【正文】 組織優(yōu)化與崗位分析第一講 組織結(jié)構(gòu)的重要性人力資源管理是一門非常核心的管理課程，也是一個知識體系。在整個人力資源管理體系里存在誤區(qū)，例如，認(rèn)為人力資源管理只是人力資源部的事。人力資源管理的第一主管首先應(yīng)該是老總，主角是公司所有的干部，人力資源部所起的作用是導(dǎo)演加跑龍?zhí)椎淖饔??！?導(dǎo)演的作用安排整個公司人力資源管理的戲怎么唱，即人力資源部安排老總做什么，各個部門做什么，員工做什么，什么時候做崗位分析，什么時候做績效考核，怎樣定績效指標(biāo)，選用什么樣的模板，什么樣的方法，怎樣改進(jìn)，怎樣推進(jìn)……◆ 跑龍?zhí)椎淖饔檬占瘏R總各種信息，提供服務(wù)，提供輔導(dǎo)……崗位分析組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的作用崗位分析組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化是其他管理的基礎(chǔ)。德魯克說：無論我們談?wù)摰氖瞧髽I(yè)、政府或者是非盈利組織，包括醫(yī)院和學(xué)校，對管理適當(dāng)?shù)亩x只能有一種，就是讓人力資源充分發(fā)揮生產(chǎn)力的作用。這句話的背后含義是管理在某種意義上等于人力資源管理，這與人們的實(shí)際體會是一致的，經(jīng)常讓人覺得煩惱的就是對人的管理。 在整個人力資源管理體系中，崗位分析組織優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定以及崗位說明書是核心，其他都是圍繞著此來做的，例如，招聘、培訓(xùn)體系、績效考核、薪酬等。如果沒有這個基礎(chǔ)，職責(zé)就不確定，就沒人標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核了?！景咐拷M織架構(gòu)好比自然界的金剛石和石墨，金剛石非常結(jié)實(shí)，因?yàn)樗膬?nèi)部結(jié)構(gòu)是相互藕合，相互支持，共為一體的，而其構(gòu)成元素是非常廉價的碳，之所以能夠變得強(qiáng)有力，是因?yàn)樵刂g的相互作用。同樣是碳分子，石墨就完全不一樣，非常軟，這也是組成結(jié)構(gòu)所致。怎樣做組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化如果工作職責(zé)不清，只是給一個大框框，沒有具體細(xì)化成切實(shí)可操作的內(nèi)容，那么可能有重疊的部分，也可能原本就不是一個可執(zhí)行的、強(qiáng)有力的流程。而沒有流程的驅(qū)動，事情做起來比較難?！景咐靠梢晫氹娮佑邢薰臼且患倚袠I(yè)領(lǐng)先企業(yè)，公司成立10年了，在公司迅速發(fā)展的同時，管理瓶頸問題也越來越突出。特別是最近發(fā)生的一些事情，讓李總感到如果不花大力氣從根本上解決，可能會發(fā)生更大問題，帶來更多損失。例如，一位重要客戶的訂單無法按時交貨，導(dǎo)致經(jīng)銷商索賠。銷售部門認(rèn)為是生產(chǎn)部的責(zé)任，是他們的生產(chǎn)計劃性不強(qiáng)，生產(chǎn)安排不當(dāng)，生產(chǎn)效率低下造成的；生產(chǎn)部認(rèn)為主要是采購部門的責(zé)任，因?yàn)榻徊涣素浀闹苯釉蚴莻淞喜积R，導(dǎo)致無法生產(chǎn)；采購部則抱怨銷售部門，說他們訂單太急，元器件供應(yīng)商根本沒有辦法供貨，并且銷售部門經(jīng)常修改訂單，打亂了他們的采購計劃，造成退貨，甚至死貨，導(dǎo)致生產(chǎn)部門工作不便。問您認(rèn)為可視寶公司有什么問題？部門之間相互抱怨說明了什么？ 點(diǎn)評：導(dǎo)致可視寶公司發(fā)生問題的原因是：一方面是風(fēng)氣不好，推卸責(zé)任，另一方面是各部門的職責(zé)界劃分限不清，責(zé)任不明。