【正文】 員工績效調薪評估量表之建立以Ｃ個案公司為例方弘文國立中央大學人力資源管理研究所研究生李 誠國立中央大學人力資源管理研究所教授一、緒論曾經在全球市場上一度沈寂，成了『憂鬱巨人』的『藍色巨人』IBM公司，在組織重新定位出發(fā)之後，自許成為一個高績效文化的公司。在此要求之下，IBM的績效評估制度偏重結果導向、獎懲分明，以差異化的薪資制度設計，激勵員工向自我挑戰(zhàn)，將目標設在『比你能夠做到的再多一點』，這也就是『藍色巨人』能夠領先市場的原因。擁有超過六千名員工，居臺灣半導體產業(yè)龍頭的臺積電，為了配合公司成為世界級公司的目標，而為每一位員工訂下超高標準的工作目標與期望，並配合教育訓練制度大力培養(yǎng)人才，投入相當?shù)馁Y源協(xié)助員工改善弱點；最後則依據(jù)客觀的績效評估來論功行賞，使績效管理和獎酬制度產生連動性，讓員工發(fā)揮最大的潛能與生產力。個案公司秉持著同樣的信念，在加強前瞻創(chuàng)新技術研究、落實產業(yè)服務、推動國際化的策略下，透過整體績效管理制度的設計來溝通、改善、發(fā)展與獎懲員工的工作表現(xiàn)，朝向世界級研究機構的目標邁進所以，企業(yè)要在競爭的經營環(huán)境中生存，並取得競爭優(yōu)勢，必須有效的掌握經營績效，此乃有賴組織控制活動的發(fā)揮?？冃гu估即為其中重要的方法與工具，亦是人力資源管理的一項功能，並且與其他功能有著密切的關係，具有核心的地位與功用。換言之，績效評估的良窳，將影響人力資源管理功能的整體表現(xiàn)?？冃гu估是一種過程，是組織用以衡量和評鑑員工某一時段的工作表現(xiàn)，與協(xié)助員工成長。評估的結果可作為薪資、職務調整的依據(jù)，提供員工工作的回饋，決定訓練需求，用以改進與生涯規(guī)劃，以及協(xié)助主管了解部屬等。由此可知，績效評估做得好，可以增強員工工作動機、提升員工自尊、員工更了解自己及其工作，有利於主管與部屬間的相互了解和溝通，並且組織目標將更清楚和被接受等。這些效果對企業(yè)的發(fā)展與個人的成長，均有正面積極的作用。二、績效評估的意義績效評估的意義為：於某一段時間內對於員工工作表現(xiàn)結果之衡量評價，藉以作為薪資敘獎、任免、晉升、職務調整、工作輔導改進、決定訓練需求、員工生涯規(guī)劃等之參考依據(jù)，以提供員工工作回饋以及協(xié)助主管了解部屬改進其工作行為（張火燦，1992）。其內涵是指依據(jù)所設定的標準並經由與員工溝通評估事項，針對員工的績效表現(xiàn)來做正式且有系統(tǒng)的評估。三、績效評估與經營策略的關係人力資源規(guī)劃是人力資源部門的首要工作，亦即人力資源管理中的各項功能，如績效評估、任用、薪酬、人力資源發(fā)展、與勞資關係等，在實際作業(yè)前，須先經由人力資源的規(guī)劃，從整體性和策略性的觀點，將各項功能予以整合，並與經營策略相配合，以發(fā)揮綜合的效力（張火燦，1992）。由於績效評估是人力資源規(guī)劃中的一部份，並在規(guī)劃中與經營策略、以及人力資源的其他功能相整合，彼此間是相互關連的，其中經營策略與績效評估的關係，如圖一所示：圖一 績效評估與經營策略的關係所以，策略不同，對績效評估的含意與做法也就有所不同，其間差異主要在評估效標與標準的衡量上。下例說明了組織經營策略之績效攤派步驟（羅業(yè)勤，1998）︰表一 組織經營策略之績效攤派步驟：經營策略關鍵成功因素關鍵作業(yè)程序績效因素績效行為迅速擴張市場佔有率?高效率接單回應及送貨?接單送貨處理?貫徹接單全程之品質控制?問題分析思考力/作業(yè)處理之行為力?高潛力配銷通路?行銷企劃?掌握最具展望性之配銷通路?客戶關係與鋪貨服務?具競爭力的價格?價格策略?收集市場定價期情報?同業(yè)網路與情報蒐集?卓越的產品形象?產品工程?整合產品研發(fā)程序?團隊精神與研發(fā)能力組織經由經營策略的擬定之後，依據(jù)此策略分析與決定成功的因素，依此擬定效標與標準。其中績效評估須與經營策略整合的原因有三：（一）促進員工表現(xiàn)出策略所需的行為與結果，使策略得以實施；（二）績效評估可協(xié)助其他人力資源功能的推動，主要是策略資訊的獲得，例如目前員工的能力，未來需要何種能力的人員等，以利策略的推展；（三）績效評估可了解公司人力資源的優(yōu)缺點，作為擬定新策略的參考。（Butler ,Ferris , ﹠Napier , 1991）四、績效評估模式一套可行且有效的績效評估制度，不但能引導員工的行為表現(xiàn)以配合組織發(fā)展方向；並且若能與薪資、升遷與訓練發(fā)展相互結合，更能夠發(fā)揮激勵員工與溝通協(xié)調的功能。績效評估的用途很多，通?？勺鳛閱T工的加薪、晉升、發(fā)展、和解雇之用。（一）績效衡量的設計在執(zhí)行績效評估之前，必須先釐清哪些是達成工作績效的因素。