【正文】 第一講 激勵概述什么是激勵（一）激勵的定義我們所說的激勵就是為了達到企業(yè)目的，通過滿足員工的生理、愿望、興趣、情感等需要，有效地啟迪員工的心靈,達到挖掘員工潛力的管理手段。換句話說，激勵就是為了讓某一個人更好地去做好某事，而這個某事肯定是與企業(yè)的目標相關聯。激勵具體包括：薪酬激勵、權限激勵、目標激勵、參與激勵、培訓激勵、晉升激勵、情感激勵、榮譽激勵、榜樣激勵、挫折激勵。從范圍上來講，它分為兩個部分：198。 一類是硬性激勵，像平常做的很多系統(tǒng)性的工作，包括：薪酬、目標管理、晉升等；198。 一類是軟性激勵，包括：情感激勵、榮譽激勵、榜樣激勵等。二者的區(qū)別在于：硬性激勵是一種工具和做事的原則，我們可以利用別人硬性激勵的平臺，去實施自己的激勵手段和方針；而軟性激勵是情感激勵，很難被模仿與實施，只能是作為參考，或感悟到別人的某個成功之處，然后結合自己公司現實當中的管理行為，去產生另外一種特有的行為，這樣才能產生價值。（二）激勵的本質激勵的本質是雙贏，也就是說，讓激勵的主體（企業(yè)管理者）和激勵對象（員工）能實行雙贏，這種激勵才是比較有效的。另外，還要弄清楚激勵與操縱并不一樣。（見圖11）圖 11 激勵與操縱的區(qū)別為什么需要激勵（一）組織的需要因為，一個企業(yè)要想發(fā)展，必須滿足以下三項行為要求：198。 不僅要吸引人們加入企業(yè)，而且要使他們留在企業(yè)里；198。 在分工與合作的前提下，員工必須完成本職工作任務；198。 人們在工作中應該表現出創(chuàng)造性和革新精神。正激勵能有效地在這三項行為中起到潤滑劑的作用，從而幫助企業(yè)發(fā)展。（二）管理者的需要管理者在平常的工作過程中，總是有意無意地打擊了員工的工作熱情，因此，激勵對于管理者來說也是必不可少的一門學問。當然，真正能激勵員工的不是主管,而是員工本身,組織和各級主管只能給員工提供一個自我激勵的環(huán)境?！咀詸z11】為什么新員工的工作熱情高，而老員工則普遍相反呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1－1（三）個人的需要滿足不了個人的需求，不會有激勵作用！所以個人的需求要不斷地去滿足。如圖12：正是個人需求引起人們做事的動機，這種動機又會支配人的行動，最后這種行動得到很好的激勵，就會滿足他的需求。圖12 個人需求與動機和行動的關系三、 激勵的難點（一）管理者不知如何下手激勵部屬是管理者的職責之一，例如：劉邦打仗不如韓信，策略不如張良，武功不如蕭何，他之所以能夠得天下，是因為劉邦的激勵工作做得好。但是，在實際工作中，有許多的管理者解決工作進度、質量、成本、技術等問題尚可，但是對看不見摸不著的員工激勵，卻常常感到無從下手。（二）員工的需求太個性化很多企業(yè)家都犯了概念分析的錯誤！他們總是認為，只要加工資，員工就會好好干活，其實，這是在浪費錢做吃力不討好的事情。因為，加工資只能保證員工不辭職，它只是一種保健因素。例如，某人在公司里當了十二年人力資源部經理，公司給他的工資加了若干倍。但是，這是完全沒有必要的！因為，當一個人在處一個平穩(wěn)的位置時，他往往更看重職位本身而不是加工資。所以說，要在同樣的職位下激勵他，未必就需要加工資。相比之下，單獨給他一間辦公室，或者將空間稍微增大一點也許會起到意想不到的效果！因此，從表11中可以看出，上司認為的員工的需求和員工實際的需求，是存在差異的。只有管理者真正明白員工的需求，采取相應的措施，才能起到真正的激勵作用。表11 員工需求比較表上司認為下屬最想獲得的下屬最想獲得的（三）激勵的手段像一團云霧激勵的手段像一團云霧，所以難以激勵。同樣一個人，以同樣的語速，對不同的人說同樣的話，產生的影響可能是不同的。例如：領導派兩名員工去聽課，員工甲認為：先不管自己學到了多少知識，要對上司心存感恩，這說明上司看重自己，才派自己來學習。員工乙卻認為：難道就沒有別人去嗎？為什么非要自己去呢，自己還想趁周末出去玩呢。這就說明上司給予兩名員工的培訓機會，在員工身上所起的作用是不同的。第二講 激勵的平臺激勵的平臺激勵是一種軟性的工作，一定要建立在硬件的基礎上。也就是說，如果失去人力資源管理這個平臺來談激勵，那只能是無效的激勵。