【正文】 廣東電信 BPR培訓(xùn)日程 時(shí)間 周一下午 14001430 14301530 15451700 周二上午 09001030 10451115 11151200 周二下午 14001500 15151600 16151700 ?BPR理論及國(guó)際案例 ?BPR在中國(guó)電信應(yīng)用概述 ?BPR內(nèi)容精選： 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系 ?BPR內(nèi)容精選：公眾客戶流程 流程 ?BPR方法和技能：項(xiàng)目組織和管理 ?BPR方法和技能：解決問題的方法 ?BPR內(nèi)容精選： 本地網(wǎng)組織架構(gòu) ?BPR方法和技能： 商務(wù)溝通技巧 ?開展 BPR工作應(yīng)注意的問題： IT 及BPR主流文化 培訓(xùn)內(nèi)容 講師 ?張曦軻 ?張曦軻 ?王青 ?孫云 ?王青 ?王青 ?孫云 ?王青 ?孫云、王青 0 組織架構(gòu)培訓(xùn)內(nèi)容 ?背景 –調(diào)整目的 –組織架構(gòu)存在的問題 ?流程概述及關(guān)鍵點(diǎn) –組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 –關(guān)鍵點(diǎn)一 :本地網(wǎng)的定位 –關(guān)鍵點(diǎn)二 :前后端架構(gòu)的選擇 ?小結(jié) –實(shí)施評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) –要點(diǎn) 1 組織架構(gòu)調(diào)整的目的 ——解決原有組織架構(gòu)的主要問題 ? 本地網(wǎng)定位與整體職責(zé)不明確 ? 以職能管理為主線，以行政區(qū)域?qū)訉臃指畹募軜?gòu)難以支持以客戶為中心，市場(chǎng)為導(dǎo)向及效益為目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程 ? 部門之間缺乏溝通，資源共享困難，也缺乏對(duì)資源的總體了解與調(diào)度 ? 職責(zé)交叉重疊明顯，責(zé)、權(quán)、利難以統(tǒng)一 ? 組織結(jié)構(gòu)不夠扁平，管理鏈條較長(zhǎng)，決策效率低 主要問題 可能的主要舉措 ? 明確本地網(wǎng)準(zhǔn)利潤(rùn)中心的定位，本地網(wǎng)對(duì)收入增長(zhǎng)率和凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率負(fù)責(zé) ? 建立前后端型的組織架構(gòu)，變職能管理為流程化管理 ? 依據(jù)客戶分類建立前端的組織架構(gòu)，人員結(jié)構(gòu)向前端傾斜 ? 在后端建立客戶響應(yīng)中心，作為連接前后端的紐帶，提高市場(chǎng)響應(yīng)速度 ? 建立清晰明確的前后端接口，明確部門權(quán)責(zé) 2 組織架構(gòu)調(diào)整的目的 ——支持關(guān)鍵流程運(yùn)行 大客戶獲取 與保留 針對(duì)主要問題 網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配 滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資及效益評(píng)價(jià) 主要建議 ? 大客戶界面多（多頭對(duì)外） ? 對(duì)客戶缺乏深入的了解 ? 合并原大客戶部及多媒體局的大客戶界面，同時(shí)明確本地網(wǎng)與上級(jí)部門的大客戶及責(zé)任劃分 ? 大客戶部下以行業(yè)為主要組織方式以加強(qiáng)行業(yè)的專業(yè)化管理（結(jié)合區(qū)域管理） ? 網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配的責(zé)任及指標(biāo)（如響應(yīng)時(shí)間及資源利用率）無法合理地落實(shí) ? 將原運(yùn)維職能及計(jì)劃建設(shè)職能（項(xiàng)目投資）合并，成立網(wǎng)絡(luò)公司（網(wǎng)絡(luò)中心）；理清資源調(diào)度和利用率的責(zé)任及指標(biāo)落實(shí) ? 網(wǎng)絡(luò)投資回報(bào)率的責(zé)任無法有效地落實(shí) ? 將滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資項(xiàng)目的決策權(quán)放至建議新設(shè)立的網(wǎng)絡(luò)中心 ? 原計(jì)劃部門將著重支持戰(zhàn)略性投資及針對(duì)滾動(dòng)性投資的總盤、比例控制、以及實(shí)施監(jiān)控 所有流程 ? 組織架構(gòu)不扁平，管人管事分開，責(zé)權(quán)利不一致，市場(chǎng)反應(yīng)慢 ? 本地網(wǎng)對(duì)縣局營(yíng)銷管理及建設(shè)維護(hù)缺乏力度 ? 現(xiàn)考核指標(biāo)不能支持新的業(yè)務(wù)及管理流程、本地網(wǎng)架構(gòu)及運(yùn)維 ? 進(jìn)一步推進(jìn)縣市一體化；業(yè)務(wù)及維護(hù)部門直接向分公司匯報(bào)；縣局保留一定的監(jiān)管責(zé)任 ? 引入一套適合 BPR要求的指標(biāo)體系，適用于準(zhǔn)利潤(rùn)中心的定位及前后端式的架構(gòu) 支持的流程 3 蘇州本地網(wǎng)組織架構(gòu)和存在的主要問題 綜合 辦公室 法律 事務(wù)部 寬帶網(wǎng)接入發(fā)展部 多媒體通信局 計(jì)算機(jī)管理中心 客戶營(yíng)業(yè)科計(jì)費(fèi)中心 號(hào)簿廣告公話公司 黨群 辦公室 監(jiān)察 審計(jì)室 人力 資源部 財(cái)務(wù)部 安全 保衛(wèi)部 市場(chǎng) 經(jīng)營(yíng)部 吳中、相 城區(qū)局 運(yùn)行 維護(hù)部 * 計(jì)劃 建設(shè)部 工會(huì) 辦公室 與紀(jì)委合 署辦公 培訓(xùn) 中心 會(huì)計(jì) 帳務(wù)室 集團(tuán)客戶部 號(hào)線管理室 聲訊服務(wù)中心 1000號(hào)電話服務(wù)中心 計(jì)費(fèi)處理中心 網(wǎng)管中心 電力空調(diào)中心 微波站 長(zhǎng)線維護(hù)分局 交換傳輸維護(hù)中心 安全檢查科 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支援中心 質(zhì)量監(jiān)督站 工程管理科 規(guī)劃設(shè)計(jì)所 ? 市場(chǎng)、計(jì)建、運(yùn)維三條線管理 ,職能化管理較強(qiáng)而流程化管理較弱 ? 通過綠色通道與紅纜工程確保大客戶服務(wù)質(zhì)量 ? 有一定程度的綜合集中維護(hù)基礎(chǔ) 多媒體通信局負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)維，與運(yùn)維部職能重疊 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 兼工會(huì)主席 副總經(jīng)理 多經(jīng) 企業(yè) 常熟電信局 張家港電信局 昆山電信局 太倉(cāng)電信局 吳江電信局 信息網(wǎng)絡(luò) 集成中心 寬帶網(wǎng)接入發(fā)展部跨經(jīng)營(yíng)、建設(shè)、運(yùn)維各職能 市縣組織架構(gòu)層次復(fù)雜，行事效率低 財(cái)務(wù)、計(jì)劃兩條線，計(jì)建缺乏財(cái)務(wù)管控 計(jì)劃為省市二級(jí)管理，建設(shè)為省市縣三級(jí)管理，管控不力 * 調(diào)整中 舉例 4 昆明本地網(wǎng)組織架構(gòu)和存在的主要問題 黨群 工作 安全 事務(wù) 紀(jì)檢 督察 工會(huì) 省數(shù)據(jù)局 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 紀(jì)檢 / 工會(huì)主席 人力 資源 網(wǎng)絡(luò) 管理 網(wǎng)管中心 傳輸中心 動(dòng)力中心 接入網(wǎng)中心 GIS項(xiàng)目 長(zhǎng)線站 電報(bào)業(yè)務(wù)中心 市場(chǎng) 經(jīng)營(yíng)部 策劃 發(fā)展 基建 辦公室 計(jì)劃 財(cái)務(wù) 審計(jì) 綜合 辦公室 數(shù)據(jù)局 客戶服 務(wù)中心 業(yè)務(wù)調(diào) 度中心 新業(yè)務(wù) 招展 （寬帶） 大客戶部 服務(wù)質(zhì)量 檢察中心 公話 磁卡局 帳務(wù)中心 計(jì)量 工程 質(zhì)量 監(jiān)督 多元化 17個(gè)區(qū)縣局 的組織結(jié)構(gòu)體系，職能重復(fù)且流程執(zhí)行過程復(fù)雜 1. 