這樣的問題似曾相識，很多企業(yè)都有，但表現(xiàn)形式不太一樣，這就是低效率。銷售部是管銷售的，研發(fā)部是管研發(fā)的，生產(chǎn)部是管生產(chǎn)的，設(shè)計部是管設(shè)計的，財務(wù)部是管財務(wù)的，可是具體的職責(zé)，不同的公司是不一樣的，同一個公司不同時期也是不一樣的，要清晰地劃定各個崗位各個部門的責(zé)任。上述案例中是組織結(jié)構(gòu)中內(nèi)部協(xié)調(diào)出了問題，還包括整個組織架構(gòu)的設(shè)計以及崗位的職責(zé)問題，以及流程問題。【案例】客戶打過來一個詢價電話，怎樣來處理這個電話本身就有一個流程：如先給客戶介紹情況，再詢問客戶的情況，然后把公司的情況、產(chǎn)品的情況介紹一下，接著把這些內(nèi)容匯成一個單，傳給下一個部門……這就是流程。流程是把每一個崗位的職責(zé)串起來的一條線。沒有流程，流程不暢或混亂等問題都是企業(yè)應(yīng)該解決的基礎(chǔ)性工作。不愿意深入去做，找竅門、尋絕招、照抄知名企業(yè)，如果是這種浮躁的狀態(tài)，永遠(yuǎn)都做不好管理。只有踏踏實(shí)實(shí)把基礎(chǔ)的工作做好，組織架構(gòu)優(yōu)化好，流程造好，崗位職責(zé)明確好，人員的培訓(xùn)、篩選、淘汰、考核，才可以不斷進(jìn)步。 作為上司，要把很多時間用在制定、優(yōu)化流程和規(guī)范上，使其變得暢順、有效。即不斷地把意外事件變成常規(guī)事件，再變成流程。所以，流程是串起所有崗位和部門之間責(zé)任的一條線，沒有這條線就沒有管理。而制定、優(yōu)化流程和規(guī)范上，需要做好以下工作：◆ 制度建設(shè)；◆ 團(tuán)隊建設(shè)；◆ 文化建設(shè)。第二講 透視組織結(jié)構(gòu)（上）組織結(jié)構(gòu)的定義對于同樣的一群人，應(yīng)用不同的管理方法、不同的架構(gòu)、不同的關(guān)系、不同的指揮方式、不同的匯報鏈、不同的流程，結(jié)果是完全不一樣的。這就是組織結(jié)構(gòu)的力量。◆ 組織的力量是通過組織管理串起來的，通過組織架構(gòu)、流程、責(zé)任串起來的?！?組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工之間的關(guān)系、崗位之間的關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)中各構(gòu)成要素間的關(guān)系。最常見的組織結(jié)構(gòu)盡管有若干的部門與職能，但總體上可以歸為典型的三類。直線職能結(jié)構(gòu)圖11 直線職能結(jié)構(gòu)圖【圖解】總經(jīng)理下面有采購部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、工程部、售后服務(wù)部、商務(wù)部、人力資源部、財務(wù)部，這是典型的直線職能結(jié)構(gòu)。直線是指各部門的總監(jiān)或者經(jīng)理們直接向總經(jīng)理報告工作?？偨?jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)采購經(jīng)理、銷售經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理，他們之間是一種直接的上下級管理關(guān)系。研發(fā)部門、銷售部門、生產(chǎn)部門是職能部門。職能部門就是承擔(dān)了一定職責(zé)的部門，該部門負(fù)責(zé)人就這部分職責(zé)向總經(jīng)理匯報，為整個公司承擔(dān)相關(guān)的職責(zé)。采用直線職能結(jié)構(gòu)后，所有部門都是職能部門，被法人授予了相應(yīng)的職能。在中國約有90％以上的企業(yè)采用這種結(jié)構(gòu)。