【正文】 基礎(chǔ)，斷送我成為綜合業(yè)務供應者的前程。何況我們同樣能夠鏈接這類專業(yè)公司，提高效率，降低資費。世界貿(mào)易組織關(guān)于電信業(yè)務市場開放的條文明確規(guī)定，只允許外資在我國電信企業(yè)中占有股份，并且必須由中方控股。? 如果我們能從 “網(wǎng)絡平臺管理者 ”，繼而 “網(wǎng)絡資源經(jīng)營者 ”轉(zhuǎn)向 “綜合業(yè)務供應者 ”，那么我們就有立足之地，就有內(nèi)在經(jīng)濟機能上的統(tǒng)一性；就能依托網(wǎng)絡的優(yōu)勢延展信息服務業(yè)務，就能沿產(chǎn)業(yè)價值鏈深化與顧客的聯(lián)系，不斷拓寬上海電信的戰(zhàn)略自由度。我們要按照聚集顧客及其相關(guān)產(chǎn)品與業(yè)務發(fā)展的要求，不斷優(yōu)化網(wǎng)絡，不斷提升工程建設(shè)與網(wǎng)絡運維的管理能力。? 我們一定要保持 “商業(yè)價值 ”（獲取利潤）與 “顧客價值 ”（聚集顧客）之間的均衡；使大規(guī)模網(wǎng)絡資源得到合理利用，使網(wǎng)絡資源大規(guī)模經(jīng)營能力得到有效提升。前臺的責任就是，聚集顧客，提高網(wǎng)絡的利用率；后臺的責任就是，控制成本費用，提高網(wǎng)絡的運行效率。使上海電信擺脫困境、走向未來。這三類顧客的共同需求就是 “利用電信網(wǎng)絡，滿足個人或組織追求的目標 ” ；由此決定我們的初級戰(zhàn)略定位只能是 “網(wǎng)絡資源的經(jīng)營者 ”。三、創(chuàng)造商業(yè)價值? 當我們不得已同時選擇三類顧客時，我們已經(jīng)陷入了 “缺乏市場統(tǒng)一性 ”的困境之中。? 上海電信本地網(wǎng)絡的超高速擴容，以及電話主線的過量放號，已經(jīng)超出社會的實際需求，并且超出自己的現(xiàn)有業(yè)務需求與使用能力。? 上海電信可能的顧客是三類， ⑴ 基于信息資源消費的網(wǎng)絡功能需求者（如普通居民）， ⑵ 基于信息資源經(jīng)營的網(wǎng)絡功能需求者（如工商企業(yè)與政府部門）， ⑶ 基于信息資源經(jīng)營的網(wǎng)絡功能供應者（如信息功能服務公司與系統(tǒng)集成公司）。上海電信不可能通過出租網(wǎng)元、退居為 “網(wǎng)絡平臺管理者 ”來維持生存，對手也不會給我們這種機會。二、選定長期顧客（續(xù) 1）? 隨著軟件技術(shù)的進步， “網(wǎng)業(yè)分離 ”終成大勢，網(wǎng)絡的智能部分將向用戶端分散轉(zhuǎn)移，網(wǎng)絡物理平臺的功能相對趨于簡化。? 電信業(yè)內(nèi)外相關(guān)者要想?yún)⑴c競爭、挑戰(zhàn)上海電信的現(xiàn)有地位，必須擁有網(wǎng)絡運營的資格或能力。? 只有本著這種主動變革與挑戰(zhàn)競爭的精神，我們才能找到戰(zhàn)略出路，找到在產(chǎn)業(yè)價值鏈中新的定位，找到生存與發(fā)展的事業(yè)基礎(chǔ)。 ⑶ 軟件技術(shù)的發(fā)展，使網(wǎng)絡特性及功能的變化和升級，可以不依賴硬件。一句話，競爭是全方位的。? 組織所提供的每一個職位及其機會，都源于全體成員的共同努力，源于共同事業(yè)的發(fā)展以及整體業(yè)績的提高。? 我們要讓每一個員工都認識到加盟一個組織的意義與目的，是為了突破個人能力與掌控資源的客觀限制；同時，隨著組織結(jié)構(gòu)的深化、共同事業(yè)的發(fā)展以及每個員工的成熟，適時地提供更大的職務空間與機會，激勵每個員工去獲取更大的成就。八、員工的成就? 組織有效的員工隊伍，是上海電信的財富，是價值創(chuàng)造的源泉。只有依靠管理者的自覺行為與首創(chuàng)精神，才能應對高度復雜的工作過程、動蕩不定的外部環(huán)境與不斷深化的顧客需求。依靠看得見摸得著的可衡量標準，約束與激勵各級管理者成為誠實可靠、善于價值創(chuàng)造的一代職業(yè)經(jīng)理人。