【正文】 21 / 22職務設(shè)計與派工 　　之前所談的組織編制與核心工作，主要的重點是在部門的執(zhí)掌的訂定及編制的問題。當部門的核心工作 (執(zhí)掌) 確定之後，接下來的就是如何讓部門的人員執(zhí)行這些核心的工作，因此需要設(shè)計不同的職務及頭銜，并將這些工作分派給不同職務，這部分就是接下來要談的職務設(shè)計與派工的作法與過程中應具備的觀念。　　在談職務設(shè)計與派工的觀念與作法之前，先談談工作層次的問題，因為這牽涉到職等設(shè)計的基本觀念。大家或多或少都有些經(jīng)驗，有些工作是無經(jīng)驗的人，只要學一下就會，有些真的是非得累積一些實務的經(jīng)驗，才可以擔任?！　∫驗椴煌瑢哟蔚墓ぷ鳎枰墓ぷ髂芰σ膊煌?，因此才有不同職等的設(shè)計。而員工的晉升，更要分清楚是”個人能力的晉升”或是”占職務缺”，這兩者是有不同的意義。不過，這點在一般企業(yè)里，常常分不清楚。這是因為大部份的公司，并沒有實施「資格制」，以致於，占到缺的人職等便跟著調(diào)高，所以一般人才會有占缺的觀念，以為占到好缺便可高枕無憂?；旧?，一個組織如果到處充斥著「屬中無大將，廖化作先鋒」的情形，對公司是不利的?！　±纾硞€公司的職等，從基層人員一職等到總經(jīng)理十職等，共１０個職等。經(jīng)營企劃單位，有個五職等的經(jīng)營企劃專員的缺，因為短時間內(nèi)無法找到適合的人選，但該職務的工作，還是要有人擔任，因此指派一個資格為叁職等的助理專員擔任該項工作，再由主管多花點心思輔導。　　此情況在設(shè)計人事制度時，應該要將兩者區(qū)分出來，該員的資格仍為叁職等，擔任的經(jīng)營企劃職務為五職等，絕對不可以將該員的資格直接提升為五職等。因為個人的資格(能力水準)與所擔任的工作(職務)是兩件不同的事。有關(guān)這一部份以後在薪資制度中，還會在提到，我們再回到職等設(shè)計的問題上繼續(xù)探討?！　×私馍鲜隼俞?，談職務設(shè)計與派工的問題，就能進一步明了為什麼職務的設(shè)計與派工是很重要的工作。例如人力資源單位有以下的主要核心工作，根據(jù)這些工作我們將設(shè)計出擔任以下工作的所有職務?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　∪恕? 人　 教　 人 　薪 　勞 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　力　 力 　育　 事　 資 　?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　≠Y　 資　 訓　 助　 事 　辦　　　　　　　　　　　　　　　　　　　源 　源 　練　 理　 務 　事　　　　　　　　　　　　　　　　　　　經(jīng) 　?！? ?！? 專　 員 　員　　　　　　　　　　　　　　　　　　　理　 員 　員　 員　　 　　　　　　　　　　　　　　 職等　 (7)(5)(4)(3)(2)(1) 　　　　　　　○ 　　　　　　　　　　○ 　、職務能力及適性管理 　　　131 各部門組織機能設(shè)定審議　　○ 　　　132 人員編制修訂設(shè)定審議　　　○ 　　 職等　 (7)(5)(4)(3)(2)(1)133 職務能力表設(shè)修訂　　　　　　○ 　　　134 適性要建設(shè)定審查　　　　　　　○ 　　　135 資格認證晉升主辦　　　　　　　○ 　　　136 人事異動協(xié)調(diào)審查 　　　　 　○ 　　　137 定期輪調(diào)主辦 　　　　　　　 　○ 　 　　　　　　　 　○ 　 　　　151 教育訓練制度維護 　　　　 　○ 　　　152 人力需求及養(yǎng)成計畫擬定 　 　 ○ 　　　153 儲訓教育主辦　　　　　　　　　　 ○ 　　　154 教育訓練主辦　　　　　　　　　　　　○ 　　　155 人才庫資料建立與維護　　　　　　　　○ 　16 有關(guān)人事呈核案件審核與建議　　○ 、薪資日常管理規(guī)章規(guī)劃及擬定　○ 　　　31 人員招募甄選　　　　　　　　　　　　　　　○ 　　　32 考績辦理　　　　　　　　　　　　　　　　　○ 　　　33 人員獎懲　　　　　　　　　　　　　　　　　○ 　　　34 生活紀律管理　　　　　　　　　　　　　　　○ 　　　35 退撫及離職辦理　　　　　　　　　　　　　　○ 　　　36 人事行政命令發(fā)布　　　　　　　　　　　　　○ 　　　37 