人力資源管理平臺包括如下的工作（見圖13）：圖13 激勵的平臺（一）規(guī)劃體系規(guī)劃體系包括企業(yè)文化、組織溝通、指揮體系、職能劃分、架構設計、人力規(guī)劃、戰(zhàn)略分解。其中，需要著重指出的是：已經設計好的公司未來兩三年內的組織架構各畫一張，并且張貼出來，讓員工都可以知曉。要弄清部門間職能的劃分，就要從公司整體的產業(yè)價值鏈出發(fā)來考慮各自部門所處的位置，以及它與上下游部門的銜接問題。西方企業(yè)強調打破部門的壁壘，淡化行政部門概念，但這并不適用于中國。因為，西方在工業(yè)文明下已經搞了兩三百年的企業(yè)管理，而中國真正引入企業(yè)管理的概念才二三十年。因此，我們不應該只是追逐表面的概念，采取混沌的管理模式，而應該強調在做事情的時候，要數據化、條理化、流程化，這正是工業(yè)文明的特點。因為事物發(fā)展的規(guī)律總是從混沌到清晰再到混沌的循環(huán)過程。（二）崗位體系崗位體系包括崗位設置、工作分析、職責描述、人員編制、崗位評價、任職要求。其中，需要著重指出的是：崗位設置是通過崗位架構圖來體現的，它的作用在于：使每一個員工明白他的上司和下屬是誰。（崗位說明書）有些公司的崗位說明書寫得很模糊，例如，中山市的一家公司，財務部經理的崗位說明書上有一句話：“認真管好公司財務管理的各項工作”。這樣的崗位說明書沒有起到職責描述的作用，遇到問題時，就容易產生責任不清的現象?！景咐坑龅娇蛻敉素洉r，就會出現各部門踢皮球、不愿負責的難題。經理找到品管部，品管部會說：“質量是制造出來的，我們品管只是檢驗，質量又不是檢驗出來的”。制造部說：“我是嚴格地按照研發(fā)部的圖紙設計和工程部的工藝流程制造的”。研發(fā)部會說：“如果是我們的責任，前三批就有責任了，現在已經是第十批生產了”。大家似乎說得都有道理。這就是說，失去一個很明確的指揮鏈，對領導來說也就沒有激勵可言了。要想有人員編制，就一定要有崗位編號，這樣有利于統(tǒng)計和控制，否則，人員隨便加入，將無法控制。（三）績效考核體系績效考核體系包括促進體系、改善體系、考評體系、授權體系、目標體系?？冃Ч芾眢w系是企業(yè)必不可少的管理環(huán)節(jié)，即使是定性的考核體系，也比沒有強。并且，上司還要定期地與員工就其績效情況進行溝通?！景咐繌V東某公司工程部新招來一位研究生。在試用期考核完了之后，研究生手捧著最低的分數，很委屈地去找總經理。一進門就說，我覺得我們這個考核很不公平，只給我打了20分。老板接過考核表看了看說：“大家沒有冤枉你！你的‘能’和‘技’都打了5分，你是研究生么，工作能力和技術強是正常的；你的‘德’打了3分，‘勤’打了4分，說明你在這兩個方面有做得不好的地方。以后要改進。”授權體系是績效考核體系中不應該忽略的部分，因為授權的情況有時候也直接影響到績效，影響到對員工的激勵?！景咐窟@個案例講的是老板對人力資源管理人員的授權與激勵的問題。事件1：國慶節(jié)如何放假的事情，老板不做聲，人力資源部經理在查看了有關資料后建議：前面調幾天，后面調幾天，中間是幾天，加起來共幾天。并且，起草了文件，交給老板簽字。但是，老板看過之后呢，也沒簽字，眼看過兩天就是國慶節(jié)了，是否放假，如何放假，還沒一個明確的答復。到了9月底，老板把那張人力資源部經理起草的文件交給總經辦主任。主任看完之后，考慮到老板的心思，馬上重新起草了一份：因為工作業(yè)務繁忙，國慶節(jié)暫時不放假，不過國慶節(jié)當天晚上不用加班。老板一看，馬上簽名發(fā)出去了。事件2：老板發(fā)現人力資源部做的績效考核方案，與財務數據有密切的關系，因此，決定讓財務部來做績效考核方案。結論：這樣的事情如果繼續(xù)下去，人力資源部經理的積極性就會被徹底地破壞。（四）人員體系包括人才測評、勞資關系、員工招募、人員配置、員工培訓、職業(yè)規(guī)劃。（五）薪酬體系包括福利體系、獎勵體系、工資體系、社會調查、成本分析。第三講 薪酬激勵（上）薪酬的激勵元素馬克思在《資本論》中，曾對人性進行過剖析：在商品社會的各項活動中，不可否認的是，經濟利益是一切商品活動的第一推動力。所以，首先談一下薪酬對員工的激勵作用。