【正文】 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與全套崗位說明書范本 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計概述名稱組織結(jié)構(gòu)設(shè)計概述編 碼頁 次1/6版 本1．內(nèi)涵目的所謂組織結(jié)構(gòu)設(shè)計就是把為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而需要完成的工作，不斷劃分為若干性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)工作，把一個單位的有關(guān)組織要素諸如戰(zhàn)略任務(wù)、責(zé)權(quán)、工作流程等合理組織并加以制度化，把這些組織要素組合成若干部門，并確定各自職責(zé)和職權(quán)的動態(tài)設(shè)計過程。簡單地說，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計就是對組織內(nèi)的層次、部門和職權(quán)進(jìn)行合理的劃分。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的就是根據(jù)組織的需要，即總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)，明確組織的目標(biāo)和任務(wù)，勾畫出組織必須完成的全部任務(wù)，并為組織任務(wù)的完成提供制度保證和支持，規(guī)定組織任務(wù)完成的方法、方式，確保組織任務(wù)的高效完成。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的結(jié)果就是要形成能夠達(dá)到上述目的的組織結(jié)構(gòu)。2．職責(zé)歸屬組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是建立在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上的一項工作，涉及崗位設(shè)置、人力資源規(guī)劃、人員編制等工作以及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計等。在企業(yè)中，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一般由發(fā)展規(guī)劃部或人力資源部來完成。3．組織形態(tài)一個組織，除了有形的物質(zhì)要素外，在各個構(gòu)成部分之間，實(shí)際上還存在著一些相對穩(wěn)定的關(guān)系，即縱向的等級關(guān)系及其溝通關(guān)系，橫向的分工協(xié)作關(guān)系及其溝通關(guān)系，這種關(guān)系構(gòu)成了無形的構(gòu)造——組織形態(tài)。企業(yè)組織形態(tài)取決于管理層次和管理幅度。管理層次是指組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。管理幅度是指管理層次中，主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)量。管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)。（1）扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)。扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)是指組織規(guī)模已定，管理幅度較大而管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。由于管理層次少，更有利于縮短上下級之間的距離，加快信息傳遞速度，使下屬擁有較多的自主性；同時因?yàn)楣芾砣藛T減少，降低了企業(yè)的成本開支。但是由于上級所管理的下屬人數(shù)較多，控制較松，容易失控；同時，同級之間的溝通比較困難，影響信息的及時利用。（2）錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)。錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)是指管理幅度較小而管理層次較多形成的高、尖、細(xì)的金字塔式結(jié)構(gòu)。在錐形的結(jié)構(gòu)形態(tài)中，上級能給予下級更多的指導(dǎo)，上相關(guān)說明編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審核日期批準(zhǔn)日期續(xù) 名稱組織結(jié)構(gòu)設(shè)計概述編 碼頁 次2/6版 本下級之間溝通方便。但是上級對下級的控制過于嚴(yán)密，遏制了下屬的積極性；而過多的管理層次不但增加了過多的管理人員，使管理成本上升，也延長了組織中的等級鏈，使信息溝通的環(huán)節(jié)增多，從而加大了信息失真的可能性。4．組織結(jié)構(gòu)（1）直線制。直線制是一種最早的也是最簡單的組織結(jié)構(gòu)形式，從企業(yè)最高管理層到最低層以垂直系統(tǒng)建立各級機(jī)構(gòu)，各級領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行統(tǒng)一指揮的管理職能，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)，這種組織形式就是直線制組織結(jié)構(gòu)。① 優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單，權(quán)責(zé)分明，命令統(tǒng)一。② 缺點(diǎn)：管理缺乏職能分工和專業(yè)化，各級領(lǐng)導(dǎo)者需要具有許多方面的專業(yè)知識和管理技巧，容易陷入日常事務(wù)中而忽視對企業(yè)具有重要影響事務(wù)的處理。③ 適用范圍：只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)。（2）職能制。職能制是各級領(lǐng)導(dǎo)之下，按專業(yè)分工設(shè)置職能部門的一種組織結(jié)構(gòu)形式。各職能部門在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級發(fā)布命令或下達(dá)指示，下級既要服從上級領(lǐng)導(dǎo)的指揮，也要聽從上級職能部門的命令。① 優(yōu)點(diǎn)：能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。② 缺點(diǎn)：妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于責(zé)任制的建立和完善，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂，無法達(dá)到各部門的通力合作。