【正文】 研發(fā)項目管理 內(nèi)容提要 一、前言 二、項目和項目管理的概念 三 、 項目組建 四 、 項目計劃制定 五 、 項目計劃控制 六 、 市場意識 七 、 知識產(chǎn)權(quán) 八 、 質(zhì)量控制 九 、 成本意識 十 、 主要流程簡介 十一 、 項目人力資源管理 十二 、 項目管理知識 研發(fā)項目管理 一、前言 項目管理是二十世紀(jì) 50年代末期發(fā)展起來的一種計劃管理方法。它一經(jīng)出現(xiàn)就為全世界所矚目。 1957年，美國杜邦公司用這種方法進(jìn)行設(shè)備維修，使維修停工時間由原來的 125小時銳減為 78小時； 1958年，美國人運用項目管理技術(shù)，一舉使北極星導(dǎo)彈設(shè)計周期縮短整整兩年。 60年代以來，項目管理在航空、航天、醫(yī)學(xué)、化工、制造、財務(wù)、廣告、法律等領(lǐng)域得到了廣泛的應(yīng)用，并且范圍還在不斷地拓展。時至今日，項目管理技術(shù)已經(jīng)在眾多領(lǐng)域發(fā)揮著不可或缺的作用。 二、項目和項目管理的概念 什么叫項目： 項目是一種臨時的努力，旨在創(chuàng)造出產(chǎn)品和服務(wù)。 例如： 研究新產(chǎn)品或新服務(wù)。 實施結(jié)構(gòu)、人員配置或機構(gòu)作風(fēng)的變革； 設(shè)計新的電話機； 建造大樓或設(shè)施； 貫徹政府機關(guān)的行動； 執(zhí)行新的業(yè)務(wù)程序或過程。 二、項目和項目管理的概念 項目的特征： ?具有特定而明確的最終目標(biāo) ?具有具體的開始和結(jié)束日期 ?用合同、任務(wù)書或文件的形式發(fā)布 ?每個項目可能只發(fā)生一次 ?涉及成本、風(fēng)險和時間管理計劃 ?對具體的結(jié)果有明確的描述 ?支持企業(yè)的戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)發(fā)展 ?靠項目團隊的努力來實現(xiàn) 二、項目和項目管理的概念 討論： 每一組根據(jù)項目的定義和項目的特征討論確定一個可行的項目（將要進(jìn)行的）； 選代表向其他小組介紹你們的項目； 寫下項目的名稱； 本次培訓(xùn)將對此假定的項目進(jìn)行反復(fù)演練。 二、項目和項目管理的概念 什么叫項目管理： 項目管理就是把知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項目活動中去，以滿足或超過項目投資者的要求和期望。 滿足投資者的要求和期望將涉及下述各因素間對競爭性需求進(jìn)行的平衡： 范圍、時間、成本和質(zhì)量； 具有不同要求和期望的投資者； 已識別需求及潛在需求 (期望 )。 二、項目和項目管理的概念 項目管理全過程包括以下工作： ?制定技術(shù)目標(biāo) ?組建項目組 ?制訂項目計劃 ?處理范圍變化 ?控制實際進(jìn)展 ?整理、完善技術(shù)檔案 ?形成知識網(wǎng)絡(luò) 二、項目和項目管理的概念 項目管理中的重大挑戰(zhàn)： ?系統(tǒng)規(guī)模與復(fù)雜性的增長 ?對技能專業(yè)化要求增加 — 科學(xué)家、工程師、技術(shù)員、經(jīng)理 ?組織及人員目標(biāo)的不同 ?組織適應(yīng)于快速變化環(huán)境的困難 ?創(chuàng)造性努力的獨特性 缺乏由經(jīng)驗得來的標(biāo)準(zhǔn)，以指導(dǎo)在嚴(yán)格的時間、費用限 制下有目的地研究發(fā)展工作 不確定性工作起主導(dǎo)作用 二、項目和項目管理的概念 影響項目成功的因素 ： ?項目的目標(biāo)、范圍是否明確； ?是否獲得領(lǐng)導(dǎo)的積極支持； ?項目的組織是否健全、穩(wěn)定； ?是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道； ?