矩陣式結(jié)構(gòu)圖12 矩陣式結(jié)構(gòu)圖示有些企業(yè)有工程一部、工程二部，樓盤一部、樓盤二部……同時也有銷售部、市場部、采購部、工程部、設(shè)計部、規(guī)劃部……，也就是說很多企業(yè)實(shí)際上采用了另外一種模式，就是所有的業(yè)務(wù)采用了若干個項(xiàng)目的形式，但是每一個項(xiàng)目的人員來自于各個職能部門。盡管比直線職能式結(jié)構(gòu)用的頻率和場合少了很多，矩陣式結(jié)構(gòu)也是常見的結(jié)構(gòu)之一。事業(yè)部結(jié)構(gòu)圖13 事業(yè)部結(jié)構(gòu)圖例如，把公司分成武漢事業(yè)部、成都事業(yè)部、西安事業(yè)部、沈陽事業(yè)部、上海事業(yè)部、深圳事業(yè)部，但如果沒有獨(dú)立核算，就不叫事業(yè)部制。事業(yè)部結(jié)構(gòu)有很多表現(xiàn)形式，比如電視機(jī)事業(yè)部、手機(jī)事業(yè)部、電腦事業(yè)部、白色家電事業(yè)部、軟件事業(yè)部，還有其他事業(yè)部，這幾種情況就是根據(jù)不同的業(yè)務(wù)組成一個個事業(yè)部。表11 事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)特征適用條件環(huán)境規(guī)模戰(zhàn)略目標(biāo)中度到高度的不確定性，不斷變化大型外部有效性，適應(yīng)環(huán)境、滿足顧客組織特征經(jīng)營目標(biāo)計劃和預(yù)算正式權(quán)力重視產(chǎn)品線基本成本和收益的利潤中心事業(yè)部經(jīng)理優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)、高度變化的環(huán)境、地區(qū)和顧客實(shí)際結(jié)構(gòu)與典型結(jié)構(gòu)直線職能式結(jié)構(gòu)、矩陣式結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)是組織中比較典型的結(jié)構(gòu)，事實(shí)上企業(yè)可能用的是其中的某一個機(jī)構(gòu)，也可能是某幾個結(jié)構(gòu)混合起來。例如，研發(fā)部門用的是矩陣結(jié)構(gòu)，同時研發(fā)中心里面根據(jù)項(xiàng)目的不同又有不同的職能部門；企業(yè)本來是直線職能式結(jié)構(gòu)，后來成立了一個培訓(xùn)事業(yè)部，又成立一個房地產(chǎn)事業(yè)部等。公司的組織結(jié)構(gòu)是多元化的，也是發(fā)展的動態(tài)變化的。組織結(jié)構(gòu)一定是根據(jù)公司的業(yè)務(wù)需要、根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要而定的。圖14 組織結(jié)構(gòu)圖【圖解】上圖是實(shí)際結(jié)構(gòu)和典型結(jié)構(gòu)的情況，這個組織架構(gòu)是一個直線職能式結(jié)構(gòu)，但它增加了幾個副總經(jīng)理，每一個副總經(jīng)理又分管幾個職能部門。這就是一種變形，所以組織結(jié)構(gòu)，不要拘泥于特定的模式，要根據(jù)實(shí)際需要來定。組織設(shè)計應(yīng)回答的問題對本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計時，或者是本組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造時，必須首先考慮應(yīng)該選擇什么樣的結(jié)構(gòu)。 即要考慮以下問題：◆ 企業(yè)為什么要選擇直線職能式結(jié)構(gòu)？◆ 應(yīng)該設(shè)立哪些部門？◆ 每一個部門又包含了什么崗位？◆ 確定各個崗位的職責(zé)任務(wù)、權(quán)限和利益是什么？