根本上否定單純依靠職務、而不是依靠職務工作的出色表現(xiàn)與實際貢獻，獲取報償。以共享價值鏈的方式吸納外部投資；以深化了的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)及其更高的運行效率，拓寬策略投資的渠道。投入分散，使我們無法及時優(yōu)化網(wǎng)絡，無法把有限的資源集中于所聯(lián)系的顧客，在顧客心目中確立其不可替代的價值地位。 上海電信必須依靠有計劃的市場開發(fā)能力，以及對 “ 投入 /產(chǎn)出 ” 過程進行有效管理的能力，確保未來資金的來源。使業(yè)績增長與顧客滿意統(tǒng)一起來。在未來的競爭中，我們必須以市場占有率與顧客占有率為導向，與對手展開競爭或合作；必須聚集組織內(nèi)在的力量，去聚集與發(fā)展顧客，深化與顧客群的聯(lián)系。依靠強有力的績效目標導向去避免或削減那些不創(chuàng)造價值的 “寄生性 ”費用開支。從這個意義上說，一個組織只能在共同價值觀允許的范圍內(nèi)成長。我們只能依靠 “價值承諾 ”的普遍性，以及 “價值理念 ”本身的合理性，確保決策的有效性。每個部門、每個員工必須充分考慮本職工作與最終成果的關(guān)系；必須充分認識到檢驗稱職與否的客觀標準，存在于最終成果之中；每項工作都必須經(jīng)得起最終成果的檢驗，從根本上摒棄不創(chuàng)造價值的工作。三、整體業(yè)績（續(xù) 1）? 上海電信必須滿足資本市場對一個企業(yè)提出的利潤要求，包括主營業(yè)務收入總額、收入增長率、凈值報酬率以及控制利潤增長的能力。三、整體業(yè)績? 上海電信 未來的成敗，很大程度上取決于我們能否聚集足夠多、足夠好的顧客；在為顧客做貢獻的同時，充分利用網(wǎng)絡資源，提高運營效率與經(jīng)濟成果；進而不斷地提升網(wǎng)絡的整體功能，滿足顧客不斷發(fā)展的期望，獲取更高的商業(yè)價值或商業(yè)利潤。? 要使合作者能從合作中獲得實際利益與未來價值，要使未來的合作價值不斷提升，必須遵循成果導向與顧客利益最大化的原則，使價值鏈的結(jié)構(gòu)不斷深化。? 要使顧客滿意，必須使員工滿意。蓋茨曾經(jīng)對銀行業(yè)的壟斷地位作過這樣的評價： “銀行就是恐龍，我若得到一小塊金融交易業(yè)務，他們將成為歷史。各類企業(yè)都積極探索創(chuàng)造商業(yè)價值的機會，并力圖把商業(yè)機會引導到各自擅長的產(chǎn)品、業(yè)務或核心技能上去，尋機進入其他產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。? 上海電信必須在以下七個方面，明確自己的追求： ⑴ 相關(guān)者利益、 ⑵ 整體業(yè)績、 ⑶ 運行效率、 ⑷ 市場地位、 ⑸ 資金來源、 ⑹ 管理者責任、 ⑺ 員工的成就。因此，尋找存在的價值與理由，是一個企業(yè)走向未來的根本保障，是一個企業(yè)謀求可持續(xù)發(fā)展的起點。所謂 “人靠本事吃飯 ”。 第一部分：確立存在價值 第二部分：選擇競爭戰(zhàn)略 第三部分：提高組織效率 第四部分；激活員工隊伍第一部分：確立存在價值一、存在的價值? 時至今日，我們無法知道 “競爭者 ”將帶著何種新的技術(shù)參與電信網(wǎng)絡的競爭，無法知道 “消費者 /客戶 ”將在何種意義上產(chǎn)生新的需求，以及無法知道 “各種力量 ”在爭奪市場過程中將如何創(chuàng)新。組織就是按戰(zhàn)略實施的要求，把各項經(jīng)營業(yè)務活動的結(jié)合起來；同時，按 “整體有效 ”的要求，確定基本組織方式與組織原則，確定各部門的基本職責與目標任務，以及相對價值或貢獻排序；進而，調(diào)整組織內(nèi)部的行為關(guān)系，使新機制在組織形態(tài)上找到落腳點。一個企業(yè)的存在價值就是創(chuàng)造利潤、提高凈值報酬率，以及在更大的經(jīng)營規(guī)模下、創(chuàng)造更大的現(xiàn)金流量或主營業(yè)務收入等等，這就是公理。