是否具有有效、全面的項目管理，嚴(yán)格的變更控制； ?是否建立了良好的、積極的、團隊合作的工作氛圍； ?項目經(jīng)理 PM的經(jīng)驗； 二、項目和項目管理的概念 項目失敗的主要因素 ： ?項目目標(biāo)不明確 ?缺乏有力的領(lǐng)導(dǎo) ?缺乏高層管理者的支持 ?技術(shù)問題沒有解決 ?不合理的預(yù)測 ?跨部門協(xié)作不得力 ?計劃和控制不力 ?過多的不可控變動 ?責(zé)、權(quán)、利不清 ?資源配備、供給欠佳 ?缺乏有效的溝通 ?項目經(jīng)理缺乏魅力、影響力 二、項目和項目管理的概念 了解公司的情況 ： 了解公司的企業(yè)文化、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、流程、組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)、人員狀況等，有利于項目管理的效率提高和項目成功率的提高 二、項目和項目管理的概念 了解公司的企業(yè)文化 了解公司的組織結(jié)構(gòu)與職責(zé) ?明確直接領(lǐng)導(dǎo)是誰 ?明確直接下級是誰 ?怎樣對上級有效的匯報 ?怎樣對下級明確的指示 ?怎樣與各層人員有效的溝通 二、項目和項目管理的概念 了解公司的流程 集成產(chǎn)品開發(fā)流程的概念 ： 80年代開始，并行工程開始得到應(yīng)用，通過改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)流程，使產(chǎn)品開發(fā)的早期階段能及早考慮下游的各種因素，達(dá)到縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品開發(fā)成本，從而增強企業(yè)競爭能力的目標(biāo)。 高效產(chǎn)品開發(fā)流程的精髓，強調(diào)產(chǎn)品開發(fā)不僅是研發(fā)人員的職責(zé)，而是市場、研發(fā)、工程、制造、客服和投資分析等相關(guān)部門協(xié)作的跨部門流程，產(chǎn)品的競爭力體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)流程的管理上。 二、項目和項目管理的概念 集成產(chǎn)品開發(fā)流程 ： 市場驅(qū)動的研發(fā) 按產(chǎn)品做計劃而不是按部門做計劃 對顧客負(fù)責(zé)而不是對老板負(fù)責(zé)，對事負(fù)責(zé)而不是對人負(fù)責(zé) 三、項目組建 項目調(diào)研 ： 在進(jìn)行產(chǎn)品預(yù)研和立項之前應(yīng)該做好充分的調(diào)研工作，調(diào)研內(nèi)容包括： ?市場可行性調(diào)研 ?技術(shù)可行性調(diào)研 ?經(jīng)濟及成本可行性調(diào)研 ?知識產(chǎn)權(quán)調(diào)研 調(diào)研過程中，應(yīng)該充分利用資源共享的平臺，與各職能部門及分支機構(gòu)進(jìn)行信息的交流，同時要咨詢相關(guān)專家的意見，而不要單單利用個人的力量去闖蕩。 三、項目組建 項目預(yù)研 ： ?何時進(jìn)行預(yù)研 當(dāng)該產(chǎn)品或項目在市場前景不明確、技術(shù)難度較大且暫無良好解決方案，該產(chǎn)品生產(chǎn)困難或較難發(fā)揮公司總體研發(fā)能力，但該項目有可能成為市場新的增長點或與公司戰(zhàn)略相符，這時該項目可進(jìn)入預(yù)研階段。 ?預(yù)研的目的 通過預(yù)研對整個產(chǎn)品在開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等各個環(huán)節(jié)（全流程）上運作做出評估或?qū)Υ嬖诘募夹g(shù) /非技術(shù)難點尋找解決方法，以減少公司開發(fā)該項目的風(fēng)險。 