【正文】 而我國目前還處于從傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)換的過度階段，市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展還很不完善，許多企業(yè)的管理思想和管理方法還比較落后，與西方發(fā)達(dá)國家仍存在很大的差異，這樣的一種企業(yè)管理現(xiàn)狀要求企業(yè)在應(yīng)用 ERP之前，首先要進(jìn)行流程的建立和設(shè)計(jì)工作，對原來的組織機(jī)構(gòu)，人員設(shè)置、工作流程進(jìn)行必要的重新安排。 流程管理體系架構(gòu) E化流程 依據(jù)導(dǎo)入的功能范圍和組織范圍反復(fù)進(jìn)行 戰(zhàn)略目標(biāo) 關(guān)健成功 要素分析 目標(biāo)流程設(shè)計(jì) 流程切換 軟件 選型 方案 系統(tǒng) 實(shí)施 規(guī)劃 詳細(xì)設(shè)計(jì) 系統(tǒng)上線 系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù) 項(xiàng)目管理與質(zhì)量保障 變革管理 企業(yè) IT規(guī)劃項(xiàng)目 現(xiàn)狀流程 建模診斷 與 IT現(xiàn)狀評估 知識(shí)轉(zhuǎn)移 BPM實(shí)施路線模擬 時(shí)間 進(jìn)展 項(xiàng)目組成立 ? 建立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組 ? 建立項(xiàng)目推動(dòng)小組 ? 建立項(xiàng)目職能小組、流程改進(jìn)小組 – 選定各組組長 – 選定各組核心人員 路線模擬第 1步：項(xiàng)目組的成立 BPM實(shí)施路線模擬 時(shí)間 進(jìn)展 項(xiàng)目組成立 理念培訓(xùn) 路線模擬第 2步 :理念培訓(xùn) 理念培訓(xùn) *項(xiàng)目啟動(dòng)前后 *中高層、項(xiàng)目組 *思想與認(rèn)識(shí)的問題 *生動(dòng)、透徹 企業(yè) BPM與 ERP實(shí)施中的三次培訓(xùn) 理念培訓(xùn) *項(xiàng)目啟動(dòng)前后 *中高層、項(xiàng)目組 *思想與認(rèn)識(shí)的問題 *生動(dòng)、透徹 模塊培訓(xùn) *ERP實(shí)施解決方案前 *項(xiàng)目小組、業(yè)務(wù)骨干 *ERP的知識(shí)轉(zhuǎn)移 *投入、主動(dòng) 操作培訓(xùn) *ERP實(shí)施解決方案后 *操作者 *界面和功能 *傳幫帶、人才梯隊(duì) BPM實(shí)施路線模擬 時(shí)間 進(jìn)展 項(xiàng)目組成立 理念培訓(xùn) 業(yè)務(wù)流程描述 路線模擬第 3步 :業(yè)務(wù)流程描述 ? 業(yè)務(wù)流程描述的意義： ? BPR工作的開始 ? 流程描述是了解企業(yè)現(xiàn)狀的重要方式 ? 改進(jìn)的平臺(tái)，為問題識(shí)別與診斷提供了依據(jù) ? 企業(yè)內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)隊(duì)伍的形成過程 業(yè)務(wù)流程描述的步驟 進(jìn)行多渠道信息的匹配分析 設(shè)計(jì)調(diào)研問卷 收 集 流 程 的 基 本 資 料，了解總體情況 建 立 流 程 圖 填寫調(diào)研問卷 對 高層領(lǐng)導(dǎo)和主要部門 進(jìn) 行 訪 談 問題識(shí)別與診斷分析 時(shí)間 進(jìn)展 項(xiàng)目組成立 理念培訓(xùn) 業(yè)務(wù)流程描述 目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) BPR實(shí)施路線模擬 路線模擬第 4步 :目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) 目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的基本方法： ESIA ? 清除 —— Eliminate ? 簡化 —— Simply ? 整合 —— Integrate ? 自動(dòng)化 —— Automate 清除 刪除無附加價(jià)值的步驟。 ◆ 活動(dòng)。跨部門的協(xié)調(diào)已經(jīng)成了本位主義，官僚作風(fēng)的一個(gè)代名詞。指流程內(nèi)任何時(shí)刻由于某種原因?qū)е碌膶θ嘶蛭锏牡却? 流程清單 流程清單的梳理對今后的工作至關(guān)重要，所以一般由部門領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織，整理出部門業(yè)務(wù)流程主線，界定出關(guān)鍵和核心的業(yè)務(wù)有哪些？進(jìn)而確定主要業(yè)務(wù)流程，并確定這些流程的關(guān)系。 流程切入，全面滲透 以流程為切入，在企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，建立持續(xù)改進(jìn)的流程體系以及有力支持流程運(yùn)作的管理配套體系，在此基礎(chǔ)上建立有力支撐流程運(yùn)營的 IT應(yīng)用平臺(tái)，同時(shí)將其他經(jīng)濟(jì)組織的接口問題納入工作范圍。 