【正文】 上海電信發(fā)展戰(zhàn)略研究報告上海電信發(fā)展戰(zhàn)略研究報告可思企業(yè)管理顧問公司前言? 本報告的目的，是要幫助上海電信完成整體思考，確立走向未來的基本思路與關鍵對策。? 上海電信現實的基本問題是，缺乏激勵與約束機制，導致系統(tǒng)失效，難以支持未來的發(fā)展；然而，發(fā)展是硬道理，必須依賴發(fā)展及其預期利潤，才能轉變激勵與約束機制，提高系統(tǒng)運行的效率，成功地走向未來。? 這是一個帶有根本性與全局性的問題，必須從上海電信的存在價值、競爭戰(zhàn)略、組織效率與人事激勵等四個層面上作出系統(tǒng)的思考，才能抓住關鍵，找到系統(tǒng)的突破口，成功地走向未來。? 面向未來，上海電信的經營管理資源有限，且時間十分緊迫；我們必須集中精力，在成敗的關鍵上發(fā)力，才能從根本上擺脫現實的困境，打開未來之門。目錄? 總論：擺脫現實困境 ...………………………………………………...6 一、現狀與問題 …………………………………………………….7 二、問題的癥結 …………………………………………………….8 三、走出困境的邏輯 ……………………………………………...11? 第一部分：確立存在價值 …………………………………………14 一、存在的價值 …………………………………………………...15 二、相關者利益 …………………………………………………...18 三、整體業(yè)績 ……………………………………………………...21 四、運行效率 ……………………………………………………...23 五、市場地位 ……………………………………………………...25 六、資金來源 ……………………………………………………...27 七、管理者責任 …………………………………………………...29目錄 八、員工的成就 ……………………………………………………32? 第二部分：選擇競爭戰(zhàn)略 ………………………………………….34 一、尋求戰(zhàn)略出路 …………………………………………………35 二、選定長期顧客 …………………………………………………37 三、創(chuàng)造商業(yè)價值 …………………………………………………42 四、掌控關鍵因素 …………………………………………………46 五、界定業(yè)務范圍 …………………………………………………49 六、建立經營模式 …………………………………………………54? 第三部分：提高組織效率 ………………………………………….56 一、組織的作用 ……………………………………………………57 二、事業(yè)部制結構 …………………………………………………59 三、高層決策機構 …………………………………………………61目錄 四、高層職能部門 …………………………………………………64 五、業(yè)務事業(yè)部 ……………………………………………………70 六、計劃管理體系 …………………………………………………73 七、利益管理體系 …………………………………………………77? 第四部分：激活員工隊伍 ………………………………………….83 一、激活隊伍 ………………………………………………………84 二、部門定位 ………………………………………………………86 三、職務競聘 ………………………………………………………92 四、中期述職 ………………………………………………………94 五、年終考評 ………………………………………………………96 六、工資報酬 ……………………………………………………..101? 后記 ………………………………………………………………..108總論：擺脫現實困境一、現狀與問題? 一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本條件是，凈利潤、凈值報酬率與現金流量。 “凈利潤 ”表明經營成果， “凈值報酬率 ”表明盈利能力或經營效率， “現金流量 ”表明運用資金的能力。? 從財務上看，上海電信總體收支相抵，略有盈利；各事業(yè)經營單位收支不抵，成本費用失控，經營效率低下；導致大量投資不能回收，資產流動性差。如果不采取措施，運行體系內在邏輯，會促使財務狀態(tài)進一步惡化，包括收支逆差擴大，資產流動性降低，財務成本加大。? 可是，未來競爭又迫使上海電信必須加大投入，必須在傳統(tǒng)業(yè)務基礎上開展新業(yè)務。