◆ 各個崗位之間的縱向關(guān)系是什么？橫向關(guān)系是什么？橫向的關(guān)系靠什么來協(xié)作？流程、崗位之間必須要靠流程串起來，流程靠職責(zé)體現(xiàn)。中國現(xiàn)在最需要的就是強(qiáng)有力的流程，即強(qiáng)有力的匯報鏈，強(qiáng)有力的指揮鏈，所有的一切職責(zé)、任務(wù)、效率，都是通過強(qiáng)有力的流程體現(xiàn)出來的，考核也是通過對流程的各個點(diǎn)流入流出情況進(jìn)行量化評估后得到，如此考核才能真正有效?？偨Y(jié)流程、職責(zé)，諸如此類，最后都要變成公司的制度，企業(yè)制度的建立要成為一個系統(tǒng)。系統(tǒng)的導(dǎo)向就是文化，就是價值觀?！?如果把安全作為第一追求，在組織結(jié)構(gòu)上就應(yīng)該考慮到，應(yīng)該設(shè)立安全管理部門，并提高它的地位，在流程中加入必需的安全管理環(huán)節(jié)；◆ 如果是保險行業(yè)，因?yàn)槊媾R著快速占領(lǐng)市場的壓力，行業(yè)出現(xiàn)了一些混亂，所以必須要抓發(fā)展，抓規(guī)范化；◆ 如果是文化產(chǎn)業(yè)，就是抓眼球經(jīng)濟(jì)，把人們的注意力吸引過來；……在組織設(shè)計的時候、流程設(shè)計的時候，也必須考慮到要有一個總的指導(dǎo)思想，這就是所謂的企業(yè)文化價值觀。 【自檢1—1】典型的組織結(jié)構(gòu)有哪幾種？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1－1【自檢1—2】組織結(jié)構(gòu)定義哪三方面的關(guān)系？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1－2第三講 透視組織結(jié)構(gòu)（中）不同的行業(yè)有不同的價值觀，比較復(fù)雜。既然復(fù)雜就一定會出問題，不斷變化也一定會出問題。企業(yè)在組織架構(gòu)上，最常見的問題是什么，要如何優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，怎么解決這些問題，有哪些最主要的原則。這些都是需要重點(diǎn)考慮的。組織診斷與分析有一家七八百人的公司，屬于傳統(tǒng)制造業(yè)，下圖是這家公司的組織架構(gòu)圖：圖21 某公司組織結(jié)構(gòu)圖1. 在這個組織結(jié)構(gòu)圖存在什么問題？如何進(jìn)行優(yōu)化呢？◆ 幾個委員會的設(shè)定問題顧問委員會、管理委員會、價格委員會，這幾個委員會是臨時性的、動態(tài)的、兼職的。在畫組織結(jié)構(gòu)圖時也可以放在里面，但是最好用虛線來表示。◆ 總工和技術(shù)副總經(jīng)理分工不明晰，總工沒有下屬如果兩個崗位職能上重復(fù)可以考慮合并。實(shí)際上這個總工崗位的設(shè)置完全是一種情感的照顧，但在企業(yè)里面任何時候只能從利益上照顧，從權(quán)利上、資源上不能照顧。所以，要把總工和技術(shù)副總合并。◆ 研發(fā)中心、開發(fā)部的問題作為一家規(guī)模不大的制造業(yè)公司，研發(fā)中心、開發(fā)部分別承擔(dān)了企業(yè)的研發(fā)任務(wù)，這種情況下該怎么優(yōu)化呢？如果研發(fā)中心的工作本身就是開發(fā)部的具體工作，建議它應(yīng)該下移到與軟件開發(fā)室、電器設(shè)計室、機(jī)械設(shè)計室平行的一個室。如果工作和公司具體的研發(fā)內(nèi)容沒有直接的關(guān)系，建議去掉。這樣處理了之后，在技術(shù)副總下邊，只剩下一個開發(fā)部經(jīng)理，開發(fā)部經(jīng)理下面領(lǐng)導(dǎo)了六個部室，這時，技術(shù)副總只領(lǐng)導(dǎo)一人，這種情況下技術(shù)副總和研發(fā)部經(jīng)理之間有一個人作用是重復(fù)的，應(yīng)該去掉一個。