【正文】 機(jī)密 昆明本地網(wǎng) BPR試點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施情況匯報(bào) 二 OO二年二月二十五日 此報(bào)告僅供客戶(hù)內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書(shū)面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。 1k ?項(xiàng)目整體推進(jìn)情況 ?各流程實(shí)施進(jìn)展情況 ?項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的體會(huì)和收益 今日匯報(bào)議題 1 1k 昆明運(yùn)營(yíng)商啟動(dòng) BPR項(xiàng)目實(shí)施前的基本情況 昆明本地網(wǎng)所轄范圍為： 5區(qū) 1市 9縣，其中主城區(qū)含四個(gè)區(qū)。主城區(qū)含 7個(gè)市話(huà)分局，業(yè)務(wù)收入占總收入的 80%，由于昆明城鄉(xiāng)差別大，主城區(qū)以外的縣局，相對(duì)貧困，有兩個(gè)縣是國(guó)家級(jí)的貧困縣，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和營(yíng)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施也較差； 在 21年年度，昆明本地網(wǎng)完成業(yè)務(wù)收入 ，交換機(jī)容量達(dá)到 174萬(wàn)，用戶(hù)數(shù)量，交換設(shè)備利用率達(dá)到 %；主纜利用率達(dá)到 %。 1998年完成了本地網(wǎng)的集中計(jì)費(fèi)改造， 20年 8月昆明運(yùn)營(yíng)商分公司掛牌成立后，實(shí)施了經(jīng)營(yíng)、維護(hù)建設(shè)兩條線(xiàn)管理； 在 20年年底按集團(tuán)公司要求實(shí)施了主輔、主副分離，留在主業(yè)的人員有 13多人，到輔業(yè)（網(wǎng)普）的人員有 9多人。其中 MDF配線(xiàn)架以下部分全部委托網(wǎng)普代維，城區(qū)除主營(yíng)業(yè)廳外，其他營(yíng)業(yè)廳全部交由網(wǎng)普管理，實(shí)行的“三代” 。 21年年初進(jìn)行了中層管理人員和其他管理人員的競(jìng)爭(zhēng)上崗工作，在 21年 9月又對(duì)全體干部和職工進(jìn)行了績(jī)效考評(píng)，在經(jīng)過(guò)了連續(xù)幾年的郵電分營(yíng)、尋呼、移動(dòng)剝離、主輔分營(yíng)后，職工對(duì)改革的承受能力、觀(guān)念和意識(shí)有所增強(qiáng)； 2 1k 本地網(wǎng)組織架構(gòu) 業(yè)績(jī)考核體系與激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制 大客戶(hù)獲取與保留 網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配 滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資及效益評(píng)價(jià) 昆明本地網(wǎng)流程重組試點(diǎn)項(xiàng)目，從今年 2月 8日起進(jìn)入實(shí)施階段，截止 6月底，各流程主要實(shí)施內(nèi)容已按計(jì)劃完成，并取得了階段性成果： ?優(yōu)化完善內(nèi)部組織關(guān)系和職責(zé)； ?人員結(jié)構(gòu)更趨合理；組織架構(gòu)趨于扁平化、決策鏈減短，加強(qiáng)了前后 端的控制管理能力，針對(duì)客戶(hù)細(xì)分市場(chǎng)，加快響應(yīng)速度； ?組織架構(gòu)調(diào)整達(dá)到評(píng)估要求 ； ?KPI分解到關(guān)鍵崗位和班組以及個(gè)人，明確職責(zé)； ?業(yè)績(jī)合同分層次簽定到崗位； ?啟動(dòng)“薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤”的績(jī)效考核辦法；薪酬分配傾向業(yè)績(jī)優(yōu)秀的部 門(mén)和員工并合理拉開(kāi)績(jī)效工資分配差距，分配方式趨于“正態(tài)分布”結(jié)構(gòu)； ?KPI績(jī)效考核體系已經(jīng)建立，達(dá)到了評(píng)估要求； ?