並且因為目的的不同，評估效標的重點即跟著有所不同，評估的方法也會有所差異?？冃гu估效標即為評估的內容，至於績效標準則是績效效標應達到的水準。而績效效標因發(fā)展的年代而有所不同，分述如下：（1）1940年代之前：由於領導理論強調人格特質，著重一位成功的領導者應具備何種人格特質。受此理論的影響即以人格的一般特質，如創(chuàng)意、積極、判斷力、洞察力和理解力等，來評估管理與非管理人員。其優(yōu)點在於判定員工擁有某項特質，可在許多不同的活動或行為中，同樣有良好的工作表現(xiàn)；此外一項工作行為通常受很多人格特質的影響，因此具備了某項人格特質，可以產生有效的行為，而有較好的工作績效（Wexley amp。 Klimoski , 1984）；（2）1950年代之後：由評估成功的員工應具備何種人格特質，轉而重視員工應該做什麼和完成什麼，即重視員工的工作行為與結果。也就是評估的重點在於績效評估期間，個人所從事的活動，或表現(xiàn)出來的行為，以及工作上的產出。此觀點即成為績效評估的效標的主要重心，其一即是以『工作行為』當作績效效標；其二即是以『工作結果』作為績效效標。（二）工作行為績效效標以工作行為基礎的評估方式，主要是對於下屬『工作過程中的各項可能投入』進行評估，也就是說在評估時，評估者必須看受評估者是否注意工作過程中的各項細節(jié)。例如，工作時是否進行規(guī)劃、工作上是否有新構想、是否常與其他人員進行必要的溝通、協(xié)調；此外，受評估者的工作態(tài)度、工作關係是否良好、是否準時上下班等，都是工作行為評估的要點。一般重視工作行為的原因即是認為，工作結果有時非個別員工能夠掌握，但是工作行為卻能夠靠當事人的自我約制其中，較為人所知的方法如ＢＡＲＳ（Behaviorally Anchored Rating Scales）、ＢＯＳ（Behavioral Observation Scales）、ＢＥＳ（Behavioral Expectation Scales）。主張以工作行為作為績效指標的理由有：（1）可以用來說明較複雜的工作，（2）與員工的實際工作有較直接的關係，（3）比以人格特質來衡量，較不會含混與主觀，（4）比以結果來衡量，可減少非員工所能控制的因素，（5）可以包含與成本相關的衡量，（6）明確說明工作上所需的行為，可降低員工的角色模糊。（Wexley amp。 Klimoski , 1984）。（三）工作結果績效效標以工作成果（outes or results）為評估依據(jù)與工作的攸關程度較高，因為結果的成敗關係著工作的最終目的。以產出為基礎的評估方式，在事前上司和部屬須共同決定與同意該期間、該工作範圍內工作的責任及績效的標準，以此作為判斷工作成果的基礎。最為人知的方法為『目標管理法』（Management By Objective；ＭＢＯ）至於主張以工作結果作為績效效標的理由，認為以人格特質或是工作行為來評估，多會牽涉到評估者的判斷。並且，有許多工作可以直接獲得績效資料，不需要透過評估者的認知過程來取得。其次，高階主管或公司利益有關者，如股票持有者，較關心公司的營運狀況，例如：投資報酬率、生產力。因此，主張管理者與非管理者均需依工作結果來評估其績效（Wexley amp。 Klimoski , 1984）。（四）績效效標之選擇不同的績效效標各有其所持的理由，究竟該如何選擇，歐奇（Ouchi,1979）曾依據(jù)知識轉換過程的完整性，亦即工作行為的掌控程度，以及衡量工作產出的能力，亦即工作產出的可衡量性，由此兩個向度構成四種狀況，建構其選擇工作行為或產出作為組織控制的方式。李（Lee , 1985）即依據(jù)歐奇的架構，應用於績效效標的選擇，得知四種工作類型與績效效標的關係，如下圖所示：結果（業(yè)務員）Ⅱ結果或行為（裝配線員）Ⅰ遴選與訓練（研究人員）Ⅳ行為（銀行櫃臺員）Ⅲ高高低低工作行為的掌握圖三 李（Lee）的工作類型與績效指標關係各種不同類型人員所適用的績效效標不同，當工作行為的掌控性，以及工作產出的可衡量性高時，屬類型Ⅰ，其效標可採用工作的結果或行為來衡量，如裝配線上的員工；類型Ⅱ，當工作行為的掌控性低，但工作產出的可衡量性高時，其效標以工作結果為效標，如業(yè)務員；類型Ⅲ，當工作行為的掌控性高，但工作產出的可衡量性低時，適合以工作行為當作效標，如銀行櫃臺員；類型Ⅳ，此乃工作行為的掌控與工作產出的可衡量性均低時，由於工作不確定，效標的建立不易，故人員的遴選與訓練就顯得格外重要，至於效標則可採用一致性認同的方式來設立。績效的效標可依工作類型來選擇，主要採用工作行為或結果為效標，前者著眼於工作過程，後者是其產出?？紤]的向度除工作行為的掌控性，以及工作產出的可衡量性外，當工作行為的明顯性不夠，或觀察的機會與能力不足時，亦以結果為效標較為適合，但若全以結果來評估，在情境無法控制，如預算、經濟不景氣、材料等問題，以及