【正文】 突破停滯職業(yè)心理自助手冊—不得不看的一本好書前 言 　　人的一生中，會遇到“停滯期”的困擾。這是美國兩位學者弗蘭森和哈代克研究的成果。他們在《新領導觀》一書中寫道：“停滯期通常是針對領導重視卻又沒有升遷發(fā)展前景的管理者(或者其他任何員工)而言。”“幾乎所有人早晚都會自然走上結構性的停滯期，因為升得越高，職位越有限，這種現(xiàn)象在層級式的組織中尤其明顯……20年前，結構性的高原期或許發(fā)生在四五十歲的人身上，今日這種事情卻沖擊著三十來歲的人們……許多人未到達其能勝任的層級就停滯不前了?！薄　?992年，我通過多方努力調到家鄉(xiāng)一家大型國有企業(yè)工作，在當時能夠進入這家當?shù)乩惔髴?、待遇福利都很好的廠子是很令人企羨的。在進這家廠子時，我很清楚廠里像我這樣擁有良好學歷，又有一定工作經驗的人并不多，我知道自己的努力會有一個好的報償。雖然企業(yè)存在著種種限制，又比較保守，沒有快速晉升的渠道，所有的高層領導者均毫無例外地年復一年、級復一級地從基層爬到頂峰。我不服輸，一直追求的就是出人頭地。接下來的幾年，一切正如我愿，我因表現(xiàn)出色很快得到了高層的重視，從基層科員、主任科員、科長到廠長助理，我一直成功地向上攀登。有時我覺得我離進入金字塔的頂端只有一步之遙了，甚至幻想沒準哪一天我也會坐到廠長的真皮轉椅上?！　?996年主管銷售的副廠長榮退二線，應該輪到我上了，因為我當時分管的片區(qū)在整個銷售公司表現(xiàn)最為優(yōu)秀，我在廠長助理的位子上與這位副廠長配合得相當默契。廠里幾乎所有人都認為這一職位非我莫屬，我也為此躊躇滿志。當人事任命的紅頭文件發(fā)下來時，結果是別人。幾乎所有人都為我抱不平時，我也有一種被愚弄甚至是被遺棄的感覺。我開始整天提心吊膽，疑神疑鬼，仿佛總有人躲在暗處給我過不去。這也幾乎摧垮了我的自信心?！　『髞恚?guī)е鴱碗s的心情去廠長家里， 廠長對我說：“其實，大家對你的表現(xiàn)評價是很高的，你還年輕以后有的是機會。別泄氣，好好干?！边@句話讓我重新?lián)旎亓俗孕乓脖妒芄奈?。我繼續(xù)一如既往地工作，只是從這一年開始我內心感到很渺茫、很疲憊。我已厭倦了解決工作上的各種難題，只覺得工作處處不順心，總有種莫名的反感。但是我當時并沒有感到挫折或者某種失落，只是覺得悶悶不樂，我那時認為這可能是“壓力綜合癥”的表現(xiàn)。　　1998年國家對國有企業(yè)開始推行“抓大放小”的政策，我們廠也相應地進行了人事調整，壓縮合并了部分機構。當時這種做法被稱之為“企業(yè)瘦身運動”。我不再擔任助理，而被調到新組建的西北銷售公司做經理，使得我有機會在新疆工作了一年。這一年也使得我有機會靜下心來重新思考一些問題，我意識到我的職務可能升到頭了，再也沒有機會晉升了。我當時根本不知道有“停滯期”這個詞，再說當時我看起來一點也不“停滯”。我開始變得沒有耐心，浮躁不安，一些“老大難”問題重復出現(xiàn)，無法解決。同時由于公司壓縮銷售費用，我的工作幾乎無法開展。我覺得工作不光是機械的重復，簡直是無聊透頂?！　∮^察一個人的工作生活狀況，并不能知道他是否正處于“停滯期”，陷于停滯狀態(tài)，工作或生活發(fā)展到一定階段后，便無法繼續(xù)進步，這種停滯是顯而易見的事實。但是，停滯只是一種感覺，一種心理狀態(tài)，旁人是看不見的。日理萬機，業(yè)績輝煌之士很可能覺得自己正陷于停滯，而無所事事，碌碌無為之輩很可能怡然自得、知足長樂?！　‘斎晃抑拦ぷ鞑⒉坏扔谏睿M管問題出在工作上，但是我只有在工作上有所進展突破，才能使我的生活充滿活力。有人說，大自然是最能讓人參透人生的地方。人之所以有攀登的欲望，因為山就在你面前。有時感覺到命運似乎在自己手中，但又不可捉摸。