完善了大客戶(hù)部?jī)?nèi)部管理機(jī)制，鍛煉了客戶(hù)經(jīng)理對(duì)客戶(hù)、市場(chǎng)的研究控制能力； ?大客戶(hù)流程按進(jìn)度完成；并有效的拉動(dòng)了業(yè)務(wù)收入； ?建立了“客戶(hù)專(zhuān)案”檔案庫(kù)，大客戶(hù)滿(mǎn)意度有明顯提升； ?配合流程推進(jìn)，出臺(tái)了配套管理辦法； ?大客戶(hù)流程按進(jìn)度達(dá)到評(píng)估要求； ?完善市場(chǎng)預(yù)測(cè)工作機(jī)制； ?開(kāi)通服務(wù)和排障服務(wù)時(shí)限達(dá)到 T1值； ?資源利用率提高到 T1值； ?開(kāi)展了 SLA的評(píng)估工作； ?網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程順利推廣，達(dá)到評(píng)估要求； ?投資響應(yīng)時(shí)間縮短；單位建設(shè)成本下降； ?試點(diǎn)項(xiàng)目的 T1值均已達(dá)到； ?運(yùn)用節(jié)資方法，使試點(diǎn)項(xiàng)目的節(jié)資額達(dá)到 ； ?滾動(dòng)性投資流程進(jìn)一步完善和深化；達(dá)到評(píng)估驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)； 3 1k 5個(gè)月的拼搏，順利達(dá)到評(píng)估指標(biāo) T1值 本地網(wǎng)調(diào)度開(kāi)通時(shí)間加快 34天 DDN業(yè)務(wù)最長(zhǎng)開(kāi)通時(shí)間 DDN業(yè)務(wù)平均開(kāi)通時(shí)間 本地網(wǎng) DDN業(yè)務(wù)開(kāi)通時(shí)間 9 裝移機(jī)平均歷時(shí)下降 裝移機(jī)平均開(kāi)通時(shí)間 裝移機(jī)開(kāi)通時(shí)間 8 平均障礙歷時(shí)下降 DDN專(zhuān)線(xiàn)故障平均歷時(shí)時(shí)間 DDN故障歷時(shí) 6 126分鐘 百門(mén)電話(huà)障礙歷時(shí)保持穩(wěn)定 130分鐘 百門(mén)電話(huà)故障平均歷時(shí)時(shí)間 電話(huà)故障歷時(shí) 資源調(diào)配 5 % 大客戶(hù)收入比例提高，收入達(dá)到半年目標(biāo) 13% 2 22年度同期的大客戶(hù)收入占業(yè)務(wù)總收入的比例(不含互聯(lián)互通 ) 大客戶(hù)運(yùn)營(yíng)商消費(fèi)結(jié)構(gòu) 大客戶(hù)流程 4 60:40 52:48 50:50 薪酬分配在部門(mén)間和部門(mén)內(nèi)呈正達(dá)分布 20:80 27:73 22:78 前端、后端、控制支撐人員的考核辦法，以及各類(lèi)人員工資浮動(dòng)和固定部分的比例 獎(jiǎng)懲機(jī)制 3 43:: 前端薪酬比例超過(guò)人員比例 26:52:22 前端、后端、控制支撐人員薪酬占薪酬總額的比例 薪酬結(jié)構(gòu) 業(yè)績(jī)考核和薪酬激勵(lì)機(jī)制 2 人員結(jié)構(gòu)向前端傾斜，人員比例逐步達(dá) 4： 4： 2 期望值 基準(zhǔn)值 ::12 T1實(shí)測(cè)值 （ ） 25:53:22 T0 T1 前端、后端、控制支撐人員的數(shù)量比例 評(píng)估內(nèi)容 人員結(jié)構(gòu) 指標(biāo)項(xiàng)目 組織架構(gòu) 相關(guān)流程 1 序號(hào) 。 4 1k ,收入穩(wěn)步增長(zhǎng) 10000110001202313000140001500016000 22年 1至 6月 21年 1至 6月 0123456789其他網(wǎng)間結(jié)算數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)長(zhǎng)途業(yè)務(wù)本地網(wǎng)％ 6月 1月 3月 4月 2月 5月 本地網(wǎng)% 長(zhǎng)途業(yè)務(wù)% 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)% 網(wǎng)間結(jié)算% 本地網(wǎng)61. 