【正文】 營銷中心管理人員培訓(xùn)教材 開場白： 營銷中心管理結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品管理、營銷渠道 、分支機構(gòu)（分公司）管理、代理商管理、 銷售管理、 現(xiàn)金流、信用管理 、信息傳遞管理、員工培訓(xùn)和績效考核等十二個方面和各個領(lǐng)導(dǎo)探討。 營銷管理結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品管理 營銷渠道 一、 什么是渠道？ 就是產(chǎn)品從我們手中到直接用戶手中所有 通 道 的總和，這就叫營銷渠道。 二、 渠道設(shè)計 渠道設(shè)計包括：渠道的寬度，渠道的長度，和渠道的深度。 渠道的寬度：就是我們的產(chǎn)品，需要幾種類型的渠道，例如設(shè)立辦事處、分公司、代理商、或者幾者都設(shè)置 。 渠道的長度：就是中間環(huán)節(jié)的多少，最短的渠道就是直接銷售，其次是一個代理環(huán)節(jié)和工程安裝環(huán)節(jié)。 渠道的深度：就是我們在每種通路類型種不同階段使用的中間商的數(shù)目，包括密集型、選擇型和獨家代理型。 三、我們的營銷渠道設(shè)計 （附圖表） 四、渠道的管理 選擇和說服渠道成員購買或代理我們的產(chǎn)品 對渠道進行激勵 定期評估渠道成員的優(yōu)良，為渠道改進做準(zhǔn)備 協(xié)調(diào)渠道成員關(guān)系，促成渠道成員相互合作并進行良性競爭，解決渠道沖突 改進渠道，或重新進行渠道設(shè)計 分支機構(gòu)管理 分支機構(gòu)目前經(jīng)?？吹降挠袃煞N組織模式，分公司和平臺 （辦 事處） 。單從名稱定義來看，一個是以利潤中心形式存在，一個以費用中心形式存在。 分公司又稱子公司，是企業(yè)在外地經(jīng)營業(yè)務(wù)的分之機構(gòu)。 分公司的優(yōu)點： 分公司制的核心是以利潤為中心，自負(fù)贏虧，自主經(jīng)營。相對其他分支機構(gòu)的管理，分公司制有 四 大好處： 需求采集迅速，終端銷售可以直接象總部反饋市場信息； 用戶服務(wù)及時而全面，各區(qū)域客戶可以直接從本地獲得服務(wù)支持，而且在分公司終端能形成全方位的方案式服務(wù)； 管理費用低，在充分挖掘各地能動性的同時也在享受著各地不均的成本支付； 分公司的主觀能動性強，分公司經(jīng)理擁 有最大范圍的決策權(quán)。 分公司制的缺點： 分公司制作為企業(yè)管理分支機構(gòu)的一種重要模式，雖然存在許多優(yōu)點，但缺點也十分明顯。特別是業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴大，競爭的日趨激烈，利潤率持續(xù)下降，子公司作為利潤中心的弊端就會逐步凸現(xiàn)，同時，各自為政的管理也嚴(yán)重制約了總公司先進的管理工具和管理思想的引進和實施。 首先，當(dāng)分支企業(yè)發(fā)展壯大，分公司對總部的依賴就會越來越小，各個分支都會各自為政，公司不再具有整體的資源優(yōu)勢，大量資源外流，公司整體結(jié)構(gòu)癱瘓，總部就會形成虛設(shè)。 其次， 子公司與總部存在對利潤分配的爭奪，存在大集體和 小集體的利潤之爭。 再次，作為利潤中心，子公司對總部的產(chǎn)品要加價之后出售，在這一點上，分公司相當(dāng)于總部在當(dāng)?shù)氐囊粋€忠誠度高的代理商，影響了當(dāng)?shù)貙嵙π痛砩痰臉I(yè)務(wù)拓展，造成總部和代理商之間的隔閡。 此外，分公司和總公司一樣都是以利潤為中心，同屬于一個公司體系，回款、壓款問題嚴(yán)重，假如管理跟不上，隱性的損失不可避免。 平臺 制 （辦事處） 所謂平臺式的管理方式，就是分支機構(gòu)在成立之時各部門就能垂直對接，按預(yù)算，按期評估，分支機構(gòu)經(jīng)理更多是對行政和管理負(fù)責(zé)。各個人員責(zé)權(quán)分明，市場拓展井井有條。采用平臺式的分支 機構(gòu)不進行獨立的核算，不承擔(dān)直接利潤壓力的架構(gòu)。 平臺式機構(gòu)通常有四種智能：信息收集和反饋，渠道管理，客戶服務(wù)中心，獨立業(yè)務(wù)機構(gòu)。 平臺制的優(yōu)點 ： 分公司是一種業(yè)務(wù)的擴張，而平臺制則是一種管理的擴張。平臺制的優(yōu)勢體現(xiàn)在：采用矩陣式的管理，雙線管理體現(xiàn)了‘專業(yè)分工’的優(yōu)勢，保證了總部和分支機構(gòu)管理架構(gòu)的整體性和風(fēng)險一致，增強了可控性。如：總部所制定的渠道策略、市場策略、市場活動等都能夠完整地貫徹到各個分支機構(gòu)。其次，平臺制有利于渠道的維護和拓展；平臺是公司營銷組織在各地的組成部分，沒有利益之爭，銷售價格與總 部一致，對代理商的支持也會不遺余力，增強了代理商的信心。 