【正文】 Copyright 169。 2023 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未經(jīng)許可，不得外傳 石家莊三鹿集團(tuán)股份有限公司 組織管理診斷和初步設(shè)計(jì)報(bào)告 2023年 12月 北大縱橫管理咨詢公司 — 2 — 目前，集團(tuán)總部采取以六大中心為核心的職能管理模式 石家莊三鹿集團(tuán)股份有限公司 股東會(huì) 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì) 經(jīng)營班子 發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì) 工程技術(shù)研究中心 生產(chǎn)中心 供銷中心 職能中心 財(cái)務(wù)中心 奶源中心 研發(fā)一部 研發(fā)二部 研發(fā)三部 標(biāo)準(zhǔn)文件管理部 質(zhì)量咨詢部 科技項(xiàng)目部 技術(shù)質(zhì)量部：下設(shè)質(zhì)量檢測(cè)中心 設(shè)備管理部 技改基建部 生產(chǎn)計(jì)劃管理部 乳品加工一廠 乳品加工一廠 乳品加工一廠 包裝裝潢廠 供應(yīng)部 奶粉事業(yè)部 液奶事業(yè)一部 液奶事業(yè)二部 大客戶部 直銷部 廣告部 市場(chǎng)部 運(yùn)輸部 審核部 汽車隊(duì) 總經(jīng)理辦公室 集團(tuán)管理部 人力資源部 安全保衛(wèi)部 公共傳媒部 法律事務(wù)部 財(cái)務(wù)管理部 會(huì)計(jì)核算部 成本控制部 奶源管理部 奶牛場(chǎng) — 3 — 雖然為三鹿集團(tuán)的過去發(fā)展作出了較大貢獻(xiàn) 職能制的優(yōu)勢(shì) ? 一個(gè)決策中心 ? 一個(gè)利潤中心 ? 專業(yè)化分工，可以提高技術(shù)水平 ? 三鹿的技術(shù)中心被評(píng)為國家級(jí)工程技術(shù)中心 ? 1983年三鹿率先在國內(nèi)同行業(yè)中研制成母乳化奶粉（后來改稱嬰幼兒配方奶粉），全部產(chǎn)品達(dá)到了部頒標(biāo)準(zhǔn)。 ? 三鹿奶粉、三鹿滅菌奶被確定為國家免檢產(chǎn)品，并雙雙榮獲“中國名牌產(chǎn)品”榮譽(yù)稱號(hào)，三鹿嬰幼兒奶粉被確定為國家第一批衛(wèi)生安全食品。 ? 三鹿產(chǎn)品有 50個(gè)品種被中國綠色食品發(fā)展中心認(rèn)定為“綠色食品”。 ? 第一個(gè)在央視打廣告，第一個(gè)做全國市場(chǎng)，第一個(gè)建設(shè)奶源基地，第一個(gè)引進(jìn)利樂包 ? 適合單兵種作戰(zhàn)，有利于在單項(xiàng)工作上做足做精做深 ? 除了有自銷權(quán)的酸奶和液奶 — 4 — 但是已經(jīng)不適應(yīng)變化較快、激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，反應(yīng)速度較慢 職能制的劣勢(shì) ? 對(duì)外部變化較快的市場(chǎng)環(huán)境反應(yīng)慢，而這種反應(yīng)又需要 跨部門的協(xié)調(diào)比較多。由于專業(yè)化分工過細(xì)，導(dǎo)致部門之間推委扯皮過多，市場(chǎng)反應(yīng)速度慢。 ? 如果環(huán)境變化快，而決策又需要層層匯報(bào)，會(huì)出現(xiàn) 決策緩慢 的現(xiàn)象。 職能制的適用條件 ? 外部市場(chǎng)環(huán)境穩(wěn)定 ，沒有劇烈的變化 ? 企業(yè)規(guī)模較小，業(yè)務(wù)不復(fù)雜 ? 縱向控制大于橫向協(xié)調(diào)，橫向協(xié)調(diào)較少。 ? 不同職能部門間的協(xié)調(diào)相對(duì)不復(fù)雜時(shí) ? 三鹿集團(tuán)的職能制組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)揮到了極致 ? 