【正文】 《企業(yè)管理學(xué)》復(fù)習(xí)題（26T）第一章 管理理論1．西方早期管理思想是如何產(chǎn)生的？當(dāng)時(shí)的代表性思想主要有哪些？（10分）118世紀(jì)后半葉，英國產(chǎn)業(yè)革命使得工廠工業(yè)誕生，因?yàn)樯a(chǎn)方式的變化產(chǎn)生了各種各樣的管理問題，在技術(shù)經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境的影響下產(chǎn)生了管理思想（1）亞當(dāng)斯密的“經(jīng)濟(jì)人理論”亞當(dāng)斯密（Adam Smith）是英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家，他的最大成就是創(chuàng)立了古典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論體系。他認(rèn)為，勞動(dòng)是國民財(cái)富的源泉，人們所消費(fèi)的生活必需品取決于國民勞動(dòng)的熟練程度、技術(shù)和能力以及從事有用勞動(dòng)的人數(shù)占社會(huì)總?cè)丝诘谋壤Ｋ赋?，勞?dòng)所創(chuàng)造價(jià)值是勞動(dòng)者工資和利潤的來源，工資越低，利潤越高；反之，工資越高，利潤越低。斯密還指出，經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象是基于具有利己主義目的的人們的活動(dòng)所產(chǎn)生的，人們?cè)诮?jīng)濟(jì)活動(dòng)中追求個(gè)人私利，而這種私利又為他人的利益所限制。這就迫使人們?cè)谧非笏嚼倪^程中必須顧及他人的利益，以此調(diào)節(jié)工資、利潤和勞動(dòng)分配關(guān)系。這種認(rèn)為人都要追求自己經(jīng)濟(jì)利益的“經(jīng)濟(jì)人“觀點(diǎn)，對(duì)以人為中心的管理理論的創(chuàng)立具有重要意義。按照斯密的思想，勞動(dòng)分工是人們追求最大經(jīng)濟(jì)利益的結(jié)果，他指出，勞動(dòng)生產(chǎn)力的最大進(jìn)步以及運(yùn)用勞動(dòng)所表現(xiàn)出的熟練技巧和能力，是勞動(dòng)分工的基本依據(jù)。（2）羅伯特歐文的以人為中心的管理思想羅伯特歐文（Robert Owen）是一位杰出的思想家與社會(huì)活動(dòng)家，他不僅提出了空想社會(huì)主義的設(shè)想，而且在他管理的工廠中進(jìn)行了實(shí)踐。他經(jīng)過一系列試驗(yàn)，首先提出在工廠生產(chǎn)中要重視人的因素，要縮短工人的工作時(shí)間，提高工資，改善工人住宅。他的改革試驗(yàn)證實(shí)，重視人的作用和尊重人的地位，也可以使工廠獲得更多的利潤。所以，也有人認(rèn)為歐文是人事管理的創(chuàng)始人。（3）查爾斯巴貝奇利潤分配管理思想查爾斯巴貝奇(Charles Babbage)是英國的著名數(shù)學(xué)家。巴貝奇認(rèn)為，工人與工廠主之間既存在利益沖突，又存在共同的利益，這就需要通過利潤的科學(xué)分配來調(diào)節(jié)。他竭力主張建立“利潤分配”制度，工人可以按照其承擔(dān)的工作和在生產(chǎn)中所作的貢獻(xiàn)，分到工廠利潤的一部分。巴貝奇也很重視對(duì)生產(chǎn)的研究和改進(jìn)，主張實(shí)行有益的建議制度，鼓勵(lì)工人提出改進(jìn)生產(chǎn)的建議。他認(rèn)為工人的收入應(yīng)該由三部分組成，即：按照工作性質(zhì)和工種確定的固定工資；按照生產(chǎn)效率及所作貢獻(xiàn)分得的利潤；為提高勞動(dòng)效率而提出建議所應(yīng)給予的獎(jiǎng)勵(lì)。從現(xiàn)代企業(yè)管理所采用的分配辦法看，巴貝奇的理論至今仍具有現(xiàn)實(shí)意義。2． 泰羅所提出的科學(xué)管理原則包括哪幾個(gè)基本方面？它對(duì)管理學(xué)的發(fā)展有何影響？（10分）2(1）泰羅的科學(xué)管理理論泰羅的科學(xué)管理四原則，用以代替老的經(jīng)驗(yàn)方法，并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育和使之成長（而在過去，則是由工人自己挑選工作，并盡自己的可能進(jìn)行自我培訓(xùn)），以保證一切工作都按已形成的科學(xué)原則去辦，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬過來（而在過去，幾乎所有的工作和大部分責(zé)任都推到了工人們頭上）。①工時(shí)利用的科學(xué)化，勞動(dòng)方法的標(biāo)準(zhǔn)化。這是科學(xué)管理的基礎(chǔ)，它的目的就是找出完成工作的最好方式的標(biāo)準(zhǔn)來。泰羅進(jìn)行了一系列的試驗(yàn)和研究，首創(chuàng)了工時(shí)研究和操作方法合理化的研究。其目的就是要使工人采用的工作方法最合理，花費(fèi)時(shí)間最少。②挑選工人，按標(biāo)準(zhǔn)方法對(duì)工人進(jìn)行訓(xùn)練，以代替師傅帶徒弟的傳統(tǒng)培訓(xùn)方法。