【正文】 企業(yè)信息化是如何進(jìn)行的？ 依據(jù)導(dǎo)入的功能范圍和組織范圍反復(fù)進(jìn)行 戰(zhàn)略目標(biāo) 關(guān)健成功 要素分析 目標(biāo)流程設(shè)計(jì) 流程切換 軟件 選型 方案 系統(tǒng) 實(shí)施 規(guī)劃 詳細(xì)設(shè)計(jì) 系統(tǒng)上線 系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù) 項(xiàng)目管理與質(zhì)量保障 變革管理 企業(yè) IT規(guī)劃項(xiàng)目 現(xiàn)狀流程 建模診斷 與 IT現(xiàn)狀評(píng)估 知識(shí)轉(zhuǎn)移 公司的業(yè)務(wù)總圖 信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè) ＭＥＳ系統(tǒng)開發(fā)與實(shí)施 EP/SEM SCM實(shí)施 ERP實(shí)施 企業(yè)信息化總體規(guī)劃 ? 我們提供的不是一次性產(chǎn)品，而是長(zhǎng)期的信息化解決方案和服務(wù)。包括：業(yè)務(wù)流程咨詢、IT規(guī)劃、 IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、軟硬件銷售、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)與實(shí)施。 STRONG 一、流程管理的產(chǎn)生背景 二、流程管理的基本概念 四、流程管理的實(shí)施路線 五、流程管理與信息技術(shù) 六、 關(guān)于 BPM認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū) 三、流程管理的體系架構(gòu) 七、 BPMS，流程管理軟件 八、 BPM相關(guān)資源 當(dāng)今世界對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn) 企業(yè) 全球一體化 市場(chǎng)需求飽和 競(jìng)爭(zhēng)條件放寬 產(chǎn)品生命周期縮短 價(jià)值觀念變化 技術(shù)步伐加快 產(chǎn)品價(jià)格下降 成本壓力上升 用戶要求提高 流程管理的產(chǎn)生背景 流程管理 組織環(huán)境的 變化 組織內(nèi)部變革的 張力 價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈管理、核心竟?fàn)幠芰Φ裙芾砝碚摰奶岢雠c發(fā)展。 三大驅(qū)動(dòng)力 組織環(huán)境的變化 (一 ) 全球化浪潮 ? 自 20 世紀(jì) 80 年代以來，貿(mào)易自由化、區(qū)域性經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟、全球性市場(chǎng)和區(qū)域性自由貿(mào)易區(qū)的逐漸形成，使組織的產(chǎn)品流通領(lǐng)域擴(kuò)展到全球范圍。伴隨著跨國(guó)公司的興盛，資本市場(chǎng)也開始全球化，資金融通、套匯、股票交易、債券發(fā)行等金融活動(dòng)跨越了國(guó)家界限 。 (二 ) 技術(shù)更新 ? 現(xiàn)代社會(huì)的技術(shù)更新周期大大縮短，比以往任何一個(gè)時(shí)代都要快。農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)期，技術(shù)的平均壽命周期是 120 年；機(jī)械化大生產(chǎn)時(shí)期，技術(shù)的平均壽命周期是 50 年；電氣化生產(chǎn)時(shí)期，技術(shù)的平均壽命周期是 15 年；信息化時(shí)代，技術(shù)的平均壽命周期只有 5年，甚至更短。就拿計(jì)算機(jī)來說，從人類研制第一臺(tái)計(jì)算機(jī)到現(xiàn)在，計(jì)算機(jī)芯片的面世周期從 10 年縮短到 5 個(gè)月。 (三 ) 顧客至上 ? 告別短缺經(jīng)濟(jì)以后，顧客的需要得到了組織的充分重視。在“ 供不應(yīng)求 ” 的時(shí)代，大規(guī)模的生產(chǎn)方式所提供的產(chǎn)品或者服務(wù)的差異度很低。亨利 福特曾經(jīng)說，不管顧客需要什么，我的汽車只有一種顏色 ——黑色。而今，再也沒有哪個(gè)汽車制造商敢夸這樣的海口。如今的福特汽車公司發(fā)生了巨大改變，生產(chǎn)了各種品牌的汽車供顧客挑選，甚至能夠接受顧客從網(wǎng)上下的定單，根據(jù)顧客對(duì)汽車型號(hào)、樣式、顏色、內(nèi)飾、組件、交貨期等方面的特別要求，進(jìn)行個(gè)性化訂做。 ? 進(jìn)入 21世紀(jì)以來，組織所處的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化 組織內(nèi)部變革的張力 ? 部門割裂完整的流程 ? 按照分工原則建立的職能型組織，雖然可以很好地明確各部門的職責(zé)，但是把橫貫組織內(nèi)部各部門的完整的流程割裂成若干部分，很容易產(chǎn)生 “ 各為其政 ” 的現(xiàn)象。對(duì)于流程中的空白或者重疊地帶的管理工作難以到位。 ? 員工缺乏顧客導(dǎo)向的思想 ? 在按照分工原則建立的等級(jí)制職能型組織中，員工以上級(jí)為導(dǎo)向，而不是以顧客為導(dǎo)向。由于對(duì)員工業(yè)績(jī)的考核是根據(jù)其主要領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)議來認(rèn)定的，所以員工遇事便從自己部門的角度出發(fā)，只考慮本部門效率的優(yōu)化，如何讓其直接領(lǐng)導(dǎo)滿意，而很少考慮如何讓顧客滿意。這 樣的結(jié)果當(dāng)然不可能提高整體效益。 ? 官僚習(xí)氣嚴(yán)重 ? 等級(jí)制的職能型組織追求內(nèi)部秩序井然、職責(zé)分明，相對(duì)于以往的組織責(zé)、權(quán)、利混亂的現(xiàn)象，職能型組織是一個(gè)進(jìn)步。