【正文】 生產(chǎn)經(jīng)理目標管理與績效考核培訓 1 人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱 ?制度： 科學化、系統(tǒng)化的制度設計，建立理性權(quán)威 ?機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制 ?流程：視員工為客戶，以客戶為導向建立人力資源的業(yè)務流程體系，打通人力資源業(yè)務流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系 ?技術(shù)：研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率 2 要點 2：人力資源管理的四大機制 牽引機制 激勵機制 競爭淘汰機制 約束機制 壓力 拉力 控制力 推動力 3 人力資源管理的四大機制 一 、 牽引機制 : 是指通過明確組織對員工的期望和要求 ， 使員工能夠正確地選擇自身的行為 ， 最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標 ， 提升其核心能力的軌道中來 。 牽引機制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望 。 因此 ， 牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：企業(yè)的文化與價值觀體系 、 職位說明書與任職資格標準 、KPI指標體系 、 培訓開發(fā)體系 。 4 人力資源管理的四大機制 二 、 激勵機制： 根據(jù)現(xiàn)代組織行為學理論 ， 激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿 ， 這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件 。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足 。 而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏 。 激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：薪酬體系設計 、 職業(yè)生涯管理與升遷異動制度 、 分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng) 。 5 人力資源管理的四大機制 三 、 約束機制 所謂約束機制，其本質(zhì)是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。約束機制的核心是企業(yè)以 KPI指標為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 。 （ 1） 以 KPI指標體系為核心的績效管理體系 （ 2） 以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 （ 3） 員工基本行為規(guī)范與員工守則 6 人力資源管理的四大機制 四 、 競爭與淘汰機制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。 （ 1）競聘上崗制度 （ 2）末位淘汰制度 （ 3）人才退出制度 (輪崗制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、待崗制度、人員分流制度 ) 7 七、企業(yè)績效評價與績效管理 問題的提出： 1. 企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實踐脫節(jié)，戰(zhàn)略沒有落地工具，績效管理沒有方向和效果。 2. 績效管理僅僅被視為人力資源管理的專業(yè)職能和技術(shù)，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任 3. 績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業(yè)績效管理的核心目的不明確 4. 組織、團隊、個體目標脫節(jié)，無法實現(xiàn)組織績效、團隊績效、個人績效的聯(lián)動。 5. 績效考核指標抓不住重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對業(yè)績的關(guān)注和對員工行為的引導。 8 6. 一套考核指標體系無法體現(xiàn)對所有員工的牽引。 7. 不能恰當?shù)奶幚矶唐诳冃c長期績效的關(guān)系，過分突出業(yè)績而忽視了對企業(yè)的經(jīng)營安全。 8. 績效管理成為獎金分配的手段。 9. 績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理促進員工能力和績效的作用的發(fā)揮。 問題的提出 9 從傳統(tǒng)意義上講，績效管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個部分。但是，從 90年代開始，績效管理已上升成為企業(yè)管理的核心。 