轉(zhuǎn)換機制必須 “因勢利導 ”，只有讓人看到未來的利益與希望，才能改變?nèi)藗兊男袨?，改變組織的機制。我們必須 “表本兼治 ”，在謀求 “戰(zhàn)略突破 ”的同時，實現(xiàn) “機制轉(zhuǎn)變 ” ，根除內(nèi)在失效的種子，以免整個經(jīng)營系統(tǒng)不斷復制失效的機能。二、問題的癥結(jié)（續(xù) 2）? 第三、人事層面上的改革，有利于效率的提高。但是，如果我們不能同時協(xié)調(diào)各部門的利益關(guān)系，就無法產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應；由此產(chǎn)生的內(nèi)部協(xié)調(diào)成本，足以使新事業(yè)的效率化為烏有。? 由此決定組織內(nèi)謀求局部利益的行為不再受到約束，導致整體利益的創(chuàng)造與分配失衡；同時，追逐局部利益的過程愈演愈烈，所謂按下葫蘆浮起瓢，導致利益分配趨向平均化，價值杠桿失去激勵作用。二、問題的癥結(jié)? 造成現(xiàn)實經(jīng)營效率低以及財務狀況差的根本原因，是上海電信沿用缺乏激勵的行政管控模式，采用缺乏約束的財務原則。? 從財務上看，上海電信總體收支相抵，略有盈利；各事業(yè)經(jīng)營單位收支不抵，成本費用失控，經(jīng)營效率低下；導致大量投資不能回收，資產(chǎn)流動性差。? 這是一個帶有根本性與全局性的問題，必須從上海電信的存在價值、競爭戰(zhàn)略、組織效率與人事激勵等四個層面上作出系統(tǒng)的思考，才能抓住關(guān)鍵，找到系統(tǒng)的突破口，成功地走向未來。? 上海電信現(xiàn)實的基本問題是，缺乏激勵與約束機制，導致系統(tǒng)失效，難以支持未來的發(fā)展；然而，發(fā)展是硬道理，必須依賴發(fā)展及其預期利潤，才能轉(zhuǎn)變激勵與約束機制，提高系統(tǒng)運行的效率，成功地走向未來。 “凈利潤 ”表明經(jīng)營成果， “凈值報酬率 ”表明盈利能力或經(jīng)營效率， “現(xiàn)金流量 ”表明運用資金的能力。令人擔心的問題是，上海電信何以能夠在現(xiàn)實經(jīng)營情況下，進行大規(guī)模的資源投入與業(yè)務轉(zhuǎn)化；更令人擔心的問題是，單純經(jīng)營上的投入與轉(zhuǎn)化，對上海電信是否有意義。? 隱性收入或灰色分配的產(chǎn)生，必然使一個組織的價值分配杠桿出現(xiàn)扭曲，造成兩種不良后果，一是局部利益小主體的產(chǎn)生，二是獲取利益報酬將不再依據(jù)業(yè)績與貢獻。? 第一、通常經(jīng)營戰(zhàn)略舉措得當，能使企業(yè)進入 “利潤空間 ”，解決失效問題。導致原有利益關(guān)系、政治格局與組織行為關(guān)系的固化，為進一步的改革設(shè)置障礙。? 任何組織都是活的生命體，具有內(nèi)在的 “活的機能 ” ；倘若系統(tǒng)內(nèi)深埋著的失效種子不被根除，最終會使種種經(jīng)營管理上的努力付之東流。單純調(diào)整利益關(guān)系與人事關(guān)系，難以轉(zhuǎn)換機制；簡單挪動資源，不可能產(chǎn)生新機制。? 因此，上海電信走出困境的邏輯可以這樣表述：第一、確立上海電信的存在價值與理由。? 第三、提高上海電信的組織運行效率。? 因此，本報告共 “四個部分 ”，分別闡述四個層面的基本內(nèi)容與對 策要點，幫助上海電信完成系統(tǒng)思考，打開未來成功之門。我們只能相信哲人們說法； “預測未來的最好辦法就是創(chuàng)造未來 ” ；我們只能依靠價值主張，以及價值創(chuàng)造的能力去應對未來。這種價值立場與信念，源于組織 “存在的價值與理由 ”。同理，上海電信未來系于對相關(guān)者的 “貢獻 ”，以及相應的 “追求與目標 ”。? 信息技術(shù)的迅速發(fā)展，已經(jīng)徹底打破了各行業(yè)的界限。二、相關(guān)者利益（續(xù) 1）? 比爾 并且，以顧客的成功來衡量自身的價值與表現(xiàn)。