不利于多兵種協(xié)調(diào)作戰(zhàn) ?新品上市涉及銷售、市場(chǎng)、廣告、研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)等多個(gè)部門，而這些部門又由不同的領(lǐng)導(dǎo)主管 — 5 — 職能制管理模式與事業(yè)部管理模式借鑒 總經(jīng)理 副總 副總 副總 副總 副總 集團(tuán)管理部 人力資源部 財(cái)務(wù)中心 投資發(fā)展部 生產(chǎn)計(jì)劃部 技術(shù)質(zhì)量部 供銷中心 供銷中心 總經(jīng)理 A事業(yè)部總經(jīng)理 銷售部門 市場(chǎng)部門 生產(chǎn)部門 質(zhì)量部門 財(cái)務(wù)部門 人力資源 舉例 副總 研發(fā)部 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 副總 ?決策中心，互相溝通協(xié)調(diào)，效率低，議而不決。都是領(lǐng)導(dǎo)班子成員，沒有強(qiáng)勢(shì)決策中心 ?各部門沒有成為利潤中心。 ?規(guī)模太大，總經(jīng)理很難統(tǒng)籌管理 ?該管的沒管住，不該管的管了 ?決策中心下移決策效率快 ?利潤中心 ?規(guī)模小，總經(jīng)理統(tǒng)籌管理 ? 所有子公司 ? 同類子公司 ?集團(tuán)重點(diǎn)控制事業(yè)部戰(zhàn)略、投資、財(cái)務(wù)、高級(jí)管理人員任免考核 ?集團(tuán)副總和職能部門減少，起協(xié)調(diào)支持服務(wù)作用 ?職能部門減少，副總減少，溝通協(xié)調(diào)減少 ?集中精力發(fā)展業(yè)務(wù) — 6 — 事業(yè)部的優(yōu)劣勢(shì)分析 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) ? 統(tǒng)籌管理 ：產(chǎn)供銷研統(tǒng)一管理，進(jìn)行配合協(xié)調(diào) ? 快速反應(yīng) ：二級(jí)決策中心，能夠?qū)κ袌?chǎng)作出快速反應(yīng) ? 激發(fā)活力 ：利潤中心，有壓力，也有動(dòng)力 ,有利于激發(fā)活力。 ? 權(quán)力失控 ：事業(yè)部成為二級(jí)決策中心，集團(tuán)如果監(jiān)管不力，容易引發(fā)風(fēng)險(xiǎn) ? 組織層級(jí)過多 ：雖然一般決策的層級(jí)少了，但部門設(shè)置增加，成本和資源耗費(fèi)大。 ? 事業(yè)部?jī)?nèi)部管理要改變?cè)新毮懿康谋锥?。精?jiǎn)機(jī)構(gòu)，充分授權(quán)。 — 7 — 當(dāng)今的趨勢(shì)是更多的企業(yè)將決策權(quán)下放給靠近客戶、市場(chǎng)和產(chǎn)品開發(fā)的部門，組建事業(yè)部，以提高企業(yè)應(yīng)付市場(chǎng)變化的速度和能力，避免 “ 情況 ” 層層匯報(bào)， “ 指示” 層層下達(dá)的運(yùn)作。 誰離客戶、市場(chǎng)和產(chǎn)品最近？誰就有發(fā)言權(quán) — 8 — 此外，職能弱化是三鹿組織管理方面存在的第三大問題 組織管理方面的第三大問題 22:您認(rèn)為三鹿集團(tuán)目前的組織管理方面存在的主要問題是什么？（樣本量 284） — 9 — 比如集團(tuán)職能部門對(duì)子公司的管控不合理 ? 訪談紀(jì)錄 ? 子公司管控能力很弱，現(xiàn)在主要是協(xié)調(diào) ，很多不是協(xié)調(diào)的問題，是管理的問題，也要協(xié)調(diào)。但很多老板的管控力很強(qiáng)，都是自己的產(chǎn)品，管控很到位?，F(xiàn)在對(duì)子公司管理也就是管點(diǎn)錢，現(xiàn)場(chǎng)管理根本談不上。 ? 咱們的財(cái)務(wù)外排人員不盡職盡責(zé) ，把好關(guān)的少，說是二年一換，但個(gè)別的換。