令人擔心的問題是，上海電信何以能夠在現實經營情況下，進行大規(guī)模的資源投入與業(yè)務轉化；更令人擔心的問題是，單純經營上的投入與轉化，對上海電信是否有意義。二、問題的癥結? 造成現實經營效率低以及財務狀況差的根本原因，是上海電信沿用缺乏激勵的行政管控模式，采用缺乏約束的財務原則。由于工資分配缺乏激勵力度，誘發(fā)內在動機，尋求灰色分配的來源 ，補償分配上的不足。加上資源投入不計成本、不算效益，導致隱性收入的產生。? 隱性收入或灰色分配的產生，必然使一個組織的價值分配杠桿出現扭曲，造成兩種不良后果，一是局部利益小主體的產生，二是獲取利益報酬將不再依據業(yè)績與貢獻。? 由此決定組織內謀求局部利益的行為不再受到約束，導致整體利益的創(chuàng)造與分配失衡；同時，追逐局部利益的過程愈演愈烈，所謂按下葫蘆浮起瓢，導致利益分配趨向平均化，價值杠桿失去激勵作用。這是上海電信系統(tǒng)失效的癥結所在。二、問題的癥結（續(xù) 1）? 上海電信現實整體運行效率不高，并且這種失效是制度性的，具有內在機制上的依據；在這種情況下，任何經營或管理單一層面上的舉措，都不可能幫助我們走出現實的困境。? 第一、通常經營戰(zhàn)略舉措得當，能使企業(yè)進入 “利潤空間 ”，解決失效問題。但是，如果我們不能同時協調各部門的利益關系，就無法產生戰(zhàn)略協同效應；由此產生的內部協調成本，足以使新事業(yè)的效率化為烏有。? 第二、組織結構的變革與調整，可以釋放效率。但是，組織結構的變革與調整，存在著一條底線，這就是觸動機制的轉變，背離這條底線，將無法激活現有的人力資源。導致原有利益關系、政治格局與組織行為關系的固化，為進一步的改革設置障礙。二、問題的癥結（續(xù) 2）? 第三、人事層面上的改革，有利于效率的提高。但是，離開了戰(zhàn)略與組織方向，我們無法告訴各部門做什么是正確的，怎樣做是合理的，做到何種程度是可以接受的。人事層面上的改革將難以到位，不足以形成組織的力量，去實現整體的戰(zhàn)略目標。? 任何組織都是活的生命體，具有內在的 “活的機能 ” ；倘若系統(tǒng)內深埋著的失效種子不被根除，最終會使種種經營管理上的努力付之東流。我們必須 “表本兼治 ”，在謀求 “戰(zhàn)略突破 ”的同時，實現 “機制轉變 ” ，根除內在失效的種子，以免整個經營系統(tǒng)不斷復制失效的機能。? 現在要回答的是，在資源有限、尤其在管理資源十分有限的情況下，如何抓住關鍵，使上海電信實現 “機制與戰(zhàn)略 ”雙突破。三、走出困境的邏輯? 轉變機制，是一項艱巨的 “轉基因工程 ”。單純調整利益關系與人事關系，難以轉換機制；簡單挪動資源，不可能產生新機制。轉換機制必須 “因勢利導 ”，只有讓人看到未來的利益與希望，才能改變人們的行為，改變組織的機制。? 從另外一個角度看，推動變革的力量存在于外部，存在于外部市場的變化，以及競爭格局的變化。離開了爭奪市場、獲取經濟利益的客觀要求，我們無法建立起無可爭議的 “公理 ”，去衡量每一個組織成員的價值或貢獻。? 因此，上海電信走出困境的邏輯可以這樣表述：第一、確立上海電信的存在價值與理由。一個企業(yè)的存在價值就是創(chuàng)造利潤、提高凈值報酬率，以及在更大的經營規(guī)模下、創(chuàng)造更大的現金流量或主營業(yè)務收入等等，這就是公理。三、走出困境的邏輯（續(xù) 1）? 第二、選擇上海電信競爭的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略就是系統(tǒng)的做事原則；競爭戰(zhàn)略就是參與電信行業(yè)市場競爭的 “系統(tǒng)做事原則 ”；就是準確地選擇客戶群、有效地創(chuàng)造并獲取價值、控制成功的關鍵因素，以及確定經營業(yè)務范圍等等；為組織變革，導入新機制，創(chuàng)造一種預期，使全體成員相信未來是有前途的，未來 “價值創(chuàng)造 ”與 “價值分配 ”空間是足夠的。? 第三、提高上海電信的組織運行效率。組織就是按戰(zhàn)略實施的要求，把各項經營業(yè)務活動的結合起來；同時，按 “整體有效 ”的要求，確定基本組織方式與組織原則，確定各部門的基本職責與目標任務，以及相對價值或貢獻排序；進而，調整組織內部的行為關系，使新機制在組織形態(tài)上找到落腳點。 三、走出困境的邏輯（續(xù) 2）? 第四、激活上海電信的員工隊伍。