現(xiàn)代物流案例分析-案例分析29-31(已修改)
2025-01-16 00:20 本頁(yè)面
【正文】 案例 29 伊藤洋華堂物流管理模式 日本的伊藤洋華堂是著名的超市型零售企業(yè) ,建立于1958年 4月 ,1965年正式定名為伊藤洋華堂 。 1． 存貨管理 （ 詳見(jiàn)教材 P150） （ 1） 伊藤洋華堂物流組織結(jié)構(gòu) 伊藤洋華堂以多種會(huì)議如業(yè)務(wù)改革委員會(huì)會(huì)議 、 店長(zhǎng)會(huì)議 、綜合管理者會(huì)議 、 集團(tuán)方針說(shuō)明會(huì)議的形式 ， 通過(guò)自上而下 全面的溝通和交流 ， 形成了一個(gè)完整 、 有效的組織管理體系和信息共享機(jī)制 ， 實(shí)現(xiàn)了信息傳遞的雙向及時(shí)的流動(dòng) ，是實(shí)現(xiàn)存貨管理與排除滯銷商品的重要組織基礎(chǔ) 。 （ 2） 伊藤洋華堂存貨滯銷標(biāo)準(zhǔn) 從 1982年 3月到 1984年秋天的 2年半時(shí)間內(nèi) ， 伊藤洋華堂最出色的表現(xiàn)是店鋪內(nèi)沒(méi)有滯銷品 ， 這是反映店鋪經(jīng)營(yíng)績(jī)效的標(biāo)志 。 現(xiàn)實(shí)管理活動(dòng)中 ， 最困難的是如何確定什么是滯銷品 ， 什么商品在什么時(shí)候 、 在什么程度上是合理的 ， 滯銷品削減多少最為恰當(dāng) ， 用什么尺度來(lái)衡量等問(wèn)題 。 伊藤洋華堂每年采購(gòu)的商品品種有 60多萬(wàn)種 ， 面對(duì)這么多的商品 ， 讓商場(chǎng)的負(fù)責(zé)人自己去判斷哪些是滯銷品是根本不可能的 ， 所以 ， 必須盡快確定各種商品的庫(kù)存水平 。 伊藤洋華堂在商品庫(kù)存管理上 ， 曾一個(gè)品種一個(gè)品種地制定滯銷標(biāo)準(zhǔn) ， 制定完后 ， 再將這種標(biāo)準(zhǔn)拿到店長(zhǎng)會(huì)議上討論 ， 最后形成統(tǒng)一意見(jiàn) ， 并按這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施 。 （ 3） 伊藤洋華堂對(duì)存貨的理解 原來(lái)那種僅僅關(guān)注總庫(kù)存水平的控制方法并不合理 ， 忽視單品庫(kù)存和銷售差異 。 如果不能就每個(gè)單品的庫(kù)存做出合理的規(guī)定 ， 就不可能真正解決商品滯銷問(wèn)題 。 （ 4） 伊藤洋華堂存貨管理績(jī)效 伊藤洋華堂存貨管理的成效可歸納如下： ① 大規(guī)模地剔除滯銷品 ， 就能積極地引進(jìn)新產(chǎn)品 。 ② 商品庫(kù)存管理需要花費(fèi)很多資金 ， 庫(kù)存減少 ， 就能增加企業(yè)的流動(dòng)資金 。 ③ 滯銷品的排除減少了處理銷售 ， 加快了商品周轉(zhuǎn) 。 ④ 由于庫(kù)存水平下降 、 商品周轉(zhuǎn)加快 ， 所以庫(kù)存管理所需要的人力資源減少 、 工作強(qiáng)度下降 。 2． 進(jìn)貨管理 （ 詳見(jiàn)教材 P151） （ 1） 伊藤洋華堂進(jìn)貨管理系統(tǒng)建設(shè) 伊藤洋華堂加強(qiáng)綜合信息系統(tǒng)的建設(shè) ， 通過(guò)現(xiàn)代化信息工具 ， 及時(shí)把握銷售動(dòng)向 ， 真正做到單品管理 。 伊藤洋華堂導(dǎo)入 POS系統(tǒng)的目的是通過(guò) POS數(shù)據(jù)及時(shí)把握每個(gè)商品的銷售動(dòng)向 ， 從而憑借這種數(shù)據(jù)為實(shí)施單品管理提供決策依據(jù) ， 這樣使商品管理更加具體細(xì)致 。 1991年 ， 伊藤洋華堂將信息處理的場(chǎng)所放在了店鋪 ， 實(shí)行分散化的信息處理 ， 使經(jīng)營(yíng)決策能更及時(shí)反映當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的變化特點(diǎn) 。 （ 2） 伊藤洋華堂進(jìn)貨管理 要實(shí)現(xiàn)單品管理 ， 還有一個(gè)很重要的方面就是進(jìn)貨管理 。 伊藤洋華堂 1982年春天對(duì)訂貨產(chǎn)品的發(fā)貨情況進(jìn)行調(diào)查。發(fā)現(xiàn)完全按伊藤洋華堂指令發(fā)貨的比例不到 40％，不能及時(shí)發(fā)貨或發(fā)貨有差錯(cuò)的比例高達(dá) 60％。面對(duì)這種狀況，只有形成健全的進(jìn)貨體制，才能發(fā)揮信息系統(tǒng)的作用。 （ 3） 伊藤洋華堂進(jìn)貨管理政策 伊藤洋華堂要求供應(yīng)商必須完全按照伊藤洋華堂指定的日子 、將指定的商品 、 按指定的數(shù)量交付給店鋪 。 伊藤洋華堂在契約中規(guī)定如果出現(xiàn)沒(méi)有交貨或延遲交貨 ，生產(chǎn)商或批發(fā)商必須交納罰金；如果發(fā)現(xiàn)商品中有生產(chǎn)日期比較陳舊的商品 ， 必須用新生產(chǎn)的商品進(jìn)行兌換 。 伊藤洋華堂自從實(shí)行這種政策以后 ， 配送差錯(cuò)率大大降低 ，從原來(lái)的 60％ 迅速下降到不足 1％ ， 而且商品配送的數(shù)量也從原來(lái)一次 50件減少為一次 15件 ， 從而真正開(kāi)始了多品種 、 小批量經(jīng)營(yíng) 。 3． 配送管理 （ 詳見(jiàn)教材 P152） （ 1） 窗口批發(fā)制對(duì)伊藤洋華堂的影響 窗口批發(fā)制是商品共同配送或物流管理的一種形式 ， 是指零售企業(yè)按地域指定幾家批發(fā)企業(yè)作為自己的對(duì)口批發(fā)企業(yè)或物流中心 ， 其他批發(fā)企業(yè)向零售企業(yè)發(fā)的貨都先送到指定批發(fā)商處 ， 由他們進(jìn)行完各種物流作業(yè)后 ， 再集中配送到零售企業(yè)店鋪 。 （ 2） 伊藤洋華堂共同配送的試驗(yàn) 伊藤洋華堂在 1984年下半年 ， 就已經(jīng)開(kāi)始探索共同配送的可能性 。 在日本千葉縣的船橋店 、 茨城縣的古河店開(kāi)始試驗(yàn)窗口批發(fā)制 。 出乎意料的是 ， 這次試驗(yàn)卻以失敗而告終 。 究其原因 ， 伊藤洋華堂所推行的共同配送并沒(méi)有取得批發(fā)
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