財(cái)務(wù)部門也管控不了他，沒權(quán)調(diào)動(dòng)和考核，受子公司總經(jīng)理影響比較多。 ? 現(xiàn)在子公司質(zhì)量不好控制了， 應(yīng)該派駐質(zhì)量管理人員，不追求廠子的多少，而是質(zhì)量最優(yōu)。 ? 訪談紀(jì)錄 ? 集團(tuán)管理部對(duì)子公司什么都管，所有的職能部門對(duì)子公司也都管。 ? 各職能部門對(duì)子公司處于都管都不管的狀態(tài)，哪個(gè)部門都涉及到了，生產(chǎn)對(duì)各廠職能部門，但是如果出問題都不管了。 ? 設(shè)備采購都由生產(chǎn)中心批，現(xiàn)在還得在集團(tuán)管理部轉(zhuǎn)一圈，缺乏效率。 管控不到位 分工不合理 大家都管又都不管 沒有明確的制度和分工 好干的大家干，不好干大家都不干 該管的沒有管到位，不該管的管了 主要是生產(chǎn)、財(cái)務(wù)和質(zhì)量的管理 ? 59％的員工認(rèn)為三鹿集團(tuán)對(duì)子公司的管控過于寬松 41:您認(rèn)為集團(tuán)目前對(duì)子公司經(jīng)營者的管理控制？ — 10 — 主要原因是管控按照一種職能制的方式，沒有統(tǒng)籌安排和考慮 集團(tuán)管理部 副總 人力資源部 財(cái)務(wù)中心 投資發(fā)展部 生產(chǎn)計(jì)劃部 技術(shù)質(zhì)量部 供銷中心 副總 副總 副總 副總 副總 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 ????? ? 由于三鹿集團(tuán)還沒有實(shí)行事業(yè)部制，而是職能制，因此，層層匯報(bào)請(qǐng)示多，溝通協(xié)調(diào)多，決策效率低 ? 不可避免地出現(xiàn)管控不合理，質(zhì)量控制不嚴(yán)，處于都管都不管的狀態(tài)。 分析 研發(fā)部 舉例 總經(jīng)理 ? 規(guī)模太大，無法統(tǒng)籌管理 — 11 — 造成頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳 溝通協(xié)調(diào)越來越多 外部市場(chǎng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，變化越來越快 三鹿不斷發(fā)展，規(guī)模越來越大，人員越來越多 問題越來越多 ? 職能不斷增加 ? 部門不斷增加 ? 職能不斷細(xì)化 ? 職能不合理 此模式為“頭痛醫(yī)頭”“腳痛醫(yī)腳”，不能從根本上解決問題 根本原因 ? 任何一個(gè)企業(yè)或者一個(gè)組織在一個(gè)決策中心下運(yùn)營，在職能制下運(yùn)行，它的規(guī)模、人數(shù)受到管理幅度和管理層次的限制，不可能無限制擴(kuò)大。 ? 如果要繼續(xù)高效率地發(fā)展企業(yè)，唯一的辦法就是授權(quán)。成立多個(gè)二級(jí)決策中心。避免企業(yè)都由一個(gè)決策中心來控制。 ? 集權(quán)模式 — 12 — 因此，現(xiàn)有職能制的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)三鹿集團(tuán)戰(zhàn)略、激烈的外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)在的組織要求 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓力 規(guī)模優(yōu)勢(shì) 資金優(yōu)勢(shì) 市場(chǎng)優(yōu)勢(shì) 品牌優(yōu)勢(shì) 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈 市場(chǎng)變化很快 市場(chǎng)壓力 三鹿發(fā)展速度低于行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，競(jìng)爭(zhēng)力亟待加強(qiáng) 三鹿發(fā)展現(xiàn)狀 ? 