激活就是按生存競爭的 “公理 ”，并在組織與制度上作出安排，促使各級管理者與普通員工，不斷提高承擔責任的能力與意愿；激活就是要確定各部門與各職務的價值，尤其要確定各部門主管及要職要員所作的實際貢獻，以此來確定價值分配；激活就是要釋放每一個員工 “人格 ”上的內在力量，包括抵御競爭壓力與感受成功喜悅的能力。? 因此，本報告共 “四個部分 ”，分別闡述四個層面的基本內容與對 策要點，幫助上海電信完成系統(tǒng)思考，打開未來成功之門。 第一部分：確立存在價值 第二部分：選擇競爭戰(zhàn)略 第三部分：提高組織效率 第四部分；激活員工隊伍第一部分：確立存在價值一、存在的價值? 時至今日，我們無法知道 “競爭者 ”將帶著何種新的技術參與電信網絡的競爭，無法知道 “消費者 /客戶 ”將在何種意義上產生新的需求，以及無法知道 “各種力量 ”在爭奪市場過程中將如何創(chuàng)新。一句話，我們無法可靠地知道中國電信業(yè)的未來格局；從而無法在預測的基礎上，對未來作出精確的安排。? 換言之，中國電信業(yè)的未來是高度不確定的，使我們無法在預測的基礎上采取行動。我們只能相信哲人們說法； “預測未來的最好辦法就是創(chuàng)造未來 ” ；我們只能依靠價值主張，以及價值創(chuàng)造的能力去應對未來。所謂 “人靠本事吃飯 ”。 ? 一個企業(yè)完全可以通過尋找自身 “存在價值與理由 ”，去內聚組織力量，突破外部環(huán)境的限制，不斷擴大生存空間以及戰(zhàn)略選擇的自由空間。一、存在的價值（續(xù) 1）? 退一步說，未來在現實中并不存在，所謂 “預測 ”只不過是一種基于 “價值創(chuàng)造 ”的預期，一種基于 “價值立場 ”的信念。這種價值立場與信念，源于組織 “存在的價值與理由 ”。因此，尋找存在的價值與理由，是一個企業(yè)走向未來的根本保障，是一個企業(yè)謀求可持續(xù)發(fā)展的起點。? 一個人的存在價值，不能自我定義；一個人的存在價值是由這個人為誰、作多大貢獻決定的。當別人或者相關者離不開你的時候，你就獲得了不可或缺的 “存在價值與理由 ”。同理，上海電信未來系于對相關者的 “貢獻 ”，以及相應的 “追求與目標 ”。? 上海電信必須在以下七個方面，明確自己的追求： ⑴ 相關者利益、 ⑵ 整體業(yè)績、 ⑶ 運行效率、 ⑷ 市場地位、 ⑸ 資金來源、 ⑹ 管理者責任、 ⑺ 員工的成就。（參閱圖 1《價值理念結構圖》） 圖 1 價值理念結構圖存在價值運行效率相關者利益市場地位整體業(yè)績資金來源管理者責任員工的成就二、相關者利益? 上海電信以前只要開通并維護話音交換與傳輸網絡，就可以坐收經濟收益；現如今情況已經改變，以前我們賴以存在下去的理由已經改變。我們必須正視環(huán)境中的變化，找回自己的存在價值與理由。? 信息技術的迅速發(fā)展，已經徹底打破了各行業(yè)的界限。各類企業(yè)都積極探索創(chuàng)造商業(yè)價值的機會，并力圖把商業(yè)機會引導到各自擅長的產品、業(yè)務或核心技能上去，尋機進入其他產業(yè)領域。其顯著的表現，就是按照顧客利益最大化的基本原則，在傳統(tǒng)產業(yè)價值鏈上尋找機會，依靠 “服務 ”的價值杠桿，以及虛擬化組織的效率，擴大其產品應用的范圍與經營業(yè)務的領域。? 如 IBM公司可以通過第三方電信業(yè)伙伴，進入 “服務器托管 ”等類的經營業(yè)務，爭奪顧客、釜底抽薪，動搖我經營基礎。二、相關者利益（續(xù) 1）? 比爾 蓋茨曾經對銀行業(yè)的壟斷地位作過這樣的評價： “銀行就是恐龍，我若得到一小塊金融交易業(yè)務，他們將成為歷史。 ”? 面對突變我們必須回到 “價值 ”原點，進行高層次概念性思考；從根本上考量上海電信存在理由，完成價值定位。上海電信的未來價值，在于不斷地關心顧客、了解顧客，不斷地改進產品與服務，協助顧客實現個人或組織的目標，不斷地使顧客滿意。并且，以顧客的成功來衡量自身的價值與表現。? 要使顧客滿意，必須使員工滿意。我們必須不斷地激勵與約束組織成員持續(xù)地為顧客做貢獻。并及時地提高報酬體系的總體水平與質量，使之具有外在競爭力與內在吸引力，不斷滿足全體員工在利益與成就上的需要。二、相關者利益（續(xù) 2）? 電信業(yè)的壟斷格局已經打破，我們必須以更加開放的心態(tài)來面對未來，依靠雙贏原則，在更高的價值創(chuàng)造基礎上，與產業(yè)相關者展開