內心隱約感到郁郁不樂，卻又無何奈何。生活一如既往，因為表面上看來什么事也沒有，只是毫無樂趣可言。其實如果我們真的郁郁不樂，越是感到別扭越能積極地去改變，可是大多數(shù)人除非目前已不堪其苦，否則總是安于現(xiàn)狀，遲遲不做任何改變?！　∽詮?969年勞倫斯彼得與雷蒙德赫爾合作出版《彼得原理》以來，“彼得原理”就成為不稱職現(xiàn)象的專有名詞在世界各地廣為流傳。概括地講，彼得的理論認為“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位?！北说弥赋?，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好(勝任)，就將被提升到更高一級職位。其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此彼得導出的推論是：“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。每一個職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升系數(shù)(PQ)為零。”按照這一說法，升官晉級固然可以發(fā)揮一個人的潛能但也易使他達到不稱職的職位，從而降低他的價值創(chuàng)造。不稱職者逐漸增多導致機構臃腫，效率低下。雖然彼得的著述中舉的是美國的事例，不稱職現(xiàn)象在中國同樣存在，國有企業(yè)更是過猶不及。難道我也毫無例外的中了彼得的魔咒?！　∫槐竞脮阋愿淖円粋€人的生活和命運，1998年底我在逛書店時偶然翻閱了《新領導觀》一書，覺得觀點很新穎，語言也饒有趣味，就買了下來。與彼得原理截然相反，該書作者認為停滯期是一自然現(xiàn)象，或早或晚人人都會碰到，不能升遷是許多稱職的人無法晉升到他們足以勝任的職位。毫無疑問，我在這家企業(yè)已無晉升的希望，但我從來不認為當時我已到了無法勝任的境地。這本書讓我意識到了一個非常棘手的問題，這個問題就是“停滯期”。只可惜現(xiàn)在大部分人對此毫無意識。　　雖然我很高興有一個新的問題等我去解決，是去是留，說實話對我是件非常艱難的抉擇。留下來自然不成問題，我只要隨遇而安，入境隨俗保住現(xiàn)有的一切綽綽有余。離開則意味著放棄安定的生活，還有我為之努力近十年的工作成果，以及其附帶的職位，高薪和福利。意味我將不能再以公款來支付一個企業(yè)職員無法奢望的消費，還有親朋好友惋惜，“不負責任感以及想都不應該想”的責難與勸阻。折中的結果是停薪留職，休假一年。　　在休假這一年里，我開始真正考慮我未來想要的生活。1999年3月份，我應朋友之邀來到北京，在一家報社擔任部主任。這使我有機會以記者的身份接觸到各級政府官員、成功人士、剛就業(yè)的大學生、私營企業(yè)主、普通職員，國企負責人，當我與他們談到“停滯期”時，他們都表示深有同感，甚至說他正身受其害?！　≡鯓用鎸Α巴凇?，或如何突破停滯，是當前困擾不少人的一道難題。時下經常提到“59歲現(xiàn)象”的那類人，當然，還有“49歲現(xiàn)象”、“39歲現(xiàn)象”甚至“28歲現(xiàn)象”等等，他們的一個共同特征，就是感到自己職務到頭，沒有奔頭，生活平淡無奇，萬事索然無味。年齡本來是一種自然的存在，可一旦與就業(yè)、職位相掛鉤，就會引發(fā)心理問題。如果有人再左攀右比，認為到了什么年齡就應該晉升什么職務，否則就是“不公平”，勢必尋求額外補償來達到心理平衡，就必然導致舞弊以及各種腐敗現(xiàn)象。 　　1999年底我決定辭職，離開了我奮斗多年的企業(yè)。廠里領導對此感到非常意外和震驚，但我卻感到一種擺脫束縛的輕松愉快。