充分授權(quán)，成立事業(yè)部，成為面向市場(chǎng)的二級(jí)決策中心，提高決策效率 ? 加快市場(chǎng)反應(yīng)速度 三鹿戰(zhàn)略 確保配方奶粉、力爭(zhēng)功能性食品和酸牛奶產(chǎn)銷量全國第一，液態(tài)奶及乳飲料進(jìn)入前三位 加快發(fā)展速度 戰(zhàn)略要求 三鹿職能制管理模式弊端 領(lǐng)導(dǎo)陷入日常事務(wù)，沒有時(shí)間考慮競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和長遠(yuǎn)布局等重大問題 協(xié)調(diào)增多，而專業(yè)化分工越來越細(xì)，導(dǎo)致推諉扯皮增加，市場(chǎng)反應(yīng)慢 只有集團(tuán)一個(gè)利潤中心，各銷售、生產(chǎn)、研發(fā)、奶源等部門沒有壓力 層層匯報(bào)，層層審批，決策效率低 規(guī)模太大，總經(jīng)理對(duì)銷售、生產(chǎn)、研發(fā)、奶源等部門統(tǒng)籌管理困難 戰(zhàn)略要求 內(nèi)在問題 外部壓力 — 13 — 需要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，保持和加強(qiáng)在乳品行業(yè)第一集團(tuán)軍的地位 5 10 15 20 25 30 35 40 45 市場(chǎng)份額 3 2 1 企業(yè)實(shí)力 三個(gè)生存者（第二集團(tuán)） 三個(gè)贏利者（第一集團(tuán)） 掙扎者， 局部細(xì)分市場(chǎng)填補(bǔ)者（第三集團(tuán)） MS（ 1） =4 * MS（ 3） 目前，全國乳制品市場(chǎng)中，全品項(xiàng)全國市場(chǎng)拓展的企業(yè)，目前只有伊利、蒙牛、光明、三鹿，而三鹿的液奶市場(chǎng)也屬于區(qū)域市場(chǎng)，隨著競(jìng)爭(zhēng)者的加入，三鹿面臨著較大的競(jìng)爭(zhēng)壓力！ 在一個(gè)穩(wěn)定的市場(chǎng)中，將有 3～ 4個(gè)主導(dǎo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者，它們的市場(chǎng)份額合計(jì)為 70%~80%，其中市場(chǎng)領(lǐng)先者的市場(chǎng)份額是第 4名競(jìng)爭(zhēng)者的 4倍。其他 20%~30%的市場(chǎng)份額為另外 6家小競(jìng)爭(zhēng)者占領(lǐng)，以滿足區(qū)域及縫隙市場(chǎng)的需要，并且有隨時(shí)被擠出市場(chǎng)的危險(xiǎn)。 — 14 — 加快發(fā)展，壯大自己的實(shí)力 大三鹿 小三鹿 小三鹿 小三鹿 大三鹿 大三鹿 大三鹿 小三鹿 大三鹿 一個(gè)平臺(tái) 多個(gè)平臺(tái) 加快發(fā)展 加快發(fā)展 加快發(fā)展 加快發(fā)展 — 15 — 組建奶粉事業(yè)部、常溫奶事業(yè)部、低溫奶事業(yè)部和奶源事業(yè)部，產(chǎn)供銷研統(tǒng)籌管理 董事會(huì) 總經(jīng)理 戰(zhàn)略投資部 財(cái)務(wù)管理部 人力資源部 品牌管理部 結(jié)算中心 集團(tuán)辦公室 法律事務(wù)部 后勤服務(wù)部 經(jīng)營管理部 奶粉事業(yè)部 常溫奶事業(yè)部 低溫奶事業(yè)部 奶源事業(yè)部 審計(jì)部 技術(shù)中心 股東會(huì) 監(jiān)事會(huì) 發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì) 包裝裝潢廠 信息工程部 運(yùn)營副總 財(cái)務(wù)副總 職能副總 技術(shù)副總 ? 成立分公司，經(jīng)營決策中心，利潤中心。 ? 整合子公司資源，發(fā)揮戰(zhàn)略