【正文】 2023年 9月 煙臺(tái)萬華管理咨詢項(xiàng)目 管理診斷匯報(bào) 在煙臺(tái)萬華通力配合和支持下，咨詢項(xiàng)目按計(jì)劃順利進(jìn)行 周 1 2 3 4 5 6 7 8 項(xiàng)目啟動(dòng) 前期管理診斷 組織設(shè)計(jì) 績(jī)效考核體系設(shè)計(jì) 煙臺(tái)萬華集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目 中期匯報(bào) 終期匯報(bào) 建立集團(tuán)管理框架 關(guān)鍵流程優(yōu)化 關(guān)鍵制度完善 制定部門職責(zé)及崗位說明書 前期匯報(bào) 在管理診斷階段，項(xiàng)目組共訪談 66人，發(fā)放調(diào)查問卷 180份 ,并查閱了大量的內(nèi)部資料 總部基層 總部中高層 76 17 總計(jì) 180 3 26 66 37 管理調(diào)查問卷 訪談 權(quán)屬公司 87 序號(hào) 文件名稱 數(shù)量 1 萬華集團(tuán)及權(quán)屬公司公司章程 3冊(cè) 2 集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表 4份 3 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)年度工作報(bào)告 6份 4 集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃 2份 5 集團(tuán)總部各部門部門職責(zé) 1套 6 公司介紹資料 6冊(cè) 7 聚氨脂工人報(bào) 8冊(cè) 8 萬華報(bào) 3冊(cè) 9 公司各項(xiàng)管理制度 53份 10 其他資料 若干 在診斷過程中，新華信收集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全面準(zhǔn)確地把握問題奠定了基礎(chǔ) 總體判斷萬華集團(tuán)發(fā)展勢(shì)頭良好，目前正處于三大變革的轉(zhuǎn)型期 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) 發(fā)展模式 管理方式 由國(guó)有獨(dú)資企業(yè)向產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化的股份制企業(yè)轉(zhuǎn)變 由產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)為主導(dǎo)的發(fā)展模式向資本運(yùn)營(yíng)方式為主導(dǎo)的發(fā)展模式轉(zhuǎn)變 由傳統(tǒng)工廠制的行政管理方式向按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求的管理方式的轉(zhuǎn)變 綜合各種信息，新華信初步判斷煙臺(tái)萬華的組織現(xiàn)狀處于規(guī)范化和成熟之間的過渡時(shí)期 成長(zhǎng)經(jīng)由創(chuàng)造力 成長(zhǎng)經(jīng)由命令 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 自主性危機(jī) 成長(zhǎng)經(jīng)由授權(quán) 成長(zhǎng)經(jīng)由協(xié)調(diào) 控制性危機(jī) 硬化危機(jī) 初創(chuàng) 整合 規(guī)范化 成熟 成熟后 (企業(yè)年齡 ) 危機(jī)？ 組織規(guī)模 變革再發(fā)展 成熟、穩(wěn)定 衰退 通過分析，新華信認(rèn)為煙臺(tái)萬華需要解決以下問題以促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展 : 結(jié)論一：萬華集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展思路比較明確，但總部戰(zhàn)略管理能力較弱， 戰(zhàn)略規(guī)劃不完整 結(jié)論二：集團(tuán)公司及權(quán)屬公司的法人治理結(jié)構(gòu)在設(shè)計(jì)上和實(shí)際運(yùn)作上不 盡規(guī)范 結(jié)論三：集團(tuán)總部的定位沒有根據(jù)集團(tuán)發(fā)展的不同階段及時(shí)調(diào)整，對(duì)權(quán) 屬公司的管理有缺位、錯(cuò)位的現(xiàn)象 結(jié)論四：集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)改革滯后，機(jī)構(gòu)臃腫，人員冗余，員工素質(zhì)能力 不能 滿足企業(yè)發(fā)展需要，總部應(yīng)有的管理職能未能充分發(fā)揮 ? 結(jié)論五：集團(tuán)總部對(duì)權(quán)屬公司的管理沿襲原工廠制下的行政管理方式， 不符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求 ? 結(jié)論六：集團(tuán)總部對(duì)權(quán)屬公司的管理控制體系不完善，難以長(zhǎng)期保證集 團(tuán)整體利益的最大化 ? 結(jié)論七：集團(tuán)總部對(duì)品牌等無形資產(chǎn)缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和管理 ? 