設計薪酬有兩個目標，一個是對內的公平性，一個是對外的競爭性（見圖21）。這也是要達到薪酬激勵目的而進行薪酬設計時的一個基本原則。需要明確的一點是，薪酬本身的多少只能影響一個人是否離職；只有薪資結構的科學性和合理性，才是真正的激勵元素。也就是說，同樣是一千塊錢，用不同的方式分配給員工，會帶來不同的結果。圖21 薪酬目標【案例一】在東莞的一家公司曾經碰到過這樣一件事。一位40歲左右的中年婦女跑到老板辦公室，非常氣憤地說：“我覺得很奇怪，我參加工作10年了，操作工張三才來5年，為什么他的工資還比我高呢？再說，我好歹也是高中畢業(yè)，他才初中畢業(yè)，我是三級工人，他是二級工人。還有，我是東莞本地人，他是外來的，這些因素比較下來，為什么他的工資還比我高？”老板不緊不慢地說，薪酬是由很多要素組成的，你在資歷方面的確比他高，但是在績效方面就不如他了，綜合考察下來就會得出現在的結果。所以說,在設計薪酬的時候，應該考慮很多的因素，任何一個員工只要提出質疑，你都能找到一個比較科學的方案去解決它?！景咐恳粋€本科生，一個初中生，兩人同樣去做清潔工，初中生做了五年，并且當了正班長，本科生才做了一年，是個副班長，那么，誰的工資應該比較高呢？這個問題的答案是“不一定”，因為薪酬考核要考慮很多的因素，比如，有以下幾種情況：① 誰做的時間長，誰的工資就高一點。從這個角度來考慮，那個初中生應該高一點。② 誰學歷高，誰的工資就應該高一點。那個本科生的工資應該高一點。③ 誰職務高，誰的工資應該高一點。那個初中生的就應該高一點④ 通過績效考核，誰把地掃得干凈一點，工資就應該高一點【自檢21】對下列薪酬要求可以給予肯定回答的是哪幾點？見參考答案2—1第四講 薪酬激勵（下）薪酬結構的激勵性薪酬總額多少，與能否留住人員有關；而薪酬結構如何，與能否激勵人員有關。那么，什么樣的薪酬結構才有激勵性呢？（見圖22）圖22 薪酬結構（一）固有價值指員工已經具有的資歷，包括：工齡、職稱、學歷、專業(yè)是否對口、你到這個公司來之前，是不是做過同等職位的或者做過同行業(yè)等。固有價值可以通過在評估體系中輸入所需的條件計算出來。（二）使用價值通過崗位評價確定的崗位價值，與資歷無關，只要能夠滿足這個崗位的任職資格要求，使用價值就是一樣的。使用價值可以通過崗位評價賦予的不同分值獲得，例如：清潔工是300分，保安是320分，操作工是400分。（三）市場價值這里的市場價值，不是一般意義上的外部的市場價值，而是以公司內部作為一個市場，來衡量員工的工作結果與績效標準。例如白板筆，不管是哪個公司生產的，也不管外包裝如何，只要能在白板上寫字，它們的使用價值就是一樣的，但是市場價值不一樣。因為，兩個公司生產的筆，有的寫得不太清楚，有的寫得非常清楚；有的能寫三個月，有的能寫一星期；有的粗得像掃把，有的卻比較有彈性，該細的時候細，該粗的時候粗。不同的需求下，就會產生不同的支付意愿，這就是它們的市場價值。總之，設計薪酬的時候，一定要注意涵蓋這三重價值。當然，也有不同的偏重。比如，日本企業(yè)不重視績效，而是看重一個人的資歷；歐美企業(yè)卻不太看重資歷，反而更看重績效結果。但這三者之間一定有因果關系，而不是孤立和對立的?！咀詸z22】公司招聘工人，學歷要求是高中水平?，F在有一個大專生來應聘，而且他表示非常喜歡做這份工作，但是他要求的月薪比高中生多20塊錢。如果你是人力資源招聘主管，是否會招聘這個員工呢？請簡單闡明你的理由。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2—2薪酬等級的激勵性在三三制的薪酬設計模式里，有三大工程缺一不可，它們是：198。 你要有對某個地區(qū)一般的薪資水準的了解。198。 要做好人力成本分析，就是在一個企業(yè)里，大概需要多少人工作為成本，是有一定的標準和幅度的。它可以參照一個地方的行規(guī)。這樣有了人力成本的數據，就能計算出加工資的幅度，從而保證企業(yè)仍然盈利而不因加薪虧本。198。 崗位評價和人員價值評估，它們是薪酬等級的兩個價值觀。下面進行具體介紹。（一）崗位價值崗位價值就是以崗位為核心的價值評估體系，通過崗位評價完成。崗位評價適合一般的制造業(yè)。圖23就是一個范例。管理類行政類技術類銷售類操作類總監(jiān)160