51% 長(zhǎng)途業(yè)務(wù)% 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù) 網(wǎng)間結(jié)算 電話(huà)卡及其他 業(yè)務(wù) % 電話(huà)卡及其他業(yè)務(wù) % 21年 16月收入結(jié)構(gòu) 22年 16月收入結(jié)構(gòu) (數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展較快 ) 22年 16月收入累計(jì)比 21年同期增 % 22年 16月收入各月變化情況 單位：萬(wàn)元 13527 15791 21年 22年 5 1k 25732288899619 355788045929202314841648142933413942010,00020,00030,00040,00050,0002 0 0 0 年1 至6 月 2 0 0 2 年1 至6 月5 0 . 2 6 %6 4 . 7 7 %1 8 . 7 9 %7 . 9 8 %1 3 . 2 9 %1 7 . 2 0 %7 . 7 0 %7 . 4 9 %3 . 9 2 % 3 . 3 3 %3 . 2 2 % 3 . 2 0 %0%20%40%60%80%100% ,成本費(fèi)用得到更為有效的控制 ％ 22年 16月成本費(fèi)用比 21年同期下降 % 折舊費(fèi) 修理費(fèi) 業(yè)務(wù)費(fèi) 管理費(fèi) 工資福利 財(cái)務(wù)費(fèi) 單位：萬(wàn)元 21年 1至 6月 22年 1至 6月 6 1k %%%%%%% %% % %%%%%35%37%39%41%43%45%47%49%51%53%55%57%59%61%63%65%2023 年底 2023 年6月 2023 年底預(yù)計(jì)交換端口 纜線(xiàn)端口 傳輸端口 數(shù)據(jù)端口 動(dòng)力平均 網(wǎng)絡(luò)資源利用率 % 05102023年 2023年億元22年 21年 固定資產(chǎn)投資比去年下降 % 投資收入比 % ，充分利用存量資源，更注重投資 效益 % 7 1k 4隨著大客戶(hù)流程的推進(jìn)，“以點(diǎn)帶面”使前端各部門(mén)結(jié)合 BPR理念建立了行之有效的營(yíng)銷(xiāo)模式，商客、公客的各項(xiàng)推進(jìn)工作有序開(kāi)展 前端部門(mén) 客戶(hù)群體劃分標(biāo)準(zhǔn) 主要客戶(hù)數(shù)量 歸口管理業(yè)務(wù) 大客戶(hù)部 月運(yùn)營(yíng)商消費(fèi)為元以上的客戶(hù) 網(wǎng)絡(luò)元素、數(shù)據(jù)、 PBX等 小交、專(zhuān)網(wǎng) 商業(yè)客戶(hù)部 月運(yùn)營(yíng)商消費(fèi)額為元以下的乙類(lèi)客戶(hù)和個(gè)體高端客戶(hù) 多媒體業(yè)務(wù)、 ISND； 和寬帶業(yè)務(wù)（ ADSL、 LAN） 公眾客戶(hù)部 其余客戶(hù) PSTN、 增值業(yè)務(wù)和 PAS 前端客戶(hù)部門(mén) 客戶(hù)群體定義 客戶(hù)數(shù)量 負(fù)責(zé)歸口管理業(yè)務(wù) 前端部門(mén) 銷(xiāo)售渠道 市場(chǎng)責(zé)任 大客戶(hù)部 商業(yè)客戶(hù)部 公眾客戶(hù)部 10號(hào) 直接銷(xiāo)售、大客戶(hù)熱線(xiàn)、網(wǎng)上營(yíng)業(yè)廳 客戶(hù)群體業(yè)務(wù)收入、歸口業(yè)務(wù)收入防止客戶(hù)流失 高端客戶(hù)直接銷(xiāo)售、信函關(guān)懷、商業(yè) 客戶(hù)熱線(xiàn)、網(wǎng)上營(yíng)業(yè)廳受理 代理商、綜合業(yè)務(wù)渠道開(kāi)發(fā) 客戶(hù)群體業(yè)務(wù)收入、歸口業(yè)務(wù)收入防止客戶(hù)流失 客戶(hù)群體業(yè)務(wù)收入、歸口業(yè)務(wù)收入和新市場(chǎng)發(fā)展 防止新建小區(qū)、大樓的流失 前端客戶(hù)部門(mén) 銷(xiāo)售渠道的建立 市場(chǎng)責(zé)任 詳見(jiàn)：前端業(yè)務(wù)歸口管理辦法、前端市場(chǎng)預(yù)測(cè)流程說(shuō)明、 前端營(yíng)銷(xiāo)渠道管理辦法、收入劃分原則和方法等文件 .