平臺制的缺點： 1，由于沒有了利益之爭，容易造成分支機構(gòu)人員 消極怠工，挫傷員工的積極性； 2，分支機構(gòu)各個部門垂直領(lǐng)導(dǎo)，按期預(yù)算，按期評估，直接反映就是經(jīng)營成本過大，市場放映遲鈍；決策慢，行動慢，是平臺制管理的最大挑戰(zhàn)。 各地分公司的管理模式： 平臺式的管理、分公司式的 銷售和 服務(wù)！這就是我們的期望目標(biāo)！ 盡力屏棄兩者只間的缺點，取其之優(yōu)點，造就屬于我們自己的管理模式。 我們的分之機構(gòu)注冊叫分公司 。 我們的各地分公司負(fù)責(zé)人務(wù)必 要牢記：統(tǒng)一的經(jīng)營 理念是保持公司整體行為整齊為一的重要保證！概括 來說，分公司就是公司制度和公司效益的延伸 ，也是服務(wù)和信息傳遞的延伸 。 （下面我來詳細(xì)給大家闡述所謂的四大延伸） 1. 制度的延伸 公司制度的延伸主要是指人事制度和財務(wù)制度的延伸，其次就是公司業(yè)務(wù)操作流程的延伸和企業(yè)文化的延伸。人事制度和財務(wù)制度是進行公司內(nèi)部控制的兩個重要因素。在過去的分公司管理制度上，我們有所失誤，保障了財務(wù)制度的統(tǒng)一，也保證了分公司財務(wù)制度的完整性，卻遺漏了人事制度的統(tǒng)一。在以后的人事任命上，我們必須堅持兩個原則，所有的人事招聘，都要有總部一樣的流 程； 希望在以后 分公司所有的新員工進入，首先必須要到總部培訓(xùn)兩個月以上。 關(guān)于財務(wù)制度，一言以蔽之，分公司的錢一定要歸總部，分公司所有的花費，務(wù)必做出合理的預(yù)算并經(jīng)過總部批準(zhǔn)后，然后劃撥。這是原則！作為一個生產(chǎn)性企業(yè)，一般來說，分公司的月花銷不能超過銷售收入的10%，而作為一個分銷性企業(yè)，分公司的月花銷不能超過不能超過月銷售收入的 4%，現(xiàn)在我們各個分公司老總再反思自己，我們的花費合理不？ 關(guān)于人事制度，分公司的所有人事安排必須事先申請并經(jīng)過總部審核，人員錄取絕對不能沾親帶故，所有流程都要按照總部人事流程 辦理。這也是原則！ 2. 效益的延伸 效益的延伸主要是指我們分公司的日常管理運作一定要融入總部的目標(biāo)管理和成果管理理念，從而使分公司的管理流程達到明晰、可量化，使績效考核更具實效性。目前呢，我們的溝通在哪里？各個分公司經(jīng)理或部門經(jīng)理，給我打電話談的只是某個鏡頭某個攝象機的價格，你們覺得作為一個管理人員，這樣的電話不讓你感到臉紅嗎？ 作為一個管理者，你應(yīng)該做些什么？你和 總經(jīng)理 的溝通又應(yīng)該是什么內(nèi)容？ 3. 服務(wù)的延伸 這里包括售前和售后的服務(wù)、技術(shù)支持、物流能力等各項綜合服務(wù)能力的延伸。我們是一個整體，營銷是一個團隊， 在我們的每一個環(huán)節(jié)，都是我們在業(yè)界立足的基石。 我們以前 對外的宣傳是產(chǎn)品全國聯(lián)保， 但我們準(zhǔn)備好了嗎？ 我們各地做好了嗎？ 還是我們的工作滯后了？ 4. 信息傳遞 的延伸 一個公司，一個企業(yè)，假如沒有一個高效的信息管理系統(tǒng)，這個企業(yè)肯定不能長久。信息反饋是我們一個企業(yè)在市場里的鏡子，我們的產(chǎn)品是否對應(yīng)了市場、我們的營銷策略是否合理、市場需要什么樣的產(chǎn)品、下一步我們的產(chǎn)品策略需要怎么樣的調(diào)整，這都需要一個完善的信息反饋制度。在以往的工作中，這個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是我們做得最差，所幸的是我們這個行業(yè) 沒有哪家企業(yè)有很好的信息管理制度 ，所以，我們可以迎頭趕上！目前，針對信息管理，主要是市場信息和產(chǎn)品信息管理，我們可以由各個銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)收集并形成文字，每個周末一天，統(tǒng)一整理郵件給我們的營銷管理中心，然后營銷中心通過會議反映給相關(guān)部門并作出回答！這個信息管理系統(tǒng)務(wù)必馬上建立，各個部門必須認(rèn)真對待，讓我們少一點抱怨，多一點幫 助。后面我們還會有信息流的詳細(xì)探討。 （在公司新開的 CRM 系統(tǒng)里面完成） 以上就是我們分支機構(gòu)管理的基本理念和基本原則，沒有最好，只有更好，我們都是，也都必須是一個善于學(xué)習(xí)的人，相信在以后的工作中，我們會摸索出更好更行之 有效的管理辦法。 分公司同代理商之間的協(xié)調(diào) 我們 目前在 北京、 沈陽和長沙 設(shè)立了三個 分公司，在深圳、廣州、武漢、杭州、昆明、成都、重慶、哈爾濱 、鄭州 等地 設(shè)立了 銷售服務(wù)平臺， 各地機構(gòu) 各自有自己的銷售區(qū)域，同時，我們 將會逐步在 各個細(xì)分的銷售區(qū)域還要設(shè)立代理商，那么設(shè)立了代理商之后我們是否還要向這個區(qū)域直接出貨呢？假如出貨，我們怎么來平衡我們同代理商之間的矛盾？下面，我