ISO9000 業(yè)務(wù)流程的組成要素 不同的定義強(qiáng)調(diào)了不同的要點(diǎn)，但歸結(jié)起來可以發(fā)現(xiàn)， “ 流程 ”的定義包括了６個(gè)要素： ◆輸入的資源 ◆活動(dòng) ◆活動(dòng)的相互作用（結(jié)構(gòu)） ◆輸出的結(jié)果 ◆顧客 ◆價(jià)值 輸入資源 輸出結(jié)果 若干活動(dòng) 我滿意，因?yàn)榱鞒? 為我創(chuàng)造了價(jià)值 業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn) 目標(biāo)性 —— 有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）可以是一次滿意度客戶服務(wù)，也可以 是一次及時(shí)產(chǎn)品送達(dá)。哈默 ()的文章 《 改造工作：不要自動(dòng)化，而要推翻重來 》 ，哈默批評了企業(yè)在改造中常犯的錯(cuò)誤，即運(yùn)用信息技術(shù)加速已落后了幾十年 (甚至幾百年 )的工作流程，指出要對流程進(jìn)行重新思考，并提出了改造的七項(xiàng)原則。由于對員工業(yè)績的考核是根據(jù)其主要領(lǐng)導(dǎo)的評議來認(rèn)定的，所以員工遇事便從自己部門的角度出發(fā)，只考慮本部門效率的優(yōu)化，如何讓其直接領(lǐng)導(dǎo)滿意，而很少考慮如何讓顧客滿意。包括：業(yè)務(wù)流程咨詢、IT規(guī)劃、 IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、軟硬件銷售、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)與實(shí)施。 ? 進(jìn)入 21世紀(jì)以來，組織所處的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化 組織內(nèi)部變革的張力 ? 部門割裂完整的流程 ? 按照分工原則建立的職能型組織，雖然可以很好地明確各部門的職責(zé)，但是把橫貫組織內(nèi)部各部門的完整的流程割裂成若干部分，很容易產(chǎn)生 “ 各為其政 ” 的現(xiàn)象。同是也是信息化建設(shè)成功 的有力保障。 Prof. Dr. Dr. Dr. Dr. . Scheer Hammer and Champy: Reengineering the corporation, 1993, p. 35. Scheer: ARIS – vom Gesch228。 ◆ ―流程管理 ” 僅僅是 “ 管理叢林 ”中的一棵樹，一棵樹代替不了整片森林。 ? 四、將各地分散的資源視為一體 ? 五、將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。 E（ Eliminate） : 清除 ◆ 過量產(chǎn)出。是指相似的活動(dòng)在處理上有部分不同時(shí)，為了適應(yīng)某些特定的習(xí)慣就采取不同流程方式，造成流程資源的浪費(fèi)。 ◆ 物流。 ◆ 數(shù)據(jù)的分析。 另一方面：也存在 “ ERP前不必 BPM等說法。對于任何企業(yè)來說，它的業(yè)務(wù)流程，在長期經(jīng)營過程中，會(huì)逐漸出現(xiàn)一些不合理的地方。 辦事員將所有資料用快件傳遞到 IBM地區(qū)銷售代表手中； IBM推銷員 案例： IBM信貸過程 IBM推銷員 IBM推銷員 交易員 IBM推銷員 專家系統(tǒng) 如果問題比較復(fù)雜，則請 專家來幫助來處理 案例： IBM信貸過程 ?簽發(fā)貸款從平均 7天減少到 4個(gè)小時(shí)，時(shí)間減少了 90% ?大大提高了總公司的銷售業(yè)績。合并專家組成團(tuán)隊(duì)，形成 “ 個(gè)案團(tuán)隊(duì) ” 或 “ 責(zé)任團(tuán)隊(duì) ”。一般來說可從下面各方面進(jìn)行考慮。任何人員、物料和文牘移動(dòng)都要花時(shí)間，浪費(fèi)了員工時(shí)間，增加了成本。首先要開展流程管理的是那些對企業(yè)戰(zhàn)略具有重要影響的流程，也就是企業(yè)的關(guān)鍵和核心流程。 目標(biāo)統(tǒng)一，相互融合 業(yè)務(wù)流程管理是企業(yè)內(nèi)部管理的中心 業(yè)務(wù)流程管理 信息系統(tǒng) 組織管理 企業(yè)戰(zhàn)略 合規(guī)管理 流程管理中的 “ 點(diǎn) ” “ 面 ” 體系 ? ＴＯＣ（ Theory of Constraints） 從“瓶頸”切入，關(guān)注瓶頸的產(chǎn)銷率多少，形成一套“認(rèn)識(shí)瓶頸、識(shí)別瓶頸、突破瓶頸”的體系，有著瓶頸管理的思維流程等工具。 ” 動(dòng)態(tài)性 —— 流程中的活動(dòng)具有時(shí)序關(guān)系，流程不是一個(gè)靜態(tài)的概念，而是按照一定的時(shí)序關(guān)系徐徐展開 。 BPM由此而產(chǎn)生。但是，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，以單一的指令傳遞渠道和嚴(yán)格的規(guī)章制度構(gòu)成的職能型組織，容易導(dǎo)致官僚作風(fēng)蔓延，產(chǎn)生僵化現(xiàn)象。伴隨著跨國公司的興盛，資本市場也開始全球化，資金融通、套匯、股票交易、債券發(fā)行等金融活動(dòng)跨越了國家界限 。福特