企業(yè)設置與人力資源規(guī)劃(已修改)
2025-08-15 09:05 本頁面
【正文】 第一章 企業(yè)人力資源規(guī)劃 組織結構是組織內部各單位間關系、界限、職權和責任的溝通框架，是組織內部分工協(xié)作的基本形式。影響和制約組織結構設計和建立的因素主要來自信息溝通、技術特點、經營戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模和環(huán)境變化六個方面。常見的組織結構形式有：直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司和分公司。部門結構模式主要有直線制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權制、矩陣結構。部門結構的選擇應考慮以下因素：企業(yè)規(guī)模的大小。各部門工作的性質。外部環(huán)境的復雜程度和變化速度。企業(yè)的技術狀況。企業(yè)成員的素質狀況。正式組織：兩個或兩個以上的人有意識地加以協(xié)調的行為或力的系統(tǒng)。非正式組織：是兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了的多種心理因素的系統(tǒng)。組織結構調查的準備資料：工作崗位說明書。組織體系圖。管理業(yè)務流程圖。組織結構分析：組織結構現(xiàn)狀與分析。組織決策分析。組織關系分析。工作崗位分析的主要內容：崗位名稱的分析。崗位任務的分析。崗位職責的分析。崗位關系的分析。崗位勞動強度和勞動環(huán)境的分析。崗位對員工的知識、技能、經驗、體格、體力等必備條件的分析。擴大工作化和工作豐富化的區(qū)別：前者是通過增加任務、擴大崗位任務結構，使完成任務的形式、手段發(fā)生變更；后者是為員工提供獲得身心發(fā)展和成熟的機會，充實工作內容，促進崗位工作任務的完成。改進崗位工作設計的內容：擴大工作范圍。工作滿負荷。勞動環(huán)境的優(yōu)化。勞動環(huán)境優(yōu)化應考慮以下因素：影響勞動環(huán)境的物質因素。影響勞動環(huán)境的自然因素。人力資源規(guī)模的概念：人力資源規(guī)劃，是指企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標出發(fā)，根據其內外部環(huán)境的變化，預測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求所提供人力資源的活動過程。勞動定員的概念：勞動定員是在一定時期內和一定的技術組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數量與質量的界限。勞動定員的作用：合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學標準。合理的勞動定員是勞動工資計劃的基礎。合理定員是企業(yè)內部勞動力調配的主要依據。合理的勞動定員有利于企業(yè)加強管理。合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質。勞動定員的原則：定員必須以保證實現(xiàn)企業(yè)生產經營目標為依據。定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標。各類人員的比例關系要協(xié)調。要做到人盡其才，人事相宜。要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好的內外環(huán)境。勞動定額法的公式:N=W/q(1+R) N人力資源需求量；W企業(yè)計劃期任務總量；q企業(yè)定額標準；R計劃期勞動生產率變動系數，R=R（1）＋R（2）－R（3）R(1)表示企業(yè)技術進步引起的勞動生產率提高系數,R(2)表示經驗積累導致的生產率提高系數,R(3)表示由于勞動者及其某些因素引起的生產率降低系數.轉換比率法公式:經營活動=人力資源的數量人均生產率，銷售收入=銷售員的數量每位銷售員的銷售額，產出水平=生產的小時數單位小時產量，運行成本=員工的數量每位員工的人工成本，計劃期末需求的員工數量= （目前的業(yè)務量+計劃期業(yè)務的增長量）247。［目前人均業(yè)務量（Ⅰ＋生產率的增長率）］企業(yè)人力資源供不應求：當預測企業(yè)的人力資源在未來可能發(fā)生短缺時，要根據具體情況選擇不同方案以避免短缺現(xiàn)象的發(fā)生。將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位。如果高技術人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據有關法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局。制定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。制定聘用全日制臨時工計劃。企業(yè)人力資源供大于求：企業(yè)人力資源過剩是我國企業(yè)目前面臨的主要問題，是我國現(xiàn)有企業(yè)人力資源規(guī)劃的難點問題。解決企業(yè)人力資源過剩的常用方法有：永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。合并或精簡某些臃腫的機構。對一些接近退休年齡而還未達退休年齡者，應制定一些優(yōu)惠措施，如提前退休者仍按正常退休年齡計算養(yǎng)老保險工齡，有條件的企業(yè)，還可一次性發(fā)放部門獎金（或補助），鼓勵提前退休。提高員工整體素質，如制定全員輪訓計劃，使員工始終有一部分在接受培訓，為企業(yè)擴大再生產準備人力資本。加強培訓工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同時，可撥出部分資金，開辦第三產業(yè)。減少員工的工作時間，隨之降低工資水平，這是西方企業(yè)在經濟蕭條時經常采用的一種解決企業(yè)臨時性人力資源過剩問題的有效方式。采用由多個員工分擔以前只需一個或少數幾個人就可完成的工作和任務，企業(yè)按工作任務完成量來計發(fā)工資的辦法。這與上一種方法在實質上是一樣的，都是減少員工工作時間，降低工資水平。人力資源管理制度規(guī)范的類型：企業(yè)基本制度。管理制度。技術規(guī)范。業(yè)務規(guī)范。個人行為規(guī)范。制定人力資源管理制度的基本要求：從實際出發(fā)。根據需要制定，即制度規(guī)范的制定還要從需要出發(fā)。建立在法制和社會道德規(guī)范基礎上。系統(tǒng)和配套。合情合理。先進性。第二章 招聘與配置 組織人力資源配置狀況分析：人與事總量配置分析。人與事結構配置分析。人與事質量配置分析。人與工作負荷是否合理狀況分析。人員使用效果分析。招聘需要確定：組織人力資源自然減員。組織業(yè)務量的變化使得現(xiàn)有的人員無法滿足需要?，F(xiàn)有人力資源配置情況不合理。工作分析的基本流程：工作分析一般包括準備階段、實施和結果形成階段，以及應用與反饋階段。一、準備階段：確定工作分析的目標和側重點。制定總體實施方案。收集和分析有關的背景資料。二、實施階段：與參與工作分析的有關人員進行溝通。制定具體的實施操作計劃。實際收集和分析工作信息。三、結果形成階段：與有關人員共同審核和確認工作信息。形成職務說明書。形成任職條件說明。四、應用與反饋階段：職務說明書的使用培訓。使用職務說明書的反饋與調整。工作分析方法的選擇：根據目標進行選擇。根據
環(huán)評公示相關推薦
鄂ICP備17016276號-1