結(jié)論八：集團(tuán)總部人力資源管理體系不健全，缺乏有效的考核激勵(lì)機(jī)制 ? 結(jié)論九： 各權(quán)屬公司獨(dú)立進(jìn)行信息化建設(shè)，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，不能 適應(yīng)集團(tuán)當(dāng)前及未來管理的需要 通過分析，新華信認(rèn)為煙臺(tái)萬華需要解決以下問題以促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展 ： （續(xù)） 萬華集團(tuán)在 2023年制定了五年期發(fā)展規(guī)劃，對(duì)集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略問題作了比較全面的思考 煙臺(tái)萬華合成革集團(tuán)“十五發(fā)展規(guī)劃” 發(fā)展規(guī)劃內(nèi)容 ?“ 九五”簡(jiǎn)要回顧 ?“十五”時(shí)期的主要任務(wù)和目標(biāo) ?企業(yè)環(huán)境優(yōu)劣勢(shì)分析及發(fā)展方向 ?規(guī)劃綱要及相應(yīng)的戰(zhàn)略措施 ?市場(chǎng)開拓 ?國(guó)際化經(jīng)營(yíng) ?技術(shù)創(chuàng)新 ?相關(guān)產(chǎn)業(yè) ?資本運(yùn)營(yíng) ?水資源的開發(fā)及環(huán)境保護(hù) ?計(jì)算機(jī)系統(tǒng)建設(shè) ?人才資源的開發(fā)與管理 ?企業(yè)文化建設(shè) ?企業(yè)改革與管理 清晰的發(fā)展思路和明確的發(fā)展目標(biāo)，對(duì)集團(tuán)近年的發(fā)展發(fā)揮了重要的作用。 總體來說，萬華集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃 有清晰的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略方案 行動(dòng)計(jì)劃 戰(zhàn)略目標(biāo) 價(jià)值觀 使命 愿景 未來描述 業(yè)務(wù)定義與范圍 決策綱領(lǐng) 具體行動(dòng)安排 經(jīng)營(yíng)理念 衡量戰(zhàn)略成果 清晰 有效 模糊 無力 很差 較差 一般 較好 很好 戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容 戰(zhàn)略規(guī)劃表現(xiàn) 萬華集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)愿景與價(jià)值觀的描述尚需加強(qiáng)，以進(jìn)一步凝聚人心、吸引人才，并形成適合企業(yè)快速發(fā)展的企業(yè)文化。 萬華集團(tuán)當(dāng)前的戰(zhàn)略規(guī)劃狀況 萬華集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃方案的科學(xué)性、細(xì)致性尚需加強(qiáng)。 企業(yè)戰(zhàn)略體系的完整構(gòu)成應(yīng)包含以下全部?jī)?nèi)容 愿景 使命 戰(zhàn)略 目標(biāo)體系 實(shí)施方案和策略 企業(yè)文化、價(jià)值觀 希望未來成為什么樣的企業(yè) 企業(yè)的客戶是誰？將為客戶提供什么樣的服務(wù) 選擇成為什么樣類型的公司，占領(lǐng)什么樣的市場(chǎng)位置 長(zhǎng)期和短期業(yè)績(jī)的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)體系 組織、預(yù)算、政策、員工職責(zé)、運(yùn)作流程、獎(jiǎng)懲制度、文化氛圍 企業(yè)倫理道德的底線 萬華集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃還缺乏系統(tǒng)性，內(nèi)容不具體，有待進(jìn)一步完善 外部環(huán)境分析 內(nèi)部環(huán)境分析 SWOT分析 發(fā)展態(tài)勢(shì)分析 總體目標(biāo)體系 核心競(jìng)爭(zhēng)力來源分析 現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析 拓展業(yè)務(wù)分析 總體戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實(shí)施措施制定 戰(zhàn)略實(shí)施步驟安排 人力資源 /財(cái)務(wù)管理 /營(yíng)銷/生產(chǎn)作業(yè)子戰(zhàn)略 環(huán) 境 分 析 戰(zhàn)略制定 實(shí)施方案 核心競(jìng)爭(zhēng)力提升方案 規(guī)范的公司戰(zhàn)略規(guī)劃框架 萬華集團(tuán)戰(zhàn)略沒有按照規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃體系進(jìn)行組織，許多重要內(nèi)容分析不具體 戰(zhàn)略調(diào)研和分析非常不夠25%戰(zhàn)略調(diào)研和分析非常充分2%完全沒有經(jīng)過調(diào)研和分析0%戰(zhàn)略調(diào)研和分析比較充分18%戰(zhàn)略調(diào)研和分析一般55%調(diào)查表明，集團(tuán)總部員工認(rèn)為集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)研和分析不夠 充分 資料來源 :調(diào)查問卷 集團(tuán)總部員工對(duì)戰(zhàn)略制定過程科學(xué)性的評(píng)價(jià) 問題： “您認(rèn)為萬華集團(tuán)在制定戰(zhàn)略時(shí)是否經(jīng)過了廣泛、充分的信息調(diào)研和分析？”