③ 適用范圍：適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)。（3）直線職能制。直線職能制也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。① 優(yōu)點(diǎn)：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。② 缺點(diǎn)：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾，辦事效率低。相關(guān)說明編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審核日期批準(zhǔn)日期續(xù) 名稱組織結(jié)構(gòu)設(shè)計概述編 碼頁 次3/6版 本③ 適用范圍：適用范圍較廣，許多企業(yè)目前都采用的形式。（4）事業(yè)部制。事業(yè)部制是一種高層集權(quán)下的分權(quán)管理體制，是分級管理 、分級核算、自負(fù)盈虧的一種組織結(jié)構(gòu)形式，即一個企業(yè)按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，企業(yè)總部只保留人事決策、預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。還有某些事業(yè)部則按區(qū)域來劃分?？傮w來說，事業(yè)部必須具有三個基本要素，即相對獨(dú)立的市場，相對獨(dú)立的利益和相對獨(dú)立的自主權(quán)。1）產(chǎn)品事業(yè)部制。按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動，在經(jīng)營多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日益重要。產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細(xì)分職能部門，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部門，做到資源共享。典型組織結(jié)構(gòu)示例如圖21所示。圖21 產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖① 優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求，有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮；同時每一個產(chǎn)品部門都是一個利潤中心，能獨(dú)立評估其績效，而在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性。② 缺點(diǎn)：需要的具有全面管理才能的人才不易找到；每一個產(chǎn)品分部都有一定的獨(dú)立權(quán)力，高層管理人員有時會難以控制；產(chǎn)品分部間會因?yàn)橘Y源、內(nèi)部相關(guān)說明編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審核日期批準(zhǔn)日期續(xù) 名稱組結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計概述編 碼頁 次4/6版 本交易等問題發(fā)生沖突，導(dǎo)致不同產(chǎn)品線間的不協(xié)調(diào)和信息不暢通。③ 適用范圍：最適合在變化迅速和不穩(wěn)定環(huán)境中經(jīng)營的企業(yè)。2）區(qū)域事業(yè)部制。又稱區(qū)域部門化。對于在地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。一個國家的每一個地區(qū)可能會有截然不同的愛好和需要，企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)銷售更能滿足該地區(qū)的特殊需要。其原則是把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計上往往設(shè)有中央服務(wù)部門，如采購、人事、財務(wù)、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務(wù)。典型組織結(jié)構(gòu)示例如圖22所示。圖22 區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖① 優(yōu)點(diǎn)：每一個區(qū)域都有相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任，都是一個利潤中心，部門能根據(jù)不同地區(qū)的特殊需要妥善解決市場需求，有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)，也有利于培養(yǎng)通才管理人員。② 缺點(diǎn)：隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；每一個區(qū)域都是一個相對獨(dú)立的單位，加上時間、空間上的限制，總部難以控制，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作。各地區(qū)間也會因?yàn)橘Y源等問題產(chǎn)生沖突。③ 適用范圍：特別適用于規(guī)模大的企業(yè)，尤其是跨國企業(yè)。（5）矩陣制。在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣制組織結(jié)構(gòu)。典型組織結(jié)構(gòu)示例如圖23所示。相關(guān)說明編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審核日期批準(zhǔn)日期續(xù) 名稱組織結(jié)構(gòu)設(shè)計概述編 碼頁 次5/6版 本矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗(yàn)、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時組織和委任的，任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。圖23 矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖① 優(yōu)點(diǎn)：機(jī)動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散。由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為員工提供了發(fā)展職能技能和一般管理技能的機(jī)會。它還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能制組織結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。