泰羅認(rèn)為，應(yīng)該把工人多年經(jīng)驗(yàn)所積累的大量傳統(tǒng)知識(shí)和技藝加以系統(tǒng)的收集和整理，并歸納成為一種科學(xué)方法來對(duì)新一代工人進(jìn)行培養(yǎng)。他還認(rèn)為，應(yīng)為工作而挑選合適的工人，并加以正規(guī)的培訓(xùn)，使他們學(xué)會(huì)按規(guī)定用最好的方法進(jìn)行工作。因?yàn)椴煌司哂胁煌哪芰?，一個(gè)人對(duì)完成某項(xiàng)工作可能是很出色的，但干另一項(xiàng)工作就不一定合適。管理者的責(zé)任就在于為每項(xiàng)工作找出最適合這項(xiàng)工作的人選，對(duì)他們進(jìn)行訓(xùn)練，使他成為完成“最高級(jí)、最有興趣、也最有利那種工作”的一流工人。③實(shí)行有差別的計(jì)件工資制。在工作任務(wù)已經(jīng)確定并選擇好合適的工人以后，下一步則要使工人確定按規(guī)定的方法從事工作。泰羅認(rèn)為，這需要在管理部門與工人之間建立良好的合作關(guān)系。為了謀求這種合作，應(yīng)從物質(zhì)上激勵(lì)工人的勞動(dòng)積極性，應(yīng)建立刺激性的工資制度。他提出一種付酬制度，稱之為“差別計(jì)件制”。④組織改革。泰羅提出了在組織方面進(jìn)行改革。改革包括兩個(gè)內(nèi)容：一是把計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開（這里所謂計(jì)劃職能相當(dāng)于我們說的管理職能）；二是實(shí)行職能工長制。在過去，工人按照經(jīng)驗(yàn)與習(xí)慣確定自己的生產(chǎn)方式。這種方式包括作業(yè)的順序，工具的選擇等。工長只告訴工人要做什么，而不告訴他應(yīng)該怎樣做。把計(jì)劃職能從領(lǐng)班和工人身上分離出來的必然結(jié)果，是擴(kuò)大企業(yè)的管理機(jī)構(gòu)。以前由領(lǐng)班和工人履行的許多計(jì)劃工作，現(xiàn)在轉(zhuǎn)給有關(guān)方面的專門人員去做。這樣，一方面讓工人可以省出更多的時(shí)間從事生產(chǎn)，提高生產(chǎn)效率；另一方面，更重要的是使管理職能得以專業(yè)化，從而為管理的科學(xué)化創(chuàng)造了條件。第三章 組織1．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的工作任務(wù)是什么，有哪些基本原則？（10分）3（1）組織的職位分析和設(shè)計(jì)。自上而下地分析實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需完成的工作任務(wù)，需要?jiǎng)澐殖啥嗌俜N性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)工作（職務(wù)工作）；設(shè)計(jì)確定組織內(nèi)部具體從事管理工作所需的職位類別和數(shù)量；分析各職位的工作任務(wù)內(nèi)容、性質(zhì)、職責(zé)和職權(quán)、該職位與其他各職位的關(guān)系以及對(duì)該職位上職務(wù)人員的素質(zhì)能力要求。職位分析與設(shè)計(jì)的結(jié)果表現(xiàn)為職位說明書，它以文字的形式規(guī)定某一職位的工作內(nèi)容、職責(zé)和職權(quán)、與其他職位或部門的關(guān)系以及該職位的任職條件等。（2）管理層次和部門的劃分。在職位分析設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，依據(jù)一定的原則和方法將各個(gè)職位組合成有內(nèi)在聯(lián)系的管理層次和部門。（3）組織結(jié)構(gòu)形成。管理層次的劃分實(shí)現(xiàn)了對(duì)組織中工作任務(wù)的縱向劃分，部門設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)了對(duì)組織中工作任務(wù)的橫向劃分，而組織實(shí)體為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的工作任務(wù)本身是一個(gè)有著內(nèi)在聯(lián)系的有機(jī)整體。因此，在管理層次和部門劃分的基礎(chǔ)上，組織設(shè)計(jì)工作必須將各職位、各層次、各部門的工作內(nèi)容、職責(zé)職權(quán)整合為一個(gè)有機(jī)整體，即根據(jù)組織內(nèi)外的資源條件和任務(wù)要求，對(duì)初步界定的職位、層次和部門進(jìn)行適當(dāng)修改和調(diào)整，平衡各職位、各層次、各部門之間的工作任務(wù)和職權(quán)關(guān)系，使之形成一個(gè)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)體系，并據(jù)此畫出組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖。組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則（1） 專業(yè)化分工協(xié)作原則?，F(xiàn)代組織是社會(huì)化大生產(chǎn)方式下的產(chǎn)物。