（有效樣本數(shù)量： 88） 人力資源戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等 業(yè)務(wù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展規(guī)劃等 萬華集團(tuán)戰(zhàn)略沒有進(jìn)行明確的層次劃分，集團(tuán)總部戰(zhàn)略層面規(guī)劃內(nèi)容不全面 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 公司面對(duì)的環(huán)境、公司的管理模式、公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍、公司未來需要發(fā)展和退出的業(yè)務(wù)領(lǐng)域等 公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)劃層次 萬華“十五”發(fā)展規(guī)劃三個(gè)戰(zhàn)略層面內(nèi)容混雜，并且對(duì)公司戰(zhàn)略層面的研究不足 而且，集團(tuán)總部在向下放權(quán)搞活企業(yè)的過程中，缺乏對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略性資源的統(tǒng)一規(guī)劃和管理 集團(tuán)公司 核心資源 核心資源 管理現(xiàn)狀 ?企業(yè)品牌 ?核心技術(shù) ?人力資源 ?融資能力 ?政府關(guān)系 ?其他資源 ? 商標(biāo)和企業(yè)標(biāo)識(shí)的授權(quán)和宣傳缺乏統(tǒng)一的管理和標(biāo)準(zhǔn)的流程。 ?核心技術(shù)權(quán)屬不清，集團(tuán)公司目前只是名義上的技術(shù)管理。 ?外派高管人員匱乏 ?集團(tuán)現(xiàn)金流沒有統(tǒng)一的管理，集團(tuán)作為資金調(diào)控中心的功能沒有發(fā)揮。 ?集團(tuán)總部與權(quán)屬公司在涉及政府關(guān)系事務(wù)上的權(quán)力與義務(wù)沒有清晰界定。 資源管理 風(fēng)險(xiǎn)分析 ?集團(tuán)總部的利益和權(quán)威缺乏保證 ?集團(tuán)總部缺少對(duì)子公司有效控制的手段 ?集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮 ?品牌信譽(yù)、資金擔(dān)保等存在控制風(fēng)險(xiǎn) 協(xié)同很差10%協(xié)同充分4%沒有協(xié)同3%協(xié)同良好29%協(xié)同一般54%對(duì)戰(zhàn)略性資源缺乏統(tǒng)一管理的一個(gè)重要表現(xiàn)是員工對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)評(píng)價(jià)一般 資料來源 :調(diào)查問卷 員工對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同性的評(píng)價(jià) 問題： “您認(rèn)為當(dāng)前集團(tuán)總部與子公司在發(fā)展戰(zhàn)略上是否有著良好的協(xié)同效益？”（有效樣本數(shù)量： 174） 集團(tuán)總部當(dāng)前戰(zhàn)略規(guī)劃職能機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)，部門職能錯(cuò)位 ?負(fù)責(zé)建立集團(tuán)公司市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略和市場(chǎng)營(yíng)銷策略的制定 部門職責(zé) ?組織編制集團(tuán)和集團(tuán)公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃 市場(chǎng)發(fā)展部企業(yè)策劃科 ?煙臺(tái)萬華合成革集團(tuán)“十五”發(fā)展規(guī)劃 工作成果 財(cái)務(wù)資產(chǎn)部資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)科 根據(jù)集團(tuán)總部部門職責(zé)劃分，戰(zhàn)略規(guī)劃由財(cái)務(wù)資產(chǎn)部負(fù)責(zé)，職能設(shè)置明顯不合理。集團(tuán)的市場(chǎng)發(fā)展部實(shí)際負(fù)責(zé)了戰(zhàn)略規(guī)劃工作，部門職能錯(cuò)位。 