 產(chǎn)品區(qū)分程度 價格對客戶的透明度 價格對競爭對手的透明度 處罰機(jī)制的可信度 價格 /戰(zhàn)略的連貫性 小 大 高 低 高 低 低 高 高 高 高 低 低 低 提價潛力增加 “自然客戶擁有者”的概念可以幫助改進(jìn)行業(yè)的行為 創(chuàng)造價值，鎖定、抵御 爭取 開發(fā)、強(qiáng)調(diào)自己的產(chǎn)品更好 跟隨，溫和地報復(fù) 鎖定，嚴(yán)厲報復(fù) 鎖定，可能放棄 創(chuàng)造價值，鎖定、 抵御 爭取 跟隨，可能進(jìn)行較溫和的報復(fù) 客戶 競爭對手 新業(yè)務(wù) 客戶 兩者 競爭對手 “自然擁有者” 現(xiàn)有供應(yīng)商 自然擁有者的銷售和市場策略的解釋 抵御 ——通過防患于未然來加強(qiáng)產(chǎn)品性能，抵御競爭對手的攻擊。在遭到攻擊時，在利潤點之上，降低價格（保持在競爭對手之上的價格水平）。如果競爭對手削價競爭，操過了我們的利潤點，我們將迅速地進(jìn)行嚴(yán)厲的報復(fù)。 創(chuàng)造價值 ——將客戶提升到更高的價值定位中。在可能的情況下，擴(kuò)展產(chǎn)品和服務(wù)的種類，并提高銷售量。 爭取 ——積極地進(jìn)行客戶開發(fā)，以期建立和溝通客戶價值上的優(yōu)勢。 鎖定 ——盡可能的增加客戶價值，提高客戶更換供應(yīng)商的成本，防患于未然地尋找問題并提供解決方案，建議客戶使用新的技術(shù)、延長合同期限，更新合同內(nèi)容，以及保持“最后決定”的權(quán)利（“ last look” right)。 跟隨 ——定價與滿意的市場水平上，跟隨競爭對手的任何提高價格的行動以保持相同的差價，但是不跟隨競爭對手降低價格的行動。 開發(fā) ——建立并加強(qiáng)向客戶提供的價值定位。 可能放棄產(chǎn)品客戶 ——如果競爭對手提供了更高的價值定位，則在高價位上放棄客戶。 新的業(yè)務(wù) ——企業(yè)以前沒有過，或者沒有得到首選供應(yīng)商協(xié)議的任何客戶。如果客戶將自己看作是新的業(yè)務(wù)，還可能包括一些例外的情況。 在第一個層面上進(jìn)行定價時，需要考慮的因素 ? 如果預(yù)計市場價格水平將下降，擴(kuò)大生產(chǎn)能力的計劃是否有充分的理由繼續(xù)進(jìn)行？ ? 是否有辦法降低行業(yè)的總體產(chǎn)能，并通過合并的手段提高價格水平？ ? 我們是否可以通過更加嚴(yán)謹(jǐn)?shù)漠a(chǎn)能擴(kuò)大計劃，減小降價的壓力？ ——市場信號 ——聯(lián)合購買新的及其設(shè)施 產(chǎn)品 /市場策略 需要研究的因素： ?與競爭對手相比，真正價值定位 ?客戶對于產(chǎn)品性能的感知 ?競爭對手的價格 價值圖說明了價格和客戶利益之間的平衡關(guān)系 客戶感知的價格 客戶感知的利益 競爭對手 A 競爭對手 E 競爭對手 B 價值性能平衡線 客戶價值 =感知的利益 —感知的價格 價值圖預(yù)言了市場份額的變化 客戶感知的價格 客戶感知的利益 競爭對手 A 競爭對手 E 獲得市場份額的廠商 客戶價值 =感知 的利益 —感知 的價格 丟失市場份額的廠商 價值圖表要求準(zhǔn)確地了解客戶的感知 A C B 廠商感知的價格 廠商認(rèn)為的客戶利益 A C B 客戶感知的價格 客戶感知的利益 價值上處于劣勢的廠商可能的策略 客戶感知的價格 客戶感知的利益 競爭對手 A 再降低部分價格的同時，提高客戶利益 保持價格水平，但提高客戶感知的利益 保持客戶感知利益的同時，降低價格 請根據(jù)以下的因素選擇將利益最大化的手段： ?提供額外的客戶利益所需的成本 ?降價對利潤率 /銷售額的影響 ?競爭對手預(yù)期的反應(yīng) 加之處于有事廠商的可能對策 客戶感知的價格 客戶感知的利益 維持，在現(xiàn)有價格水平上增加市場份額 保持現(xiàn)有客戶感知利益，提高價格 保持價格水平，降低客戶利益及相關(guān)成本 結(jié)合使用提高價格和降低客戶利益的手段 請根據(jù)以下的因素，選擇將利潤最大化的手段： ?降低客戶利益后，成本降低的空間 ?