② 缺點(diǎn)：一個員工有時必須既向項目經(jīng)理匯報，同時也需要向原部門領(lǐng)導(dǎo)匯報工作，造成沖突壓力，使員工感到無所適從。各部門利益不一致，各部門間難以調(diào)和，常把時間浪費(fèi)在會議決策中。同時成本和利潤的責(zé)任不明。③ 適用范圍：矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目，特別是以開發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。（6）多維結(jié)構(gòu)組織。多維結(jié)構(gòu)組織又稱立體結(jié)構(gòu)，是矩陣制組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步發(fā)展。該結(jié)構(gòu)主要由三方面管理系統(tǒng)組成：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，即利潤中心；按相關(guān)說明編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審核日期批準(zhǔn)日期續(xù) 名稱組織結(jié)構(gòu)設(shè)計概述編 碼頁 次6/6版 本市場研究、技術(shù)研究等職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，即專業(yè)成本中心；按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，即地區(qū)中心。在這種組織結(jié)構(gòu)中，事業(yè)部經(jīng)理不能單獨(dú)對產(chǎn)品的開發(fā)和產(chǎn)銷工作做出決策，任何重大決策都由產(chǎn)品事業(yè)委員會決定。產(chǎn)品事業(yè)委員會由產(chǎn)品事業(yè)部、專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)及地區(qū)部門代表機(jī)構(gòu)共同組成，負(fù)責(zé)對各類產(chǎn)品的產(chǎn)銷活動進(jìn)行疏導(dǎo)。① 優(yōu)點(diǎn)：這種機(jī)構(gòu)把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、參謀機(jī)構(gòu)及地區(qū)部門經(jīng)理三者的管理協(xié)調(diào)起來，有利于使產(chǎn)品事業(yè)部和地區(qū)部門以利益為中心的管理同參謀機(jī)構(gòu)以成本為中心的管理較好地結(jié)合起來，同時，協(xié)調(diào)產(chǎn)品事業(yè)部之間、地區(qū)部門之間的矛盾，有助于及時互通信息，集思廣益，共同決策。② 適用范圍：適用于跨國企業(yè)或規(guī)模龐大的跨地區(qū)企業(yè)。5．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則不同的組織通過應(yīng)用上述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則的不同組合，構(gòu)成了不同類型的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。隨著環(huán)境的變化，組織也日益復(fù)雜化，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則也不是一成不變的。不同的組織、部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身面對的組織環(huán)境的確定性與不確定性的組合情況，來考慮不同的設(shè)計，即應(yīng)當(dāng)采用系統(tǒng)的、應(yīng)變的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計程序或原則。（1）管理幅度與層次適度原則。組織工作的目的是使人們更有效率地合作，由于人作為自然界生物的先天條件所限，一個管理人員可以有效管理下屬人員的數(shù)量是有限的。管理幅度的選擇對組織層次和組織效率有很大影響，應(yīng)根據(jù)影響管理幅度的各種權(quán)變因素，選擇和確定合適的管理幅度范圍。（2）權(quán)責(zé)對等原則。職權(quán)是把組織緊密結(jié)合起來的粘合劑，職責(zé)是對權(quán)力運(yùn)用的制約，權(quán)責(zé)對等是組織正常運(yùn)行的基本要求。有權(quán)無責(zé)容易產(chǎn)生盲目指揮，不計后果；有責(zé)無權(quán)則會嚴(yán)重挫傷員工的積極性。（3）集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合原則。集權(quán)是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營管理權(quán)限較多地集中在組織最高層管理者手中；分權(quán)則是一種組織的權(quán)力分散狀態(tài)，是組織中最高層管理者逐步通過有系統(tǒng)的授權(quán)而形成的。（4）合理劃分部門原則。部門化就是將不同的工作以及相應(yīng)的人員組編成可以管理的單位。創(chuàng)建可管理的單位的過程，通常是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的第一步。決定部門化的最普遍的基礎(chǔ)是職能、產(chǎn)品、顧客、地區(qū)，這些也是劃分部門的一般基礎(chǔ)。（5）統(tǒng)一指揮原則。統(tǒng)一指揮原則是企業(yè)組織管理的一個基本原則，是建立在明確的權(quán)力系統(tǒng)之上的，保證政令暢通和效率提高，是這項原則的基本目的和根本要求。為了確保統(tǒng)一指揮，應(yīng)注意保持信息通道暢通，切忌多頭領(lǐng)導(dǎo)，不能越級指揮。相關(guān)說明編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審核日期批準(zhǔn)日期 組織結(jié)構(gòu)圖示例名稱組織結(jié)構(gòu)圖示例一（見圖24）編 碼頁 次1/4版 本層次一級中心二級部門三級組別組織結(jié)構(gòu)圖圖24 組織結(jié)構(gòu)圖示例一相關(guān)說明本圖適合耐用/快速消費(fèi)品、工業(yè)用品等各類生產(chǎn)制造型企業(yè)編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審核日期批準(zhǔn)日期續(xù) 名稱組織結(jié)構(gòu)圖示例二（見圖25）編 碼頁 次2/4版 本層次決策層管理指揮層執(zhí)行層組織結(jié)構(gòu)圖圖25 組織結(jié)構(gòu)圖示例二相關(guān)說明本圖適合耐用/快速消費(fèi)品、工業(yè)用品等各類生產(chǎn)制造型企業(yè)，與組織結(jié)構(gòu)圖示例一相比，該結(jié)構(gòu)更適合超大型、戰(zhàn)略決策相對分