隨著集團(tuán)改制和規(guī)模的擴(kuò)大，集團(tuán)總部迫切需要建立專門的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，培養(yǎng)和引進(jìn)高素質(zhì)的研究和規(guī)劃人才，支持集團(tuán)高層進(jìn)行戰(zhàn)略決策 煙臺(tái)萬華合成革集團(tuán) 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì) 經(jīng)理層 公司辦公室 市場(chǎng)發(fā)展部 財(cái)務(wù)資產(chǎn)部 企管部 人力資源部 質(zhì)管部 監(jiān)察審計(jì)處 公安處 政工部 工會(huì) 生產(chǎn)設(shè)備部 集團(tuán)沒有專門負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略策劃與管理的部門，也缺少高層次的專業(yè)戰(zhàn)略研究人才 戰(zhàn)略規(guī)劃部 24個(gè)集團(tuán)成員單位 市場(chǎng)發(fā)展部與財(cái)務(wù)資產(chǎn)部現(xiàn)有主要職能都不是戰(zhàn)略管理，部門人員素質(zhì)也不符合戰(zhàn)略規(guī)劃工作要求 集團(tuán)總部目前戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略決策缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性 系統(tǒng)的內(nèi)外部信息搜集 專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析 總經(jīng)理辦公會(huì)進(jìn)行 戰(zhàn)略行動(dòng)的討論決策 專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行戰(zhàn)略備選方案的設(shè)計(jì) 高級(jí)管理層進(jìn)行 戰(zhàn)略方案的選擇決策 戰(zhàn)略規(guī)劃 /戰(zhàn)略決策的產(chǎn)生 高層管理人員對(duì)信息進(jìn)行簡(jiǎn)單的個(gè)人處理 戰(zhàn)略分析工具 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)工具 戰(zhàn)略選擇工具 粗略加工 經(jīng)驗(yàn)判斷 當(dāng)前萬華的 決策方式 權(quán)屬公司上報(bào)初步規(guī)劃 系統(tǒng)分析與科學(xué)決策 粗略分析與經(jīng)驗(yàn)決策 集團(tuán)總部職能部門沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用 萬華集團(tuán)需要逐步建立科學(xué)、規(guī)范的戰(zhàn)略制定和管理流程，增強(qiáng)集團(tuán)總部的戰(zhàn)略管理能力 企業(yè)戰(zhàn)略管理流程示意圖 集團(tuán)總部 決策層 集團(tuán)總部 戰(zhàn)略規(guī)劃部門 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位 （權(quán)屬公司） 環(huán)境分析 環(huán)境分析 方向 性指導(dǎo) 起草戰(zhàn)略 評(píng)價(jià)戰(zhàn)略 分配資源 資源分 配具體化 計(jì)劃預(yù)算 評(píng)價(jià)預(yù)算 調(diào)整整體預(yù)算 核定預(yù)算 監(jiān)控和 評(píng)估 戰(zhàn)略實(shí)施 計(jì)劃預(yù)算 戰(zhàn)略設(shè)想 宏觀 指導(dǎo) 資料來源： 戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)案公司董事局 公司愿景戰(zhàn)略管理部S B U非 S B U規(guī)劃草案分析資料投資管理部規(guī)劃草案執(zhí)委會(huì)戰(zhàn)略目標(biāo)草案戰(zhàn)略管理部執(zhí)委會(huì)公司愿景、目標(biāo)指引書研討戰(zhàn)略管理部S B U非 S B U股東意見書S B U非 S B U評(píng)審意見投資管理部戰(zhàn)略管理部執(zhí)委會(huì)公司董事局批準(zhǔn)戰(zhàn)略管理部投資管理部財(cái)務(wù)管理部分發(fā)、備案公司、 S B U 、 非 S B U 戰(zhàn)略規(guī)劃草案對(duì)公司、 S B U 、 非 S B U 戰(zhàn)略規(guī)劃草案研討意見德龍戰(zhàn)略規(guī)劃流程示例 集團(tuán)總部對(duì)權(quán)屬公司重大 戰(zhàn)略決策和 戰(zhàn)略實(shí)施的 監(jiān)控和評(píng)估力度不夠 ?明確負(fù)責(zé)戰(zhàn)略監(jiān)控的部門 ?設(shè)立必要的過程監(jiān)督程序 ?及時(shí)調(diào)整決策實(shí)施過程，保持戰(zhàn)略靈活性 ?明確負(fù)責(zé)戰(zhàn)略評(píng)估的部門 ?設(shè)立科學(xué)的戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評(píng)估程序 ?在詳細(xì)調(diào)研分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的基礎(chǔ)上修訂戰(zhàn)略方案 ?考核權(quán)屬公司的戰(zhàn)略執(zhí)行情況、長(zhǎng)期投資收益等長(zhǎng)期發(fā)展指標(biāo) 存在的問題 ?集團(tuán)總部沒有對(duì)權(quán)屬公