【正文】 我們的績效考核 組員 :劉彥麟 ,李舒婷 ,任儀 ,王穎 ,陳月辛 ,周愛華 ,朱詠田 一 績效評估的內(nèi)涵 績效是指員工的工作行為，表現(xiàn)及其結果?？冃гu估是定期考察和評定員工在企業(yè)中的工作行為狀態(tài)和結果的一種正式的制度安排。 例如 ：如果一門課的評定等級只有兩個 :及格和不及格 ,而另一門課程則是分 6個等級．學習這兩門課時，你所做的努力會有不同嗎？一般當課程有６個等級時，同學會更用功地學習．如果只有及格和不及格，那么他們只要努力到使自己及格就夠了，不必進行更多努力． 二 績效評估的作用 作用 員工任用的依據(jù) 確定薪酬的依據(jù) 員工激勵的途徑 員工培訓的依據(jù) 調配升遷的依據(jù) 三 績效評估建立步驟 制訂計劃 技術準備 收集信息資料 分析評價 反饋作用 步驟 四 誰來做績效考核 直接上司 同事 自我評價 直接下屬 在績效評估當中一種最新的做法是 360度評估 五 績效考核的具體方法 分級法 量表績效考核法 行為錨定評價（BARS） 關鍵事件法 行為觀察評價（BOS） 目標管理法（MBO） 情景模擬法 具體方法 ?平衡記分卡 (BSC) ?關鍵業(yè)績指標（ KPI） ?360度績效評估 平衡記分卡 ?平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)設計的要點是：將平衡記分卡融入績效管理流程的四個環(huán)節(jié)之中，以落實戰(zhàn)略并持續(xù)的跟蹤監(jiān)控，確保你公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；它主要包含了兩個方面的設計內(nèi)容：一是設計出能夠真正體現(xiàn)你公司戰(zhàn)略的績效計劃體系；二是設計出平衡記分卡與績效管理的日常運作系統(tǒng)。 平衡計分卡（ BSC） BSC制定步驟： 1. 建立 BSC項目組 2. 收集數(shù)據(jù)、安排各項準備工作 3. 就公司愿景、戰(zhàn)略及目標達成共識 4. 確定測量方式 5. 決定具體測量指標 6. 制定行動方案 平衡計分卡（ BSC） 方向性目標 (Objectives) 測量內(nèi)容(Measures) 具體進度 (Targets) 行動方案 (Initiatives) 顧客維度 關鍵業(yè)績指標（ KPI） ?KPI是績效管理系統(tǒng)的基礎， KPI可以使各級銷售人員明確各自的主要責任和工作目標，并以此為基礎，明確銷售人員的業(yè)績衡量指標，建立明確的、切實可行的 KPI評估考核體系是做好績效管理的關鍵。 100% 100% 100% 100% 100% 100% 2 0 1 % % % ≥70% ≥70% ≥70% ≥50% ≥50% ≥50% % % % 85% 85% 85% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 季度 年度 半年 月度 3% 100% 報表上交及時準確率 2% 100% 客戶投訴處理滿意度 2% 0 客戶投訴次數(shù) 8% % 費用率 5% ≥70% 銷售預測準確率 3% ≥50% 新客戶拓展率 8% % 利潤率 30% 回款率 5% 產(chǎn)品組合完成率 15% 100% 銷量完成率 15% 100% 銷售額完成率 得分 權重 未達目標（ 600分） 達到目標（ 7060分） 超過目標 （ 9070分） 遠超目標 （ 10090分） 績效 要求目標 關鍵業(yè)績指標 市場部經(jīng)理 月份關鍵業(yè)績指標考核表 單位 姓名 日期 360? 資質評估 經(jīng)理 總經(jīng)理 同事 自己 下屬 下屬 內(nèi)部客戶 同事 內(nèi)部客戶 360績效考核法強調 從與被考核者發(fā)生工作關系的多方主體那里獲得被考核者 上級 下屬 服務對象 供應者 同事者 被考核對象 示意圖 六 建立績效考核系統(tǒng)的原則 ? １．明確公開的原則 （增加了考核的透明度。必然會大大加強員工間的信任程度，增強團隊的凝聚力。 ） ? ２．客觀考評的原則 （針對客觀考評資料進行評價，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。做到“用事實說話” ） ? ３．