二、相關(guān)者利益（續(xù) 2）? 電信業(yè)的壟斷格局已經(jīng)打破，我們必須以更加開放的心態(tài)來面對未來，依靠雙贏原則，在更高的價值創(chuàng)造基礎(chǔ)上，與產(chǎn)業(yè)相關(guān)者展開真誠的合作，激活組織的各項要素資源，使顧客的需求及時轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值。只有憑借資本市場的長期支持，以及資本運作的杠桿，才能確保資金來源，持續(xù)不斷地強化上海電信 “技術(shù) /業(yè)務 ”的組織過程，以及 “心理 /行為 ”的組織過程。利潤是一個客觀理性指標，它從根本上檢驗我們以往經(jīng)營與管理的各項具體舉措是否正確得當，檢驗我們是否有理由繼續(xù)存在下去，檢驗我們是否還可以繼續(xù)獲得資本市場的支持。? 我們必須把創(chuàng)造整體業(yè)績作為公理，作為各部門運行的基準，作為各成員的行為規(guī)范。未來存在著諸多變數(shù)，我們無法依靠 “事實證明 ”，使所有員工相信決策的正確性，并真心實意地予以貫徹落實。四、運行效率（續(xù) 1）? 價值理念的整體水準，決定了上海電信整體決策能力，以及等級結(jié)構(gòu)條件下的 “決策 /執(zhí)行 ”秩序的建立，即政治機能的建立。? 進而，把提高整體運行效率，同員工在權(quán)益上的滿足聯(lián)系起來，使員工不斷從富有成效的工作中獲得成就，以及相應的物質(zhì)報償與人事待遇上的好處。? 市場地位是上海電信在產(chǎn)業(yè)社會中的立身之本，是獲取社會資源或收入來源的基礎(chǔ)；丟掉市場地位，等于失去未來生存與發(fā)展空間。? 我們要明確市場地位是由顧客而不是政府決定的，要通過對顧客的貢獻，來強化市場的地位；我們要通過顧客的滿意，確立上海電信品牌的地位；有效地在更大規(guī)模條件下，實現(xiàn)主營業(yè)務收入的快速增長。六、資金來源? 上海電信未來的發(fā)展，很大程度上取決于技術(shù)進步，取決于電信網(wǎng)絡的改造與升級，取決于持續(xù)的資本投入及其投入規(guī)模。投入不足，使我們無法及時集聚起足夠多、足夠好的顧客群，確六、資金來源（續(xù) 1） 立競爭地位，超越競爭對手。? 我們必須充分考慮到面向未來所需要的投資力度與規(guī)模，必須在更廣泛的范圍內(nèi)尋求投入資本的來源，以及投入資本的形式。? 我們必須竭盡全力使各級管理者與最終的經(jīng)濟成果掛鉤，確立起業(yè)績標準與價值創(chuàng)造標準。? 我們要在組織上明確界定各管理職位的責任邊界，以及相應的職能與資源；使每一級管理者能夠?qū)Ω髯缘哪繕巳蝿?、以及橫向協(xié)同作出明確的承諾。七、管理者責任（續(xù) 2）? 我們相信管理者本質(zhì)上是自我引導的，管理工作的有效性必須基于高度的自律與創(chuàng)新精神。? 我們要讓各級管理者真正懂得，獲取 “高工作績效 ”的有效途徑，在于選拔與培養(yǎng)一支富有責任心的員工隊伍，在于建立 “計劃 — 執(zhí)行 ”的價值前提，在于提煉與傳播統(tǒng)一的價值文化，在于自身修煉與道德水準。有組織的努力，目的就是要激發(fā)這種意愿，獲取這種人格上的內(nèi)在力量。? 我們必須讓每一個員工清楚地認識到，組織所能提供的只是一個職位，組織只能向愿意為整體業(yè)績持續(xù)做貢獻的員工提供職位；組織所能提供的只是職位的機會，組織只能向有能力并實際創(chuàng)造業(yè)績的員工，提供更多的機會。電信領(lǐng)域的競爭概括起來，是在 “三個方向、兩個層次 ”上展開，即全國、本地與用戶接入三個方向上的網(wǎng)絡運營與業(yè)務經(jīng)營層次的競爭。 ⑵ 光通信技術(shù)以及光纜的發(fā)展，不僅使傳輸容量與質(zhì)量能滿足綜合業(yè)務、特別是寬帶圖像和數(shù)據(jù)業(yè)務的需要；而且使距離成本趨于零，所謂 “距離死亡 ”。? 競爭戰(zhàn)略強調(diào)的是我們?nèi)绾螀⑴c電信業(yè)的