海王品牌戰(zhàn)略診斷分析(已修改)
2025-07-09 00:54 本頁面
【正文】 海王品牌戰(zhàn)略診斷2003年4月15日，海王生物2002年度的年報出臺了，數(shù)據(jù)顯示在2002年度里，海王生物的主營業(yè)務(wù)收入約8。3億，實現(xiàn)利潤為4222萬，每股收益為0。13元，收益率為2。5%，廣告投入約1。33億。比較2001年，主營業(yè)務(wù)收入約7。65億，實現(xiàn)利潤為6965萬，每股收益為0。31元，收益率為4。21%，廣告費投入１８７億元。 2003年第一季度主要財務(wù)指標(biāo)顯示，%，竟然是虧損？2002年報還顯示了其主要產(chǎn)品的銷售業(yè)績，如銀得菲約1。18億，金樽為9304萬，銀杏葉片為8832萬。數(shù)字說明什么呢？就銀得菲而言，其在感冒藥市場的份額不超過3%，排名也在10名之外，更不能與“康泰克”相提并論，中美史克在2001年的銷售額是11億左右；就銀杏葉片而言，屬心腦血管中成藥中的銀杏制劑產(chǎn)品，其與同類產(chǎn)品（天保寧、舒血寧）比較，后兩者在2001年的銷售額是6個億。如果僅從其廣告投放的產(chǎn)品而言，2002年度投入1元廣告僅產(chǎn)出2。25元銷售，即投入了1。32億廣告費，產(chǎn)出了約3個億的銷售額，就是說，若非海王其他產(chǎn)品的銷售利潤，就上述三大產(chǎn)品而言，絕對是個虧損。單純從數(shù)字上看，海王近兩年的品牌工程是不利的，被不少營銷咨詢?nèi)耸糠Q為“沒有銷量的品牌工程”。但讓人百思不解的是，作為一個重金在握的上市公司，為什么在導(dǎo)入了品牌戰(zhàn)略后，在當(dāng)今中國這個市場尚不細(xì)分、競爭還不白熱、消費者遠未成熟的營銷環(huán)境下，在一個堪稱完美的媒介計劃下，短短2年間在全國范圍里投下巨額廣告，一個耳熟能詳?shù)钠放?，卻未能一炮走紅呢？而作為海王的同行，少了些唯美的創(chuàng)意表現(xiàn)，甚至于惡俗，媒介計劃也是拾遺補缺般，同樣的廣告轟炸，哈藥成功了，腦白金成功了，腦白金甚至在2003新春的一周內(nèi)創(chuàng)造了7個億的銷售奇跡，為什么惟獨海王是如此命運呢？我們認(rèn)為，海王做品牌是正確的，品牌不能成為海王問題的替罪羊，這一切的根本不在品牌戰(zhàn)略本身，而在于是否能正確認(rèn)識與合理運用品牌戰(zhàn)略。海王問題的根源在于沒有站在戰(zhàn)略的高度理解品牌的規(guī)劃與實施。什么是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃？可以說，當(dāng)今中國企業(yè)普遍缺乏以品牌識別為中心的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，缺少品牌建設(shè)的一致性方向，傳播與推廣往往為“信天游”，以至于品牌資產(chǎn)始終難以積累。在這種情況下，國內(nèi)不少知名企業(yè)居安思危，從早期的深圳潤訊、三九與海爾、科龍，再到近期的中糧、普天，紛紛引入外腦，導(dǎo)入了品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，意圖打造強勢品牌。但品牌戰(zhàn)略規(guī)劃究竟是何物？它的具體內(nèi)容？步驟與層次？作用目的？該如何導(dǎo)入？針對這些問題，即使在咨詢業(yè)內(nèi)也是語焉不詳，甚至是魚龍混雜的。有的將“品牌模式”等同于“品牌戰(zhàn)略”，甚至于將“品牌定位”等同于“品牌戰(zhàn)略”。其實呢，品牌戰(zhàn)略就是建立以塑造強勢品牌為核心的企業(yè)戰(zhàn)略，高屋建瓴地將品牌建設(shè)提升到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的高度，其核心在于尋找與企業(yè)匹配的并有可靠支撐的品牌識別，為品牌建設(shè)設(shè)立目標(biāo)、方向、原則與指導(dǎo)策略，為日后的具體品牌建設(shè)戰(zhàn)術(shù)與行為制定《憲法》。