建教生業(yè)務　　　　　　　　　　　　　　　　○ 　　　38 人事基本資料建檔維護　　　　　　　　　　　○ 　　　41 年度薪資調(diào)整案規(guī)劃作成　　　 ○ 　　　42 薪津核敘辦理　　　　　　　　　　　　　　　○ 　　　43 考勤資料　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ○ 　　　44 薪資計發(fā)　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　○ 　　　45 年度薪資預算編制　　　　　 　○ 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　○ 　　　61 勞資會議交辦　　　　　　　　○ 　　　62 工會會務督導　　　　　　　　○ 　　　63 福委會會務督導　　　　　　　○ 　　　　　　　　　　○ 　　　　○ 　　　　　　　　　　　　　　○ 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　○ 　　經(jīng)過派工與職務設(shè)計後，產(chǎn)生人力資源經(jīng)理、人力資源專員、教育訓練專員、人事助理專員、薪資事務員及勞健保辦事員等六個職務?！　』旧希陨系慕Y(jié)果，并不會一次就產(chǎn)生出來，一般情況經(jīng)過大家腦力激湯，從職務應設(shè)幾個、工作量負荷、工作層次情況，討論幾次後，即可有雛形，在這過程中，如能請上下游相關(guān)的單位提供意見，那是最好了，因為我們也是要滿足我們的客戶。最後將各職務定位及派工確定下來。有關(guān)職務設(shè)計與工作分派時，要用到的表格，後面會在談到。　　談到這邊，可能有人會提出，是不是應該先定義出公司從基層到高層，總共需要訂定成多少職等，這樣職務訂定時，才能做為依據(jù)。所以下一篇將討論職等如何設(shè)定。 職等的設(shè)計　　職等確實需要事先 清，所以我們接下來要談有關(guān)職等的設(shè)定後，再回過頭來繼續(xù)談職務設(shè)定與派工的細節(jié)。一般公司從最基層到總經(jīng)理，一定會分成不同的職等，雖然有的公司不是用「職等」這個說法，但仍然用職務名稱來區(qū)別不同職等?！　∫驗榛旧希ぷ鲗哟我欢ㄓ懈叩椭?，所以一定要分出不同職等。至於應分成幾等，則須視行業(yè)別的不同，而有所差別。例如，日本花王公司員工約7000人(1996年)，其公司最低第七級到最高第一級共分7級(即上述所談的職等)，大學畢業(yè)從第六級任用，順利的話，第五年，晉升至第五級。 職等的劃分，應分成幾等，其考量因素有: ，多少不同的工作層次 ，公司設(shè)定時間是多久 ，晉升到課長、副理或經(jīng)理，要多久 ，多少不同的工作層次 　因為職等的劃分如果沒有與工作的層次結(jié)合，那麼職等的晉升很容易流於依年資、績效晉升的地步，譬如一個公司從基層(一職等)至總經(jīng)理共分20個職等，可讓員工職等晉升甚至跳等，而職等晉升的依據(jù)，由主管推薦，有的公司還會舉行人評會，更多的是直接由總經(jīng)理決定，這里就會讓員工無法了解，職等劃分的意義，就像前面提過的，職等的晉升如果沒有與工作結(jié)合，就會變成好像以年資與績效為主，最終就是想調(diào)高薪資而已?！　∪绻憩F(xiàn)好就能職等晉升那麼表現(xiàn)不好時，是否也應該降等呢? 這點在有些外商，確實是這樣，表現(xiàn)好升等，不好就降等，再差，則請你回家吃自己。但是在臺灣的企業(yè)，是易升難降，因為一方面老板厚道，重人情味，另一方面也顧慮到當事人的面子，所以單純以績效做為晉升的依據(jù)，并不是非常適合。因為現(xiàn)在講的是能力與績效兼顧的人事理念，因此如果再加上能力的考量，就會比較完整。 　 另外因為職等與工作職等的定位未 清，所以可能出現(xiàn)同樣的工作，但是有叁職等的人擔任，也有四職等的擔任，甚至也有五職等的人在擔任，這樣的情況下，職等的晉升給員工的認知就是跟與依年資晉升的制度沒兩樣了。而此時職等的設(shè)定，已變成沒有多大的意義了?！?所以依工作需要分職等，而員工的職等晉升最好能確認晉升的資格名稱，例如前面提到的從「二職等生管事務員」晉升至「叁職等生管助理專員」，這樣的晉升，才是代表能力的提升且與公司職等的制度充分結(jié)合?！　∫话阒圃鞓I(yè)，從基層到總經(jīng)理以不超過10個職等為原則，有的公司甚至只設(shè)計五或七個職等，但是無論如何，一定要與公司