與工作相關原則 （ 不同職位所要求的素質 及能力不同，自然應該使用不同的考核表。 ） ? ４．密切相關者考核原則 ? ５．注重反饋原則 （反饋考評結果的同時，向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力方向的參考意見等。） ? ６．差異化和公平性相結合的原則 ? ７．可行性和實用性相結合的原則 ? ８．參與原則 七 績效考核的分類 ?１．按時間的間隔的性質劃分：定期和不定期，定期又分為月．季．半年和一年期考核． ?２．按考核的目的：例行．晉升．轉正，評定職稱．培訓考核． ?３．按考核的對象劃分：普通員式．管理人員，技術人員，銷售和研發(fā)人員考核． ?４．按考核主體劃分：上級．自我．同事．下級和外部考核．綜合以上各種方法的立體考核． ?５．按考核方式：口頭．書面．直接和間接．個別和集體考核． ?６．考核標準設計方法：絕對標準和相對標準． 八 績效考核的內(nèi)在矛盾 １．上司角色的矛盾 ２．員工內(nèi)在矛盾 ３．上司和員工之間的矛盾 ４．企業(yè)發(fā)展和員工之間矛盾 企業(yè)發(fā)展 員 工 上 司 九 績效考核的偏差 １．暈輪效應 ２．近視效應 ３．中間趨向誤差 ４．過分寬容誤差 ５．過分嚴格誤差 ６．刻板效應 ７．偏見 常見的考評錯誤 （ 1） 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Stereotyping 刻板印象 （簡單歸類、貼標簽） “和我相似”效應 常見的考評錯誤 （ 2） 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 對比錯誤 居中傾向 常見的考評錯誤 （ 3） 過寬或過嚴傾向 十 績效考核的改善方法 １．將考核性和發(fā)展性的功能分開 ２．改進績效評估的內(nèi)容和方法，重點衡量客觀和可觀察的行為和事件 ３．使用多方的評估資料，進行立體，全方位評估 ４．加強評估者的訓練 ５．多注意細節(jié)問題，如選擇合適考核時間 十一 績效管理和績效考核的區(qū)別和聯(lián)系 1. 績效考核 只是績效管理過程中一個局部環(huán)節(jié) ,只出現(xiàn)在特定的時點 .績效管理 的工作重點除了績效考核以外 ,還包括績效目標的設定和分解 ,績效跟蹤 ,溝通反饋 ,指導輔助 ,績效改善計劃的制訂等一系列環(huán)節(jié) . 2. 績效 管理 主要面向未來 ,側重于信息的溝通 ,幫助指導和由此帶來的績效提高 .其中 ,溝通貫穿于整個過程，而 績效考核 主要面向過去，只側重于對以往業(yè)績的考核和判斷． 十二 組織中績效管理模型 溝通 （教練） 十三 組織中績效管理模型的目的 １．戰(zhàn)略目的 為了實現(xiàn)戰(zhàn)略必需的結果設計相應的績效衡量和反饋系統(tǒng)，從而確保雇員最大限度展現(xiàn)出所需要的行為特征． ２．管理目的 組織在多項管理決策中都要使用到績效管理信息 ３．開發(fā)目的 通過員工間溝通向員工提供有用的開發(fā)反饋 十四 績效管理系統(tǒng)的標準 １．戰(zhàn)略一致性 ２．效度 ３．信度 ４．可接受性 （員工能感知到公平：程序公平，人際公平，結果公平） ５．明確性（績效衡量系統(tǒng)能為員工提供明確導向，告訴他們公司對他們的期望是什么，如何才能達到要求） 工作效率衡量系統(tǒng) 實際的或“真實的”工作績效 污染 效度 缺失 十四 績效考核中的責任分工 在績效考核中，人力資源部要與部門經(jīng)理分清責任 . : ?制定適合本部門的考核辦法。 ? 確定被考核人的考核要素 . ? 就被考核人的業(yè)績與其進行深度的溝 通，客觀地評價。這是部門經(jīng)理該做的，而不是人力資源部該做的 . ? 對被考核人進行業(yè)績指導。 ? 與被考核人討論發(fā)展計劃。 ? 與被考核人討論業(yè)績回報的措施。 : ? 制訂業(yè)績考核的管理規(guī)范。表格、制度、規(guī)則是要人力資源部來制訂的。 ? 檢查、監(jiān)督業(yè)績考核工作當中的執(zhí)行情況。 ? 收集、整理、分析業(yè)績考核評價的結 果。 ? 指導考核人完成考核業(yè)績工作。 ? 利用業(yè)績考核評價結果，制定相應的激勵政策。 ?