【正文】 國 外 管 理 方 法 ABC分類法 ? ABC分類法又稱巴雷托分析法，它是根據事物在技術或經濟方面的主要特征，進行分類排隊，分清重點和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對象分成 A、 B、 C三類，所以又稱為 ABC分析法。 ? 該分析方法的核心思想是在決定一個事物的眾多因素中分清主次，識別出少數的但對事物起決定作用的關鍵因素和多數的但對事物影響較少的次要因素。 ? ABC法大致可以分 5個步驟 。 ? （ 1） 收集數據 。 針對不同的分析對象和分析內容 ， 收集有關數據 。 ? （ 2） 統計匯總 。 ? （ 3） 編制 ABC分析表 。 ? （ 4） ABC分析圖 。 ? （ 5） 確定重點管理方式 。 ? ABC分類法還可以應用到質量管理、成本管理和營銷管理等管理的各個方面。 麥肯錫的 7—— S模型 ? 7—— S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構、制度、風格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價值觀。 ? 在模型中，戰(zhàn)略、結構和制度被認為是企業(yè)成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業(yè)成功經營的“軟件”。 ? 硬件要素分析戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略 :是企業(yè)根據內外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經營思想的集中體現，是一系列戰(zhàn)略決策的結果，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎。 ? 結構 :戰(zhàn)略需要健全的組織結構來保證實施。組織結構是企業(yè)的組織意義和組織機制賴以生存的基礎，它是企業(yè)組織的構成形式，即企業(yè)的目標、協同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業(yè)的目標任務分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權利系統和水平分工協作系統的一個有機的整體。組織結構是為戰(zhàn)略實施服務的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結構與之對應，組織結構必須與戰(zhàn)略相協調。 ? 制度 :企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現。所以，在戰(zhàn)略實施過程中，應制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協調，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現。 麥肯錫的 7—— S模型 ? 軟件要素分析 ? 風格 :杰出企業(yè)都呈現出既中央集權又地方分權的寬嚴并濟的管理風格。 ? 共同的價值觀：企業(yè)成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協力地為實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。 ? 注重溝通領導層和執(zhí)行層的思想 ? 人員：人力準備是戰(zhàn)略實施的關鍵。企業(yè)在做好組織設計的同時，應注意配備符合戰(zhàn)略思想需要的員工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當的工作，并加強宣傳教育，使企業(yè)各層次人員都樹立起與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應的思想觀念和工作作風。 ? 技能：在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴格、系統的培訓。 作風 系統 結構 共同的 價值觀念 人員 技能 戰(zhàn)略 麥肯錫 7S構架 頭腦風暴法 ? 頭腦風暴法又可分為直接頭腦風暴法（通常簡稱為頭腦風暴法）和質疑頭腦風暴法（也稱反頭腦風暴法）。前者是在專家群體決策盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產生盡可能多的設想的方法，后者則是對前者提出的設想、方案逐一質疑，分析其現實可行性的方法。 ? 會議提出設想系統化處理程序： ? 對所有提出的設想編制名稱一覽表； ? 用通用術語說明每一設想的要點； ? 找出重復的和互為補充的設想 ， 并在此基礎上形成綜合設想； ? 提出對設想進行評價的準則； ? 分組編制設想一覽表； ? 質疑頭腦風暴法 程序： ? 第一階段就是要求參加者對每一個提出的設想都要提出質疑，并進行全面評論。 ? 第二階段，是對每一組或每一個設想，編制一個評論意見一覽表，以及可行設想一覽表。 ? 第三個階段，是對質疑過程中抽出的評價意見進行估價，以便形成一個對解決所討論問題實際可行的最終設想一覽表。 ? 由分析組負責處理和分析質疑結果。 德爾菲法 ? 德爾菲法依據系統的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯系，只能與調查人員發(fā)生關系，通過多輪次調查專家對問卷所提問題的看法，經過反復征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預測的結果。 ? 德爾非法的具體實施步驟如下： ? （ 1） 組成專家小組 。 按照課題所需要的知識范圍 ， 確定專家 。 專家人數的多少 ，可根據預測課題的大小和涉及面的寬窄而定 ， 一般不超過 20人 。 ? （ 2） 向所有專家提出所要預測的問題及有關要求 ， 并附上有關這個問題的所有背景材料 ， 同時請專家提出還需要什么材料 。 然后 ， 由專家做書面答復 。 ? （ 3） 各個專家根據他們所收到的材料 ， 提出自己的預測意見 ， 并說明自己是怎樣利用這些材料并提出預測值的 。 ? （ 4） 將各位專家第一次判斷意見匯總 ， 列成圖表 ， 進行對比 ， 再分發(fā)給各位專家 ，讓專家比較自己同他人的不同意見 ， 修改自己的意見和判斷 。 也可以把各位專家的意見加以整理 ， 或請身份更高的其他專家加以評論 ， 然后把這些意見再分送給各位專家 ， 以便他們參考后修改自己的意見 。 ? （ 5） 將所有專家的修改意見收集起來 ， 匯總 ， 再次分發(fā)給各位專家 ， 以便做第二次修改 。 逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié) 。 收集意見和信息反饋一般要經過三 、 四輪 。 在向專家進行反饋的時候 ， 只給出各種意見 ， 但并不說明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名 。 這一過程重復進行 ， 直到每一個專家不再改變自己的意見為止 。 ? （ 6） 對專家的意見進行綜合處理 。 ? 德爾菲法作為一種主觀、定性的方法，不僅可以用于預測領域，而且可以廣泛應用于各種評價指標體系的建立和具體指標的確定過程。 目標管理 ? 目標管理是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。 ? 管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。 ? 目標管理的基本程序： ? 目標的設置 ? 高層管理者預定目標。 ? 重新審議組織結構和職責分工。 ? 確立下級的目標。 ? 上級和下級就實現各項目標所需的條件以及實現目標后的獎懲事宜達成協議。 ? 實現目標過程的管理 ? 首先進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便于互相協調；再次要幫助下級解決工作中出現的困難問題，當出現意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標。 ? 總結和評估 ? 達到預定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環(huán)。 SWOT分析 ? SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢（ strength）、 劣勢（ weakness）、 機會（ opportunity） 和威脅（ threats）。 ? 優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上，但是，外部環(huán)境的同一變化給具有不同資源和能力的企業(yè)帶來的機會與威脅卻可能完全不同，因此，兩者之間又有緊密的聯系。 ? 優(yōu)勢與劣勢分析（ SW） ? 在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細的對比。 ? 衡量一個企業(yè)及其產品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。 ? 企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當的措施。 ? 影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關鍵因素：（ 1）建立這種優(yōu)勢要多長時間 ? (2）能夠獲得的優(yōu)勢有多大？（ 3）競爭對手作出有力反應需要多長時間？ ? 機會與威脅分析（ OT） ? 對環(huán)境的分析可以采用 PEST分析：即從政治（法律）的、經濟的、社會文化的和技術的角度分析環(huán)境變化對本企業(yè)的影響 。 SWOT分析 ? 結構化的環(huán)境分析方法 “五力分析” ? 產業(yè)新進入者的威脅：進入本行業(yè)有哪些壁壘 ？ 它們阻礙新進入者的作用有多大 ？ 本企業(yè)怎樣確定自己的地位 （ 自己進入或者阻止對手進入 ） ？ ? 供貨商的議價能力：供貨商的品牌或價格特色 ， 供貨商的戰(zhàn)略中本企業(yè)的地位 ， 供貨商之間的關系 ， 從供貨商之間轉移的成本等 ， 都影響企業(yè)與供貨商的關系及其競爭優(yōu)勢 。 ? 買方的議價能力：本企業(yè)的部件或原材料產品占買方成本的比例 ， 各買方之間是否有聯合的危險 、 本企業(yè)與買方是否具有戰(zhàn)略合作關系等 。 ? 替代品的威脅 ： 替代品給公司的產品或服務帶來的是 “ 滅頂之災 ” 呢 ，還是提供了更高的利潤或價值；購買者轉而購買替代品的轉移成本；公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買替代品的風險 ？ ? 現有企業(yè)的競爭：行業(yè)內競爭者的均衡程度 、 增長速度 、 固定成本比例 、本行業(yè)產品或服務的差異化程度 、 退出壁壘等 ， 決定了一個行業(yè)內的競爭激烈程度 。 戴明的質量管理法 ? 全面質量管理（ TQM） ? 戴明的 “ 十四要點 （ Deming’s 14 Points） ” ? 創(chuàng)造產品與服務改善的恒久目的 ? 最高管理層必須從短期目標的迷途中歸返 ， 轉回到長遠建設的正確方向 。 也就是把改進產品和服務作為恒久的目的 ， 堅持經營 ， 這需要在所有領域加以改革和創(chuàng)新 。 ? 采納新的哲學 ? 必須絕對不容忍粗劣的原料 ， 不良的操作 ， 有瑕疵的產品和松散的服務 。 ? 停止依靠大批量的檢驗來達到質量標準 ? 檢驗其實是等于準備有次品 ， 檢驗出來已經是太遲 ， 且成本高而效益低 。 正確的做法 ， 是改良生產過程 。 ? 廢除 “ 價低者得 ” 的做法 ? 價格本身并無意義 ， 只是相對于質量才有意義 。 因此 ， 只有管理當局重新界定原則 ， 采購工作才會改變 。 公司一定要與供應商建立長遠的關系 ， 并減少供應商的數目 。 采購部門必須采用統計工具來判斷供應商及其產品的質量 。 ? 不斷地及永不間斷地改進生產及服務系統 ? 在每一活動中 ， 必須降低浪費和提高質量 ， 無論是采購 、 運輸 、 工程 、 方法 、 維修 、 銷售 、 分銷 、 會計 、 人事 、 顧客服務及生產制造 。 ? 建立現代的崗位培訓方法 ? 培訓必須是有計劃的 ， 且必須是建立于可接受的工作標準上 。 必須使用統計方法來衡量培訓工作是否奏效 。 戴明的質量管理法 ? 建立現代的督導方法 ? 督導人員必須要讓高層管理者知道需要改善的地方 。 當知道之后 ， 管理當局必須采取行動 。 ? 驅走恐懼心理 ? 所有同事必須有膽量去發(fā)問 ， 提出問題 ， 或表達意見 。 ? 打破部門之間的圍墻 ? 每一部門都不應只顧獨善其身 ， 而需要發(fā)揮團隊精神 。 跨部門的質量圈活動有助于改善設計 ， 服務 ， 質量及成本 。 ? 取消對員工發(fā)出計量化的目標 ? 激發(fā)員工提高生產率的指標 、 口號 、 圖像 、 海報都必須廢除 。 很多配合的改變往往是在一般員工控制范圍之外 ， 因此這些宣傳品只會導致反感 。 雖然無須為員工訂下可計量的目標 ， 但公司本身卻要有這樣的一個目標：永不間歇地改進 。 ? 1 取消工作標準及數量化的定額 ? 定額把焦點放在數量 ， 而非質量 。 計件工作制更不好 ， 因為它鼓勵制造次品 。 ? 1 消除妨礙基層員工工作暢順的因素 ? 任何導致員工失去工作尊嚴的因素必須消除 ， 包括不明何為好的工作表現 。 ? 1 建立嚴謹的教育及培訓計劃 ? 由于質量和生產力的改善會導致部分工作崗位數目的改變 ， 因此所有員工都要不斷接受訓練及再培訓 。 一切訓練都應包括基本統計技巧的運用 。 ? 1 創(chuàng)造一個每天都推動以上 13項的高層管理結構 。 戴明的質量管理法 ? PDCA 循環(huán) ——