此后不久我便出版了我的第一本關于市場營銷的著作，加之多年的營銷實踐，不斷的有企業(yè)請我為其做關于市場方面的規(guī)劃。閑暇時與朋友歡聚閑聊，到郊區(qū)的山村渡周末。作為一個自由撰稿人和企業(yè)顧問，我很熱愛我的新工作，盡情享受著沒有工作束縛樂哉悠哉的生活。現(xiàn)在回想起來當年辭職時還心有余悸，雖然冒有風險，但我一點也沒有后悔的意思。如果我仍留在廠里，現(xiàn)在沒準仍是一個為了工作而工作的悶悶不樂的中層主管，我可能會因為沒有嘗試新生活，發(fā)揮新的潛能而后悔一生。　　陷于停滯及其解脫辦法是令人感到頭痛的領域。你可以在口頭上表示愿意為做出改變而深入剖析自己，然而你的行為卻往往會大相徑庭。要做出改變是很難的。當你努力擺脫停滯時，你全身每一根神經都會阻礙這一努力?！　W會突破“停滯”，是現(xiàn)實中工作生活、做人做官的一門必修課。“步入停滯期的人終究必須克服心中的傷痛”，切不可自暴自棄，至關重要的是做出改變。改變是一種成長的過程，它增強你的能力，改變你的價值觀，開闊你的視野，擴大你對事物的關切程度，進而為你增加許多寶貴的人生體驗。　　停滯與個人能力、素質和年齡無關，它是一種自然現(xiàn)象。每個人都會遭遇，而且大多數(shù)人經歷不止一次停滯，但只有少數(shù)人有機會有意向以改變的方式來解決問題。大多數(shù)人必須考慮現(xiàn)實中的責任，并且不一定有適當?shù)臋C會。因此，我一直強調組織應該有所調整，而不只是個人作出改變，多數(shù)人都花費很多時間忙于工作，所以創(chuàng)造更好的組織環(huán)境很有必要。對員工施以更多的人文關懷，才是真正的以人為本的管理?！　”说迷淼募僭O條件是：時間足夠長，層級組織里有足夠的階層。在組織結構日趨扁平化的今天看來，彼得原理有其自身的缺陷。在過去的二十年里，我國經濟的快速發(fā)展導致組織規(guī)模迅猛擴張(尤其是私營企業(yè)數(shù)量和規(guī)模的擴張)。工商企業(yè)、政府、公益機構都在努力爭取管理人員，因此提供了許多高層職位，而且隨著公司的發(fā)展和逐步走向國際化工作也變的更加復雜，許多新部門紛紛設立，創(chuàng)造了許多新的職位。一些有學歷背景的青年人因而平步青云。這種不正常的快速晉升持續(xù)了很久，結果使得有些資質不夠的人也獲得了晉升。由于缺乏磨練，這些人不夠成熟穩(wěn)健，無法擔當重任，作出決策。隨著我國政治經濟體制改革的進一步到位和規(guī)范，公務員隊伍更加知識化、年輕化。企業(yè)改制，人事制度改革力度加大。各種機構大量裁員，不稱職者占據(jù)著大量的職位造成有才干稱職的人已無職可升。經濟的高速發(fā)展與大量的下崗職工、不少年富力強的同志還很“年輕”時就達到所任的最高職務，而較早進入“停滯期”的概率越來越高，這些事實是我們在轉型的過程中所特有的。同樣社會也給予了每個公民更多選擇的權利與自由，不提升職務照樣可以為人民服務，不當領導了同樣可以干自己喜歡的事。只要以平和的心態(tài)對待，擺正自己的位置。這也是黨員領導干部正確對待能上能下所要達到的新境界。在目前精簡機構，追求效率，注重個人價值創(chuàng)造的氣候下，我們探討一下中國人自己的“彼得原理”，對工商企業(yè)，政府機關，公益機構的工作人員以及工人、農民都將大有裨益。讀了本書以后，如果你覺得自己正陷于高原期，那么你就會感到一種心理上的解脫，因為你明白了停滯現(xiàn)象是怎么一回事。但是你同時也可能覺得害怕，因為你必須有所改變，而改變正是你害怕的原因。生活作了重大變動，總是要冒許多風險的，改變工作你會害怕失去多年辛勤勞動的成果，惟恐從此退出這場競賽。個人生活的變動，會涉及人際關系的結束與開始，你很可能害怕失去家庭，或是情感的寄托。