但是，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，以單一的指令傳遞渠道和嚴(yán)格的規(guī)章制度構(gòu)成的職能型組織，容易導(dǎo)致官僚作風(fēng)蔓延，產(chǎn)生僵化現(xiàn)象。在當(dāng)前不穩(wěn)定因素多于穩(wěn)定因素的時(shí)代，這種職能型、金字塔狀的 “ 官僚化 ” 組織暴露的弊病也尤為突出：管理層次增加、信息傳遞扭曲、響應(yīng)速度延緩。 ? 缺乏資源共享的信息平臺(tái) ? 組織資源包括內(nèi)部和外部的人力、物力、財(cái)力資源?；仡櫧M織的歷史變遷，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)優(yōu)秀的組織總是在不停地尋找更有效的利用資源的途徑。人盡其用，物盡其材。資源利用度的高低是衡量組織管理水平的重要標(biāo)志而對(duì)于許多企業(yè) /組織來講，信息只存在于單個(gè)部門之間，分散在各個(gè)子系統(tǒng)，形成了一個(gè)個(gè)的信息孤島。 價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈管理、核心竟?fàn)幠芰Φ裙芾砝碚摰奶岢雠c發(fā)展 ? 價(jià)值鏈理論使企業(yè)認(rèn)識(shí)到客戶是產(chǎn)品是否有價(jià)值的唯一評(píng)價(jià)者，企業(yè)中的各種流程是有主有次。 ? 供應(yīng)鏈管理理論使企業(yè)認(rèn)識(shí)到織把自身看成網(wǎng)絡(luò)上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，把外部組織看成協(xié)作伙伴，以同步化、集成化生產(chǎn)計(jì)劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，尤其以 inter/intra 為依托，圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、物流（主要指制造過程）、滿足需求來實(shí)施供應(yīng)鏈管理。 ? 核心競(jìng)爭(zhēng)力理論使企業(yè)認(rèn)識(shí)到為了應(yīng)對(duì)全球化和激烈競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)，組織必須樹立獨(dú)特的難以為其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。 企業(yè)所處的外部環(huán)境、生產(chǎn)組織與管理方式發(fā)生了變化 關(guān)鍵 內(nèi)容 工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 環(huán)境 技術(shù)創(chuàng)新 階段性 持續(xù)性 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 來自效率 來自創(chuàng)新 顧客需求 相對(duì)穩(wěn)定 瞬息萬變 競(jìng)爭(zhēng)空間 本地化 全球一體化 生產(chǎn) 生產(chǎn)組織 勞動(dòng)分工、流水線式作業(yè) 流程化、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟 生產(chǎn)方式 少品種、重復(fù)制造、批量生產(chǎn) 多品種、小批量、個(gè)性化 管理 管理思想 勞動(dòng)分工理論 注重運(yùn)用 JIT、 QM等方法改善各個(gè)環(huán)節(jié)管理 流程管理 注重業(yè)務(wù)流程整體優(yōu)化 組織結(jié)構(gòu) 高聳式多級(jí)職能部門管理 扁平式 IT手段 管理手段 手工、信息孤島 協(xié)同商務(wù)、知識(shí)管理 現(xiàn)代企業(yè)已進(jìn)入 “ 3C”時(shí)代 顧客 Consumer 競(jìng)爭(zhēng) Competition 變化 Change 如何滿足顧客需求 如何快速響應(yīng)變化 如何適應(yīng)殘酷競(jìng)爭(zhēng) 大就是好 大規(guī)模工業(yè)化時(shí)代 管理成就： ? 專業(yè)化分工 ? 組織分層制 ―3C‖時(shí)代 流程管理是管理變革與 IT技術(shù)的結(jié)合點(diǎn) 管理變革與 IT技術(shù)的結(jié)合點(diǎn) 流程管理 ※ 一個(gè)轉(zhuǎn)變 工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 IT應(yīng)用 管理變革 ※ 兩種途徑 IT黑洞 變革的反彈 ※ 兩種阻力 ※ 一個(gè)結(jié)合點(diǎn) 新的結(jié)合點(diǎn) —流程管理的出現(xiàn)使信息化成為了企業(yè)提升管理， 提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的有力工具和手段。同是也是信息化建設(shè)成功 的有力保障。 BPM的提出 ? 20 世紀(jì) 80 年代，隨著信息技術(shù)越來越多地被用于企業(yè)管理，管理學(xué)界提出要在企業(yè)管理的制度、流程、組織、文化等方方面面進(jìn)行創(chuàng)新。 ? 1990 年， 《 哈佛商業(yè)評(píng)論 》 雜志發(fā)表了美國(guó) MIT 教授邁克爾 哈默 ()的文章 《 改造工作：不要自動(dòng)化，而要推翻重來 》 ，哈默批評(píng)了企業(yè)在改造中常犯的錯(cuò)誤，即運(yùn)用信息技術(shù)加速已落后了幾十年 (甚至幾百年 )的工作流程，指出要對(duì)流程進(jìn)行重新思考，并提出了改造的七項(xiàng)原則。 ? 1993 年，哈默與詹姆斯 錢皮 ()在合著的 《 再造企業(yè) 管理革命的宣言書 》 中闡述了這一理論：現(xiàn)代企業(yè)普遍存在著“ 大企業(yè)病 ” ，面對(duì)日新月異的變化與激烈的競(jìng)爭(zhēng)，要提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況與效率，迫切需要 ” 脫胎換骨 ” 式的革命 ——業(yè)