提高價格對利潤率 /銷售量的潛在影響 ?競爭對手預(yù)期的反應(yīng) 價值性能平衡的廠商 客戶感知的價格 客戶感知的利益 維持原狀 提高價格和客戶感知的利益，向高端市場發(fā)展 降低價格和客戶感知利益，向“低端市場”發(fā)展 請根據(jù)以下的因素，選擇將利潤最大化的手段： ?提供 /降低客戶利益的成本 ?如果價格變化，對利潤率 /銷售量的潛在影響 ?競爭對手預(yù)期的反應(yīng) ?在不同的價格 /客戶利益點上，可呼吸份市場的規(guī)模和增長速度 根據(jù)不同客戶群的利潤貢獻(xiàn)及更換供應(yīng)商的機(jī)會確定不同的價格策略 逐步提價 鎖定 大力提價 現(xiàn)貨價交易 利潤貢獻(xiàn) 高 低 更換供應(yīng)商的機(jī)會 小 大 引發(fā)價格戰(zhàn)的各種因素 價格戰(zhàn)的 可能性 法規(guī)開放 主要客戶 有交叉 客戶期望值 高固定成本 產(chǎn)能擴(kuò)張 業(yè)內(nèi)大戶 缺乏經(jīng)驗 眾多競爭 對手 卓越定價 價格策 略根據(jù)競 爭環(huán)境、對手行 為以及行業(yè)變化確定 總策略 確定大方向 客戶小 組工作重 點放在所有 對定價有影響 和能決策的人身 上 客戶策略 細(xì)分、有針對性地宣傳產(chǎn)品 管理 /監(jiān)督 對定價人員經(jīng)?？剂? 定價流程 支持要素 管理報告 向高層提供有分析結(jié)論的信息 信息控制系統(tǒng) 及時全面提供關(guān)鍵信息 談判技巧 及時推廣個人最佳經(jīng)驗 決策輔助工具 種種分析手段來輔助定價決策 激勵 明確落實、獎勵、引導(dǎo) 量化客戶價值 —— 鋼鐵行業(yè)的示例 資料來源： Conjoint results 355 競爭對手價格 供貨時間 + 廢品率 + 商業(yè)服務(wù) + 所有其他服務(wù) 362 350 12 8 客戶利益 客戶價格 優(yōu)勢 通過提供優(yōu)異的服務(wù)，提高價格的潛力 總潛力20美元 通過市場調(diào)查決定 交易層面 需要研究的因素 ?所有的價格組成部分 ?價格變動的幅度 ?價格變動的來源 ?客戶如何比較價格 標(biāo)價是衡量價格吸引力的錯誤尺度 標(biāo)價 “口袋”價格的下降 數(shù)量折扣 競爭折扣 發(fā)票價格 運(yùn)輸倉儲 信用條款 年終返利 “口袋”價格 口袋價格 —即實實在在裝進(jìn)自己口袋的價格 成交價格的利潤率衡量真正的訂單利潤率 占發(fā)票價格的百分比 標(biāo)價 發(fā)票價格 “口袋”價格的利潤率 “口袋”價格 數(shù)量折扣 將獎金與利潤掛鉤 收取全部運(yùn)輸成本 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品成本 超寬損失 在標(biāo)價中 留出富余 規(guī)格苛刻度成本 “口袋”價格的剖析提示您可以不承擔(dān)但又未經(jīng)注意的成本項目，以創(chuàng)造更大的價值 46 015 標(biāo)價 發(fā)票價格 03 2 02 06 05 4 “口袋”價格 05 100% 7496 5394 經(jīng)銷商折扣 競爭折扣 大訂單折扣 客戶自行提貨折扣 現(xiàn)金支付折扣 特別延期付款條款 年度返利 數(shù)量返利的例外 聯(lián)合廣告 運(yùn)輸 占標(biāo)價的百分比 耐用消費(fèi)品的示例 通過將發(fā)票不顯示的折扣轉(zhuǎn)移到發(fā)票上，銷售額增加了 21%，而沒有任何真正的成本增加 “口袋”價格的利潤率相差范圍之大令人吃驚 10到 8 8 6 6 4 4 2 20 02 24 46 68 810 1015 1520 2025 30 提高客戶的利潤率 ?提高價格 ?改變“口袋”價格的組成部分 ?改變產(chǎn)品組合 占發(fā)票價格的百分比 提高進(jìn)入高利潤客戶和潛在客戶的機(jī)會 ?積極尋找客戶 ?制定嚴(yán)格的數(shù)量返利政策 ?降低標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的價格 2530 特種鋼材的舉例 根據(jù)客戶“次好”選