但是不去改變后果會更加嚴重，如果你停留在熟悉的生活中，心里可能有了安全感，但遲早你會感到厭倦，而失去對生活的熱愛。我寫此書的目的是希望個人與公司都能夠了解停滯問題，讓每個人都意識到問題的存在，知道如何處理并尋找合適的解決機會。如果你愿意面對改變的挑戰(zhàn)并想突破停滯，追求人生的美好，我相信，本書將有助你消除所有阻礙你進行新的美好嘗試的偏見，幫助你發(fā)現(xiàn)并選擇新的方向。第一部分 什么是停滯期什么是停滯期 　　“停滯期”這個概念是由Ference提出的，他認為所謂的停滯期就是指個體在職業(yè)生涯發(fā)展中的某一個階段，在這樣一個階段里，個體所能夠獲得的進一步晉升機會的可能性非常小，此時職業(yè)生涯即進入一個相當長時期里無法提升的狀態(tài)?！　‰S著對停滯期的不斷深入，停滯期的定義也在被不斷的修正和完善，美國學者朱迪絲巴德威克按照停滯的不同形態(tài)，把停滯狀態(tài)分為結構型、滿足型和生活型三類。當代社會所指的“職業(yè)高原”被定義為“結構型停滯”，主要表現(xiàn)為晉升的停止，內容包括：　　個體在職業(yè)發(fā)展上接受進一步挑戰(zhàn)、增加和承擔進一步的任務和挑戰(zhàn)的可能性很小； 　　個體在職業(yè)生涯發(fā)展階段上處于一個職業(yè)變動相對缺失的時期，并且與個體的工作晉升和變動密切相關；　　職業(yè)高原一般被視作個體在職業(yè)生涯的峰點，是職業(yè)發(fā)展“向上運動”中工作內容、責任、挑戰(zhàn)、壓力的相對靜止或者終止，是職業(yè)生涯發(fā)展上的一種“停滯期”； 　　如果處于職業(yè)生涯發(fā)展上的“職業(yè)高原期”的時間過長，對于個體來講就勢必會出現(xiàn)許多負面的問題，例如對于工作，特別是對于工作的前景喪失信心、對于工作內容和成果缺乏激情、工作效率的顯著降低、產生離職的念頭等?！　≡斐山Y構型停滯的原因是由組織的階層或結構所造成的。表現(xiàn)為晉升的停止。傳統(tǒng)金字塔式的組織，越向上職位越少，我們都知道當我們努力向頂端爬升時，更進一步機會也越來越小。但是即使我們都清楚這個原則，我們仍希望能突破各種障礙，去成為那些為數(shù)極少的高層領導之一。在一個大型的組織里，管理者和專業(yè)人員難免受到觸動而想不斷地向上爬，一方面許多利益誘惑擺在面前，另一方面是彼此間的競爭使然?！　〗Y構型停滯是一種客觀存在，不同的是，由于我國社會政治經濟體制在轉型的過程中的政策因素，在今天或未來人們會比預期的時間更早地陷入結構型停滯。時下結構型停滯在黨政干部和國有企業(yè)管理者身上表現(xiàn)最為突出，在未來中國1020年內結構型停滯會給組織帶來大量的問題?！　M足性停滯多表現(xiàn)在專業(yè)技術人員身上，尤其是業(yè)務稔熟的專家水準的人，他們通常覺得沒什么好學的了，因此感到非常乏味。從事技術工作的高級管理人員也會頻繁出現(xiàn)停滯情形，舉例來說，當一個具有高超技術才能的人被提升為技術主管以后，除非他學過管理方面的技能或接受過這方面的培訓，否則就不會升到更高的職位。還有市場和技術的迅速變化也把經理們送入停滯期。因隨著年齡的增長，他們的技能會逐漸偏離公司的核心目標?！　M足型停滯幾乎是小型機構或家庭企業(yè)中員工的“必由之路”。 對他們來說，結構型停滯永遠不會出現(xiàn)，因為晉升對他們可能沒有太大意義。在大型組織中，結構型停滯往往在所難免，但滿足型停滯則不然。組織可以通過輪崗和培訓，改變他們的工作內容，使他們接受新任務和新挑戰(zhàn)的機會,保持工作的新鮮感?！　〗M織中的員工除了過職業(yè)生活外同時還要有個人的生活，工作與生活間的潛在沖突對職業(yè)的影響甚至超過個人發(fā)展目標對職業(yè)的影響。