10 現(xiàn)代企業(yè)管理必須建立以目標管理為基礎、以績效管理為核心的企業(yè)管理制度，離開績效管理，其他的管理制度將缺少落實的基礎與衡量的標準。 11 績效管理恰恰是貫穿企業(yè)所有管理層面的軸心。離開績效對企業(yè)、組織、個人的其他的管理將要么成為一種形式，要么只能是傳統(tǒng)的行政指令式管理。其結(jié)果一是高層忙于協(xié)調(diào)控制；二是使基層企業(yè)缺乏積極性。 12 經(jīng)理的困惑 深入到具體工作，以保證事務處理正確 員工工作無頭緒，對工作缺乏了解，不能明白給出結(jié)果 員工總是犯重復性錯誤，工作質(zhì)量低下 員工給經(jīng)理提供的信息太少，以致問題發(fā)現(xiàn)太晚而無法彌補 累 煩 惱 怒 為什么？ 13 員工的困惑 不知道為什么做 /作到什么程度 /怎樣做 我做的蠻好，老責備我干什么 作的好壞無所謂 權(quán)力 /決策 /資源是什么 茫然無措 心有余 消極怠工 怒不可遏 為什么不提升我？ 不公平 14 為什么 缺乏明確的 目標 /責任 任務界定 缺乏完成的 邊界界定 缺乏適時的 信息 /資源 支持 缺乏獎勵與動力 缺乏適時的 反饋 員工知識 /技能 實踐力不夠！ 16 績效管理的定義 績效管理是一種對組織 /公司的資源進行規(guī)劃、組織、使用，以達到某個目標并實現(xiàn)客戶期望的過程。 績效管理的建立 有助于核心價值觀 共識與認同 作為灌輸企業(yè)文化 企業(yè)方針 /目標 / 任務的載體 17 績效管理是什么 ?基本的員工管理與發(fā)展的工具 ?正式 /非正式的計劃、指導、評估、回報員工的機會 ?分解公司經(jīng)營目標的工具（幫助員工理解組織預期/確定職責 /提供有關(guān)績效標準） ?績效管理非績效評估 ?績效管理本身不是目的而只是為了獲得一個更高業(yè)績水平的手段 ?有效的績效管理有力將 員工行為引向組織目標 是一個持續(xù)交流的過程 是組織的價值評價體系 18 績效管理不是什么 迫使員工更好或更努力工作的棍棒 只在績效低下時使用 一年一次的填表格 19 績效結(jié)果管理 人事訓練 薪資管理 任用管理 升遷管理 專案驗證 擬定員工 發(fā)展計劃 組織發(fā)展 的依據(jù) 20 沒有考核評價就沒有管理 除非企業(yè)不必就發(fā)展、提升、增加工資、解雇、轉(zhuǎn)崗、培訓計劃等 ,否則企業(yè)不進行績效管理都不行 績效管理主要應用 21 績效管理一般流程 企業(yè)要求 愿景 戰(zhàn)略 績效參考 顧客 競爭對手分析 自我評審 關(guān)鍵過程考察 績效計劃 業(yè)績重點 重整組織以支持業(yè)績 績效改善行動 績效考察 績效標準 穩(wěn)定 臨時 績效評價 程序 提出標準 作出設計 培訓 考核 /研究 適時監(jiān)控 數(shù)據(jù)處理 結(jié)果管理 溝通 /反饋 記錄 22 績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成 績效計劃 績效溝通 數(shù)據(jù)收集與記錄 績效評估 績效處理反饋 就員工做什么 /做到什么程度 /為什么做 /什么時間做 /何時完成 /資源支持等進行識別、理解、共識的經(jīng)理員工合作的過程 雙方跟蹤進展、找到并清除影響績效的障礙的過程 績效表現(xiàn)的評價確認的過程 結(jié)果 /要求 /如何改進等信息的傳遞過程 23 品性導向指標 知識 技能 態(tài)度 /品德 貢獻 專業(yè)知識 /相關(guān)知識 / 知識的運用有效性 專業(yè)技能：程序 /規(guī)程 /方式 /方法 非專業(yè)技能：領導 /溝通 /決策 /適應 把握 /變革等 積極性 /責任感 /主動性 廉潔自律性 /服務意識 勤奮努力等 工作效率 /工作 質(zhì)量 /工作成果 / 目標達成等 優(yōu) 良 中 劣 差 描述的語言： 是否具備 / 是否達到 / 能否做到 / 是否把握等 24 績效評價的常用工具 崗 位 職 責 目 標 管 理 KPI 考 核 表 考 核 反 饋 表 25 舉 例 某物資供應管理部門職責： 為了保證生產(chǎn)計劃完成，建立并逐步完善物料供應體系，同時控制物料資金占用 目標： 為了作好物控，今年將提升采購批次合格率至 98%、及時性 100％、齊套率 97％，采購資金凈應付款帳期 45天，庫存物資資金占用占生產(chǎn)量計劃成本 目標與崗位職責的區(qū)別 26 目標與崗位職責的區(qū)別 職 能 職責 目 標 財務人員 ?融資 ?準備報告 ?預算 ?財務費用減少 10% ?每月 5日提交月財務報告 ?對超過 177。 5%的所有費用變化，進行調(diào)查研究并提出報告 采購主管 ?整理采購定單和申購單 ?訂貨 ?保證準時發(fā)貨 ?在接到申購單后 1天內(nèi)整理完畢并開成訂單 ?5天以內(nèi)訂貨 ?98%按發(fā)貨日期發(fā)貨 舉 例 27 理論與實踐的探索： 組織、團隊、個人績效的素質(zhì)模型 ２、 KPI設計的三種思路 ３、 KPI設計技術(shù)的綜合運用 ４、 KPI與績效管理體系 ５、高層經(jīng)營檢討與中期述職報告發(fā)現(xiàn)管理短板， 創(chuàng)造學習性組織 28 個人 ——團隊 ——組織的績效 （ 知識 ， 技能才干 ） （ 團隊知識 ， 技能 才干 ） （ 人力資源 /技術(shù) /組織結(jié)構(gòu)資源 ） （ 方式 /方法 ） （ 共享價值觀 、 信念 、 態(tài)度和行為 ）