它解決的是品牌的根本問題，包括品牌的屬性、結(jié)構(gòu)、范圍、內(nèi)涵與愿景等。品牌戰(zhàn)略規(guī)劃大致包括品牌化決策、設(shè)立品牌愿景、選擇品牌模式、品牌識別與延伸規(guī)劃、管理規(guī)劃、與CS、CIS等戰(zhàn)略之間的整合、戰(zhàn)略導(dǎo)入等方面。它是綱領(lǐng)性的、指導(dǎo)性的、競爭性的，而不是具體的戰(zhàn)術(shù)性執(zhí)行方案，更不是簡單一個品牌口號和核心價值。海王的品牌戰(zhàn)略旅程海王，作為國內(nèi)醫(yī)藥界屈指可數(shù)的幾家上市公司，在走出了多元化陷阱，成功地完成了資本運作后，開始確立了品牌經(jīng)營的方向。首先讓我們做個掃描式的回顧：amp。61548。 （導(dǎo)入期）2000年9月，策劃公司花了2個月時間進行了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)外部調(diào)查，拿出了有針對性的品牌診斷書；amp。61548。 （規(guī)劃期）2000年底，策劃公司在品牌診斷的基礎(chǔ)上，完成了《２１世紀(jì)海王集團品牌戰(zhàn)略實施規(guī)劃》，確立了品牌核心價值與在未來成為健康產(chǎn)業(yè)的強勢品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)。amp。61548。 （高潮一期）2001年伊始，大規(guī)模的品牌傳播運動，銀得菲等四大名旦在經(jīng)品牌整合后登臺亮相，憑借精妙獨到與精準(zhǔn)有序的傳播策略，異軍突起，迅速地成為了婦孺皆知的知名品牌。amp。61548。 （低谷期）2002年4月，久盼出臺的2001年年報揭示利潤額不足預(yù)期的50%，董事會公開向投資者致歉。一時間“眾口鑠金”，海王的品牌戰(zhàn)略開始受到媒介的質(zhì)疑。amp。61548。 （高潮二期）2002年，“入地”年，繼續(xù)大規(guī)模的“空中轟炸”，輔助店頭廣告、終端促銷等地面戰(zhàn)。品牌與產(chǎn)品之間的互動效應(yīng)初顯。amp。61548。 （危機期）2003年4月，2002海王年報與2003首季報出臺，業(yè)績下滑，乃至虧損。頓時，“三大常識性錯誤”“八大危機”等論述泛濫，海王品牌戰(zhàn)略受到了深層次的質(zhì)疑。海王，有規(guī)劃就有品牌嗎？回顧海王的品牌戰(zhàn)略之旅，可以說海王導(dǎo)入品牌戰(zhàn)略的成功之處很多，我們在這也不多言。我們認(rèn)為“最好的學(xué)習(xí)是從失利中學(xué)習(xí)” 從失利中吸取教訓(xùn)，不僅來得更加容易，而且對其中有成敗因素也將得出更透徹的分析。在筆者看來，品牌戰(zhàn)略解決的是“做正確的事情”的問題，品牌傳播是“正確地做事情”，品牌戰(zhàn)略規(guī)劃為品牌傳播設(shè)定了基本的方向與原則，而品牌傳播無非是按照品牌戰(zhàn)略的規(guī)劃不折不扣地有效執(zhí)行。海王品牌傳播的對與否不是決定海王命運的根源，為什么海王的品牌工程是一場沒有銷量的工程的關(guān)鍵是由品牌戰(zhàn)略規(guī)劃上的缺陷所導(dǎo)致的，集表現(xiàn)在以下幾個方面，值得商榷。（一）倉促片面的品牌診斷所謂品牌診斷，簡言之就是對品牌資產(chǎn)、品牌與消費者關(guān)系和品牌與競爭品牌關(guān)系等三方面進行的測試與調(diào)查。它運用定性與定量的方法和聯(lián)想、投射、擬人、對比等手段，針對消費者等多種群體，測試他們對目前品牌的認(rèn)知與感受狀況。它是制定品牌戰(zhàn)略的第一步，目的在于清晰地描繪出品牌的現(xiàn)實狀態(tài)，為以后的品牌戰(zhàn)略與傳播規(guī)劃奠定基礎(chǔ)。據(jù)悉，在2000年78月間，海王首先針
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