(WOR) 例 8 1k ...隨著大客、商客、公客營(yíng)銷(xiāo)模式的建立；積極探索了低成本的電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)模式，促進(jìn)了話(huà)務(wù)量的提升，并完善了新業(yè)務(wù)的障礙受理系統(tǒng) ?世界杯有獎(jiǎng)競(jìng) ?開(kāi)心熱線(xiàn) ?昆明旅游節(jié)熱線(xiàn) ?電話(huà)收發(fā)郵件 ?便民熱線(xiàn) 引導(dǎo)用戶(hù)電話(huà)消費(fèi)挖掘電話(huà)消費(fèi)市場(chǎng) 發(fā)展電話(huà)銷(xiāo)售模式，探索低成本的營(yíng)銷(xiāo)方法 ?柜臺(tái)服務(wù)向電話(huà)服務(wù)轉(zhuǎn)變 ?電話(huà)營(yíng)銷(xiāo) — 變被動(dòng)為主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo) ?建立完善的電話(huà)營(yíng)業(yè)模式 完善新業(yè)務(wù)障礙受理系統(tǒng) ?建立用戶(hù)回訪(fǎng)制度、完善用戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查機(jī)制 ?按 SLA時(shí)限嚴(yán)格執(zhí)行服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) ?完善新業(yè)務(wù)障礙受理系統(tǒng) ?建立運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)資料庫(kù) 0202304000060000800001000001202301月 2月 3月 4月 5月2023年2023年“ 10”業(yè)務(wù)明顯增長(zhǎng) 以客戶(hù)服務(wù)部作為電話(huà)銷(xiāo)售中心 9 1k ，網(wǎng)絡(luò)中心實(shí)現(xiàn)了流程化的管理，更好的響應(yīng)了市場(chǎng) + 取消職能化管理機(jī)制后，如何能保證后端生產(chǎn)流程的可控性和有效性 公司的考核機(jī)制由上至下逐層覆蓋，管控部門(mén)統(tǒng)計(jì)流程各環(huán)節(jié)的工作數(shù)據(jù)，由上一級(jí)考核機(jī)構(gòu)通過(guò)業(yè)績(jī)和薪酬考核保證該業(yè)務(wù)管控部門(mén)的權(quán)威性 公司考核委員會(huì) 網(wǎng)絡(luò)中心內(nèi)部考核 網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部?jī)?nèi)部考核 各二級(jí)部門(mén)內(nèi)部考核 問(wèn)題 新組織架構(gòu)解決方案 結(jié)論 原有職能管理中存在的優(yōu)點(diǎn)，可以在新架構(gòu)下通過(guò)設(shè)立業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的方式得以保留，但新流程各部門(mén)的協(xié)作性必須依賴(lài)合理有效的監(jiān)督和流程考核體系進(jìn)行支撐和完善 不同部門(mén)在業(yè)務(wù)流程中擔(dān)任不同的角色，按照發(fā)起、管控、實(shí)施、配合等要素劃分，管控部門(mén)擁有業(yè)務(wù)上的領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 10 1k （ SLA） 以保證項(xiàng)目順利實(shí)施 營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心 資源調(diào)配建設(shè)部 市場(chǎng)需求情況 資源狀況，建設(shè)成本 前后端 接口 ? 新增需求的業(yè)務(wù)種類(lèi)、數(shù)量、地點(diǎn)、時(shí)間以及客戶(hù)要求 ? 客戶(hù)數(shù)、業(yè)務(wù)量以及收入增長(zhǎng)的中短期預(yù)測(cè) ? 簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)效益分析 信