三、項目組建 項目預(yù)研 ： ?預(yù)研過程 項目進(jìn)入預(yù)研后，由職能部門根據(jù)預(yù)研項目的性質(zhì)、難度、相關(guān)人員的技術(shù)背景、目前工作安排等各種因素，草擬預(yù)研組人員名單并報請相關(guān)組織批準(zhǔn)。然后職能部門根據(jù)市場情況、人力配備、待預(yù)研解決的問題性質(zhì)等因素制訂預(yù)研的“目標(biāo)計劃”，并以“預(yù)研任務(wù)書”形式正式備案。預(yù)研組根據(jù)任務(wù)書進(jìn)行多方面的跟蹤研究，并取得階段性成果，最后由相關(guān)組織（專家組）對階段成果進(jìn)行評審，決定是否轉(zhuǎn)立項或繼續(xù)預(yù)研。 三、項目組建 市場可行性分析 ： 在商言商，我們所進(jìn)行的一切活動都是為了滿足客戶的需求和市場的需要。因此，項目經(jīng)理在立項前要廣泛收集各方面的市場信息，充分重視市場可行性分析，為決策結(jié)構(gòu)提供重要的立項依據(jù)。進(jìn)行市場可行性分析應(yīng)注意如下問題： 項目經(jīng)理從思想上充分認(rèn)識到市場可行性分析的重要性，客觀、現(xiàn)實地分析市場，而不應(yīng)過與樂觀或簡單應(yīng)付 立項之前應(yīng)多方面收集新產(chǎn)品的各種信息（包括已有廠家情況和市場總體情況） 對待立項產(chǎn)品未來發(fā)展趨勢的預(yù)測和分析 三、項目組建 需求：客戶并不總是知道自己想要什么 ?他們知道他們不想要什么 ?當(dāng)產(chǎn)品市場推介到一定程度，產(chǎn)品有了雛形之后，客戶可能會意識到新的需求 ?看到樣機時，客戶知道他們想要什么 ?要認(rèn)真地考慮客戶需求 如果一個產(chǎn)品包沒有被目標(biāo)客戶所使用、使用不夠或錯誤地使用，則該產(chǎn)品可被視為一個失敗的產(chǎn)品。 三、項目組建 《預(yù)研項目建議書》模板示例： 1綜述 2項目背景和必要性 3預(yù)研目標(biāo) 、主要技術(shù)指標(biāo)和參數(shù) 4技術(shù)可行性 、測試驗收標(biāo)準(zhǔn)和方法 5知識產(chǎn)權(quán)可行性 分利用 6市場可行性 7經(jīng)濟可行性 8預(yù)研項目計劃 、財、物、信息等資源 、評審及測試驗收 9其它 項目的組織形式： ?職能型組織結(jié)構(gòu) 不注重客戶，人們強烈忠誠于自己的部門，而不是項目或客戶；但減少了重復(fù)工作，有專業(yè)化的好處。 ?項目型組織結(jié)構(gòu) 成本低效，項目間缺乏知識信息交流；但能控制資源，對客戶高度負(fù)責(zé)。 ?矩陣式組織結(jié)構(gòu) 三、項目組建 矩陣式組織結(jié)構(gòu) ： 主要特征： ?組織中存在“兩個上級”系統(tǒng) ?雙重評價系統(tǒng)與控制系統(tǒng) ?各層次人員各有其獨特的重要作用 ?職能部門往往有雙重領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任 三、項目組建 矩陣式組織結(jié)構(gòu) ： 優(yōu)點： ?有利于加強責(zé)任制 ?有利于充分利用技術(shù)部門的人力與物力 ?有利于員工的專業(yè)增長 ?有利于擴展員工的知識面與眼界 ?易于適應(yīng)工作任務(wù)與客觀需要的變化 ?有助于效益的提高 ?有利于高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力于全面性、長遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性的決策 三、項目組建 矩陣式組織結(jié)構(gòu) ： 缺點與困難： ?為保持兩個系統(tǒng)之間的平衡，需要管理上進(jìn)行不斷的調(diào)整 ?需要在管理上不懈努力，以達(dá)到較高的經(jīng)濟效益 ?雙重報告制度引起矛盾和混亂 ?渠道的增生會創(chuàng)造信息的阻塞 ?