某實(shí)業(yè)公司人力資源管理診斷報(bào)告及建議(已修改)
2025-01-14 23:22 本頁面
【正文】 深圳市 xx實(shí)業(yè)有限公司人力資源診斷及建議1 解決方案 問題分析 數(shù)據(jù)及問題呈現(xiàn)導(dǎo)讀2一、人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀人力資源供需規(guī)劃方面有做但表面如：目前沒有合理、準(zhǔn)確的進(jìn)行生產(chǎn)線效率平衡測算，不能確定標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能與生產(chǎn)線人員配備標(biāo)準(zhǔn)。雖有人員編制標(biāo)準(zhǔn)，但準(zhǔn)確性不高，更多的是估計(jì)或經(jīng)驗(yàn)值。人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃方面基本也是空白目前沒有找到一份完整的人力資源業(yè)務(wù)計(jì)劃書，如培訓(xùn)計(jì)劃、績效計(jì)劃、薪酬計(jì)劃等。3二、人力資源配置現(xiàn)狀公司各部門人員分布..\基礎(chǔ)數(shù)據(jù) \索菱公司現(xiàn)有人力資源配置矩陣 .doc4公司各職位系列人員分布5注：管理幅度 =直接人員 :間接人員，直接人員指一線操作員，間接人員指測試、質(zhì)檢、物料員、模管、修理、技術(shù)員、師傅、助拉、組長、領(lǐng)班、文員等。生產(chǎn)性各部門人員分布6整個(gè)公司直接與間接人員比例% : (%)= : 1整個(gè)生產(chǎn)部直接與間接人員比例% ： %= ： 1若把電質(zhì)部測試?yán)?QC/PQC/員工共 68人）算為間接人員，則整個(gè)公司比例為： :1，生產(chǎn)部比例為 :1。7數(shù)據(jù)分析一、整個(gè)公司分析整個(gè)公司間接類人員偏多，達(dá)到 % 。在間接人員中，組長級人員比例為 % ，其中品檢員占 % ，有點(diǎn)偏多，也就是說生產(chǎn)組長 /質(zhì)檢 /測試 /物料員等這一類的人員偏多。整個(gè)公司管理幅度偏低， 僅有 :1， 參考配置標(biāo)準(zhǔn)在（ 3~4）： 1。二、生產(chǎn)部分析整個(gè)生產(chǎn)部管理幅度偏低，僅有 ： 1，參考配置標(biāo)準(zhǔn)在（ 8~12）： 1 。三、造成人力資源配置狀況的不合理，人員雍中現(xiàn)象（人浮于事），其根本原因是人力資源計(jì)劃與配置（即組織定編定員）出現(xiàn)問題。四、通常情況下制造企業(yè) (非自動化程度較高的）的人員配置參考范圍是：操作員配置比為：幾十個(gè)比一，如（ 10~20）： 1；基層與中高層配置比分別為：（ 8~15）： 1，（ 4~8）： 1人。8三、人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀（招聘）學(xué)歷結(jié)構(gòu)整個(gè)公司學(xué)歷結(jié)構(gòu)狀況9工程及開發(fā)部學(xué)歷結(jié)構(gòu)狀況10工程部開發(fā)部11一、從整個(gè)公司來看，學(xué)歷分布非常不均勻，大專以上人員僅占 % 其它占 97% ，學(xué)歷結(jié)構(gòu)整體偏低，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。二、工程部大專學(xué)歷占 25% ，略偏低；開發(fā)部本科學(xué)歷僅占 % ，大專 占 % ，兩者的比例均偏低， 不利于新產(chǎn)品研發(fā)能力的提升 。三、作業(yè)制造企業(yè)的學(xué)歷目標(biāo)值是：整個(gè)公司大專以上要達(dá)到 8~10%；工程部大專以上要達(dá)到 30%；開發(fā)部本科要達(dá)到 10%，大專要達(dá)到 20%。