去掉誰呢？如果公司更重要的是研究一些具體的工藝、流程、材料，多數(shù)情況之下，誰對這些具體的情況更精通？開發(fā)部經(jīng)理，所以可能會把開發(fā)部經(jīng)理留下來。如果該公司不是重點(diǎn)放在具體的工藝、流程、標(biāo)準(zhǔn)上，而是有一些前瞻性的快速發(fā)展的研究，這是技術(shù)副總比較擅長的，建議留下技術(shù)副總?！?副總和老總的問題在沒變動之前，這家公司有三個副總，他們差不多把公司所有的事情都管了。這樣，企業(yè)老總不開心，因?yàn)槭聦?shí)上老總沒有掌控財權(quán)、人權(quán)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，也就是說老總實(shí)際上什么都沒有掌控，所有這一切的信息匯報和對這些部門的掌控是通過這三個副總進(jìn)行的。如果有一天這三個人聯(lián)合起來造反，老板立刻就會傻眼。常務(wù)副總最可能有條件來取代老總的，那就先從他下手。老總把人權(quán)、財權(quán)都掌控之后，還有行政權(quán)力的劃分，小企業(yè)不需要單獨(dú)設(shè)立行政部門，通常建議把人力資源和行政合并在一起，變成人事行政部。所以可以達(dá)成共識，財務(wù)部、人事行政部歸總經(jīng)理管?！?常務(wù)副總及其下屬的問題常務(wù)副總下面有營銷部、市場部、工程部，工程部如果牽扯到大量的技術(shù)問題就放到技術(shù)副總處。如果工程部主要是為了配合生產(chǎn)，保證生產(chǎn)的高效有序不間斷，應(yīng)該把它放到生產(chǎn)副總處。那么，常務(wù)副總下面就剩下營銷部和市場部，有時總經(jīng)理還有可能直接兼任營銷總監(jiān)，或者是請一個銷售經(jīng)理。小公司最需要發(fā)展、擴(kuò)張，建議保留市場部門，用最有效的宣傳方式，以最小的投入獲得最大的市場回報。經(jīng)過這樣的改造，常務(wù)副總變成光桿司令，直接就改任市場總監(jiān)了。經(jīng)過這樣的調(diào)整，可以大大簡化機(jī)構(gòu)，提升效率。 ◆ 生產(chǎn)副總的管轄區(qū)內(nèi)問題生產(chǎn)副總的管轄區(qū)內(nèi)，首先，質(zhì)檢部和生產(chǎn)部是不能放到一起的。質(zhì)檢部門應(yīng)該放在技術(shù)管轄區(qū)或者由總經(jīng)理直接管，因?yàn)橘|(zhì)量是非常重要的，要提升質(zhì)檢部的地位，應(yīng)該叫質(zhì)量保證中心，或叫質(zhì)保部。質(zhì)量保證中心移過去之后，生產(chǎn)副總和生產(chǎn)部經(jīng)理兩個人變成了一對一的關(guān)系，兩個崗位職能可以合并，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，生產(chǎn)上大量的管理是現(xiàn)場管理，生產(chǎn)部經(jīng)理比較熟悉情況。所以保留生產(chǎn)部的經(jīng)理?！?采購放到生產(chǎn)部下面是不合適的因?yàn)檫@是一個制造業(yè)公司，采購量很大，對企業(yè)的成本、質(zhì)量、生產(chǎn)周期影響很大，甚至對企業(yè)的風(fēng)氣影響也很大，所以由老總直接來抓。這樣，整個公司結(jié)構(gòu)精簡了很多，去掉了三個副總（或者兩個副總），做官的人少了，做事的人就多了。企業(yè)競爭力就上升了，效率自然也就提升了，成本也就下來了，風(fēng)氣好了，競爭力也就提高了。此外，組織結(jié)構(gòu)改革之后，還應(yīng)有一個老板和員工利益一致化的企業(yè)文化制度，實(shí)施激勵性的薪酬方案?！?管理者代表和ISO9000辦公室需要調(diào)整ISO9000是一個管理體系，要貫穿于公司所有的部門，應(yīng)該由老板自己，或者是指定一個最信