責(zé)任的重疊會引起競相爭奪地盤和使考核困難 ?由于距離遠(yuǎn)、語言、時間、文化等相去太遠(yuǎn)，這種混亂與矛盾也不易處理和解決 三、項目組建 矩陣式組織結(jié)構(gòu) ： 應(yīng)注意的問題： ?兩個系統(tǒng)的經(jīng)理在制訂計劃要協(xié)商進(jìn)行，包括計劃的調(diào)整和人員的變動應(yīng)相互周知 ?考評應(yīng)由兩個系統(tǒng)的經(jīng)理綜合平衡考慮 ?費用的核算應(yīng)按項目開發(fā)時間和計劃分?jǐn)? ?項目經(jīng)理對項目的全流程負(fù)責(zé) ?兩個系統(tǒng)的經(jīng)理應(yīng)溝通靈活處理協(xié)調(diào)以及時滿足客戶和市場需求 三、項目組建 三、項目組建 組建項目組 ： 一個實力強大、團隊合作的項目組是項目的核心，也是項目成功的保障。作為項目經(jīng)理，為了整個項目組的成功，不僅要給予項目組成員技術(shù)指導(dǎo)及管理方面的專門知識，還得加上你無形而具深義的熱情和支持。營造一個團結(jié)而寬松的工作氛圍是項目經(jīng)理的基本職責(zé)之一。因次，在組建項目組時你就得從以下方面考慮： 建立一個結(jié)構(gòu)合理的項目組 尋找合適的人選，熟悉他們技術(shù)方面管理方面的長處和弱點，了解他們的能力 樹立并保持項目組的團隊精神 爭取管理部門的支持 項目組內(nèi)經(jīng)常的有效的溝通 三、項目組建 不同管理層次的跨部門團隊對不同類型的決策負(fù)責(zé) ： 硬件開發(fā) 軟件開發(fā) 財務(wù)硬件市場銷售 軟 件 市 場 銷 售 生產(chǎn)供應(yīng) 采購 制造 劃分硬件開發(fā) 軟件開發(fā) 財務(wù)硬件市場銷售 軟 件 市 場 銷 售 生產(chǎn)供應(yīng) 采購 制造 角 色 ： 開 發(fā) 提 供 的 方 案 ， 執(zhí) 行 合 同角 色 ： 管 理 區(qū) 段 組 合 ， 授 權(quán) 投 資I P M T 集 成 產(chǎn) 品 管 理 團 隊P D T 產(chǎn) 品 開 發(fā) 團 隊 三、項目組建 組建產(chǎn)品開發(fā)團隊 PDT： 三、項目組建 項目經(jīng)理的角色及義務(wù) : 領(lǐng)導(dǎo)項目組指 導(dǎo) 產(chǎn) 品 從 概 念 設(shè) 計 到 市 場 接 受保 證 實 現(xiàn) 設(shè) 計 、 收 益 、 市 場 份 額 及 利 潤 目標(biāo)解 決 沖 突管 理 項 目制 定 項 目 計 劃 及 預(yù) 算確定 / 管 理 參 與 項 目 的 人 員 / 資 源 （ 與 職 能部 門 經(jīng) 理 協(xié) 調(diào) ）跟 蹤 相 對 于 項 目 基 線 的 進(jìn) 展與 管 理 層 溝 通提 供 項 目 進(jìn) 展 狀 況準(zhǔn) 備 并 確 定 決 策 評 審 點作 為 產(chǎn) 品 領(lǐng) 導(dǎo)提 供 對 項 目 組 成 員 的 工 作 績 效 評 審 的 輸 入高 級 管 理 組項 目 領(lǐng) 導(dǎo)職 能 部 門 領(lǐng) 導(dǎo)核 心 小 組 成 員 三、項目組建 PDT小組成員的角色及義務(wù) : 小 組 的 職 能 專 家解 決 問 題在 設(shè) 計 和 項 目 決 策 時 代 表 職 能 部 門共 同 負(fù) 責(zé) 小 組 的 最 終 結(jié) 果對 計 劃 、 預(yù) 算 、 關(guān) 鍵 問 題 等 的 進(jìn) 展 情況 進(jìn) 行 匯 報對 功 能 部 門 的 交 付 負(fù) 責(zé)與 職 能 部 門 的 橋 梁向 職 能 部 門 經(jīng) 理 匯 報 項 目 情 況應(yīng) 用 職 能 部 門 的 策 略 、 工 具 和 標(biāo) 準(zhǔn)協(xié) 同 外 圍 小 組 的 活 動管 理 職 能 部 門