數(shù)據(jù)分析12籍貫分布整個(gè)公司分布狀況13電子 /工程部注塑部生產(chǎn)性部門分布狀況14絲噴部售后部喇叭部15一、從整個(gè)公司來看，員工來源分布主要集中在河南、廣西與湖北三個(gè)省分，累計(jì)將近達(dá)到 50%（占 %），其次是四川、湖南與廣東，這 6個(gè)部門的總?cè)藬?shù)超過了 80%（占 %），其它 12個(gè)部門僅占 %。說明了：公司人力資源省份結(jié)構(gòu)過于集中，從短期來說有利于人員團(tuán)結(jié)，溝通方便，如解決招聘難問題、容易達(dá)成共識等。從長遠(yuǎn)角度來講， 人員籍貫過于集中很容易造成團(tuán)隊(duì)關(guān)系網(wǎng)復(fù)雜，易形成組織共振 ，如長時(shí)間會導(dǎo)致管理士氣散漫、執(zhí)行力不到位，不利于創(chuàng)新，阻礙有能力人的參與管理等。二、從各部門的員工來源分布來看，出現(xiàn)上述 同樣的現(xiàn)象。但有一個(gè)有趣的問題就是，若部門經(jīng)理是那里人那么這個(gè)部門最多的人一定是那里人，如注塑部、喇叭部、絲噴部及售后部。但電子部是個(gè)例外。數(shù)據(jù)分析16服務(wù)年齡整個(gè)公司服務(wù)年限統(tǒng)計(jì)17從上面兩個(gè)圖表我們可以看出，服務(wù)超過 2~3年的員工人數(shù)為 87人，比例為% ；服務(wù)超過三年的人數(shù)為 82人，比例為 % ，服務(wù)小于二年的為 815人，比例為 83% 。以上說明， 我們公司給員工的歸屬感不強(qiáng)，員工對公司不能產(chǎn)生長期的認(rèn)同感 ，表明我們在員工管理、激勵、培訓(xùn)發(fā)展等方面做得還不夠。數(shù)據(jù)分析18人員流動率19注：紅線是行業(yè)標(biāo)桿參考值， 0~5% 為良好， 5~8% 為中等， 8~12% 為偏高，12% 或以上為極差。20一、從上表可以看出，調(diào)薪前后的員工流動率整體趨勢是有明顯區(qū)別的，表現(xiàn)在：除電子部外，其它 8個(gè)部門的流動率均呈下除趨勢的， 可見調(diào)薪帶來的正面影響是非常大的，這一點(diǎn)足以說明薪酬帶來的激勵作用。致于電子部的流動率依然增加，可能與工作時(shí)間等因素有關(guān)，須進(jìn)一步分析。二、從上表可以看出，部分部門的員工流動仍然較大，超過了行業(yè)統(tǒng)計(jì)（ 5%~8% ）范圍，具體分布是： 1~6月份超過 10% 的部門有 5人， 7~11月份有 4個(gè)，可見調(diào)薪后的流動率狀況比調(diào)薪前要好一些的。但值得注意的是，無論是調(diào)薪前還是后有三個(gè)部門的流動率均超過了 10% ，它們分別是：喇叭部、絲噴部與后勤部，而其中最高的是絲噴部，超過了行業(yè)最高值 12% 的流動率標(biāo)準(zhǔn)，從后面的分析可以看出可能是薪酬原因（因?yàn)槠骄べY最低是的喇叭部，其次是絲噴部）。從上表可以看出流動最小的是工模部、設(shè)備部，因?yàn)檫@兩個(gè)部分屬于技術(shù)部門，工資相對較高，故流動率較小。從上表可以看出流動率差距最大的是注塑部，差距在 % ；最小的是倉務(wù)、喇叭及后勤部，差距在 % 以內(nèi)。數(shù)據(jù)分析21四、人力資源績效現(xiàn)狀績效考核體系不完善，考核只是幾張表格而已各部門沒有真正掌握績效運(yùn)作目前我還沒見到一份完善的績效管理體系文件，績效體系是績效管理的框架、方向。所以我們在做績效之前首先要確定績效管理的目的與對象，明確績效管理的考核原則、方法、運(yùn)作步驟、結(jié)果應(yīng)用及績效反饋等內(nèi)容。我沒有見到索菱公司績效培訓(xùn)的記錄，因此我大膽的猜想各部門對績效管理或考核是不熟悉的。我們在推行任何一項(xiàng)管理體系或方法之前，必須要進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，要讓公司高層領(lǐng)導(dǎo)及各部門經(jīng)理、主管、領(lǐng)班級組長等
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