公司負(fù)責(zé)人兼管公司運(yùn)作（如營(yíng)銷，網(wǎng)管等）以及總部職能部門職責(zé)（如人事 ,基建等）難以集中資源，且難以設(shè)定其關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) /雙管部門匯報(bào)關(guān)系復(fù)雜，權(quán)責(zé)劃分和業(yè)績(jī)考核關(guān)系不明晰 4. 傳統(tǒng)的職能體系組織結(jié)構(gòu)難以支持以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程 特點(diǎn)： ? 主要按業(yè)務(wù)及專業(yè)組織 ? 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與維護(hù)分包給第三方 ? 專設(shè)大客戶部及相應(yīng)的綠色通道以滿足市場(chǎng)需求 舉例 5 組織架構(gòu)培訓(xùn)內(nèi)容 ?背景 –調(diào)整目的 –組織架構(gòu)存在的問題 ?流程概述及關(guān)鍵點(diǎn) –組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 –關(guān)鍵點(diǎn)一 :本地網(wǎng)的定位 –關(guān)鍵點(diǎn)二 :前后端架構(gòu)的選擇 ?小結(jié) –實(shí)施評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) –要點(diǎn) 6 本地網(wǎng)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 ?支撐新的以市場(chǎng)為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)和管理流程 ?組織架構(gòu)扁平化 ,建立對(duì)市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)配合、快速反應(yīng)的運(yùn)作機(jī)制 ?明確各部門和各崗位的責(zé)、權(quán)、利，并通過 KPI的層層分解加以保證 7 關(guān)鍵點(diǎn)一 :本地網(wǎng)的定位選擇 適用情況 成本中心 收入，準(zhǔn)成本中心 準(zhǔn)利潤(rùn)中心 實(shí)施前提條件 ? 上級(jí)能夠直接并有效地實(shí)施市場(chǎng)營(yíng)銷及投資管理 ? 費(fèi)用預(yù)算管理機(jī)制 ? 上級(jí)對(duì)投資有直接的有效的管控 ? 收入和費(fèi)用預(yù)算管理機(jī)制 ? 明確的投資規(guī)劃（總盤及比例 ),投資規(guī)則和管控體系 ? 一定程度的預(yù)算管理機(jī)制 ? 利潤(rùn)考核與激勵(lì)掛鉤 ? 職責(zé)在于用一定的成本（主要是營(yíng)運(yùn)成本和費(fèi)用）去完成規(guī)定的具體任務(wù) ? 適用于不形成或不考核收入的責(zé)任中心，如網(wǎng)絡(luò)維護(hù) ? 需要對(duì)市場(chǎng)做出快速反應(yīng)，有相對(duì)分散的責(zé)任中心，但其投資項(xiàng)目相類似，大部分資源可共享，且涉及的投資規(guī)模、影響面較大，能進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃 ? 總公司的戰(zhàn)略性投資及管理費(fèi)用難于或沒必要在子公司進(jìn)行分配 ? 有大量分散的責(zé)任中心，需要具備長(zhǎng)、短期的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，才能快速適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)要求 ? 還不具備完整的成本核算機(jī)制 鑒于中國(guó)電信目前的成本核算體系未完全建立及本地網(wǎng)目前的投資要求特別是大量的滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資項(xiàng)目，建議本地網(wǎng)在近期采用準(zhǔn)利潤(rùn)中心的