組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須體現(xiàn)社會(huì)化大生產(chǎn)方式的內(nèi)在要求，按照專業(yè)化分工協(xié)作原則來構(gòu)建組織內(nèi)的工作單元。組織中實(shí)現(xiàn)目標(biāo)任務(wù)的各種事務(wù)各項(xiàng)活動(dòng)，一方面應(yīng)按專業(yè)化原則進(jìn)行劃分界定；另一方面，劃分所形成的各種專業(yè)工作或職能，又必須內(nèi)在地保持密切的聯(lián)系與協(xié)作。只有這樣，所設(shè)計(jì)形成的組織機(jī)構(gòu)才能具有一定的效率基礎(chǔ)。（2） 目標(biāo)至上職能領(lǐng)先原則。組織機(jī)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的手段，是落實(shí)組織機(jī)能或職能的載體。進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)，無論是決定選取何種形式的組織結(jié)構(gòu)，還是決定配置哪些職位、管理層次和部門，都必須服從組織目標(biāo)和職能的要求，從如何實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，最優(yōu)發(fā)揮組織功能出發(fā)來加以選擇配置。在組織設(shè)計(jì)和調(diào)整過程中，對(duì)目標(biāo)和職能的關(guān)注應(yīng)是管理者優(yōu)先考慮的原則之一。（3） 有效管理幅度原則（亦稱最少管理層次原則、簡潔性原則），一個(gè)管理者直接有效領(lǐng)導(dǎo)管理下屬的數(shù)目稱之為管理幅度。一般來說，任何主管人員能夠直接有效領(lǐng)導(dǎo)管理的下屬數(shù)目總是有限的，管理幅度過大，會(huì)造成管理者對(duì)下屬工作指揮監(jiān)控不力，使組織陷入失控狀態(tài)；管理幅度過小又會(huì)造成組織所需配備的管理職位、部門增多，管理溝通協(xié)調(diào)困難，效率降低。因此，在組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)保持管理職位的合理有效的管理幅度，是組織設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要原則。在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度與管理層次成反比，即管理幅度越大，管理層次就越少；反之亦然。（4） 責(zé)權(quán)利對(duì)等的原則。責(zé)權(quán)利對(duì)等是指對(duì)組織中的每一工作職位或部門，確定該職位或部門的職責(zé)范圍和工作任務(wù)要求時(shí)，必須賦予該職位或部門的相對(duì)應(yīng)的職權(quán)，使之能夠運(yùn)用職權(quán)來調(diào)度資源去完成工作任務(wù)，履行職責(zé)。與此同時(shí)，組織必須以適當(dāng)?shù)睦嫦嗯浜?，在工作中做到?zé)權(quán)利相結(jié)合。在組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)中，責(zé)、權(quán)、利對(duì)等是組織設(shè)計(jì)必須遵循的一條基本原則，也是組織機(jī)構(gòu)得以有效運(yùn)行的基礎(chǔ)，組織機(jī)構(gòu)中不能出現(xiàn)有責(zé)無權(quán)或有權(quán)無責(zé)，責(zé)大于權(quán)或權(quán)大于責(zé)，有責(zé)無利或有利無責(zé)的現(xiàn)象。（5） 統(tǒng)一指揮原則。任何組織都是一個(gè)多層次的責(zé)權(quán)結(jié)構(gòu)。組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)都是建立在組織的行政權(quán)力結(jié)構(gòu)體系之上的。要使組織機(jī)構(gòu)能夠有效地作為一個(gè)整體進(jìn)行運(yùn)作，在組織設(shè)計(jì)時(shí)，必須對(duì)行政權(quán)力結(jié)構(gòu)的設(shè)置實(shí)施統(tǒng)一指揮，即組織中每一個(gè)下屬都只能接受一個(gè)上級(jí)的指揮；應(yīng)當(dāng)且只能夠向一個(gè)上級(jí)主管直接匯報(bào)工作，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)。可以這樣說，組織內(nèi)部的專業(yè)化分工越細(xì)致，協(xié)作關(guān)系越密切，統(tǒng)一指揮原則對(duì)于保證組織圍繞其目標(biāo)高效率地展開工作就越重要。（6） 因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則。組織中的各個(gè)職位各個(gè)部門的工作都是要由一定的人來完成的。因此，組織職位或部門的設(shè)置首先應(yīng)考慮該職位或部門所要完成的工作任務(wù)，即因事設(shè)職，做到每件事都有人做。但因事設(shè)職并不意味著在設(shè)置職位時(shí)，可以不考慮人的因素。管理必須以人為本，組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)能夠讓有能力的人有機(jī)會(huì)去做他們真正喜歡勝任的工作，