【正文】 加快國有建筑企業(yè)的改革與發(fā)展中國入世意味著我國在更大的范圍、更廣的領域、更高的層次上參與全球經(jīng)濟一體化，中國企業(yè)面臨的競爭將愈來愈激烈，壓力亦愈來愈大。然而壓力可以變成動力，面臨新挑戰(zhàn)，國有建筑企業(yè)怎么辦？中建總公司的態(tài)度是：充滿自信心，有勇氣接受新挑戰(zhàn)，而且有能力爭取成為競爭中的強者；加強危機感，要提高綜合實力才能接受新挑戰(zhàn)，而加快中建總公司的改革與發(fā)展，是我們不可退卻的選擇。 　　一、中國入世后內地建筑業(yè)市場的變化 　　中國入世之后，應該說建筑業(yè)是受到直接沖擊比較小的一個行業(yè)。因為作為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的建筑業(yè)，目前尚是一門勞動密集型和管理密集型的行業(yè)，入門的準入度不高，建筑企業(yè)叢生，從行業(yè)領域看，由于“僧多粥少”導致建筑業(yè)的平均利潤率很低。所以對于以資金密集和知識密集見長的國際投資者來說，如單從投資回報考慮，大都對在中國投資建筑企業(yè)不感興趣。在公平競爭原則和非岐視原則之下，國際承包商憑籍他們的綜合實力將更加容易打入中國市場，然而，建筑業(yè)是一門屬地性很強的行業(yè)，固定的建筑產(chǎn)品及流動的施工隊伍，使得管理的難度大大增加，如何解決經(jīng)營規(guī)模上升，經(jīng)濟效益卻下降的剪刀差問題，不僅是我們的難題，亦會使國際承包商卻步。從目前已經(jīng)進入中國建筑業(yè)市場的境外承包商（包括來自香港）其市場占有率僅小于2%即可見一斑。 　　入世對中國企業(yè)而言，受沖擊最大的是從事壟斷性等行業(yè)的一些企業(yè)。而我們國有建筑企業(yè)，不少已在中國改革開放初期即投身市場競爭，經(jīng)過二十多年的磨煉，一些國有建筑企業(yè)足以和國際承包商一比高低。我們不怕和國際承包商在中國大地上與之進行面對面的競爭。 　　但是，中國建筑企業(yè)和國際承包商的整體實力相差實在太懸殊，在國際市場上競爭，我們明顯處于劣勢。2000年進入225家國際承包商行列的中國十家國有建筑企業(yè)在境外營業(yè)額的總和，還不及第九名的荷蘭HBG集團一家的境外營業(yè)額。中國入世之后，國有建筑企業(yè)還將遇到更加嚴峻的挑戰(zhàn)。 　　第一個嚴峻挑戰(zhàn)，是產(chǎn)權結構單一所造成的弊端，即由于國有建筑企業(yè)股權單一，對外，不能充分利用社會資源及接受社會監(jiān)督；對內，很難營造完善的公司治理機制。雖然體制不能決定一切，但從統(tǒng)計規(guī)律看，體制決定機制，機制決定效率，效率決定效益。中國入世，按照公開透明原則和非歧視原則，我們這些國有建筑企業(yè)一面將越來越少享受國家、行業(yè)和地方的一些政策優(yōu)惠，但另一面卻必須背負起沉重的歷史包袱，而企業(yè)體制改革又十分緩慢，導致競爭能力大大削弱。相對而言，那些外資或民營建筑企業(yè)，他們既不需要為政府背起這些歷史包袱，可以輕裝上陣，又能享受由國家搭建的更公平的競爭平臺。此中，由于民營建筑企業(yè)十分熟悉國情，手段也極其靈活，所以他們的發(fā)展將會更加迅速。從某種意義上說，我們將來要面對的主要競爭對手，也許不是外資建筑企業(yè)，亦不是民營建筑企業(yè)，而是中外合資、合作的建筑企業(yè)。因為中國入世之后，更多的國際承包商籍其品牌、資金、管理和技術進入中國市場，但由于建筑業(yè)的地域化等原因，眾多的管理人員和作業(yè)人員都要實現(xiàn)“本地化”才能控制成本，所以他們會積極尋找與中國建筑企業(yè)合資及合作的捷徑。而民營建筑企業(yè)自由的產(chǎn)權買賣、靈活的用工機制和低廉的人力成本，使其與國際承包商“一拍即合”的機會較多。這種互補關系一旦融合，將衍生出具有民營與外商復合機制的新型競爭主體，他們會以市場化的用人機制來強烈沖擊和挖走國有建筑企業(yè)的各類人才，從而形成國際承包商的品牌—民營建筑企業(yè)的機制—國有建筑企業(yè)的人才，這類“三位一體”的競爭主體，其既具有適應中國市場環(huán)境的能力，又具備參與國際市場競爭的實力。這將是對國有建筑企業(yè)的嚴峻挑戰(zhàn)！ 　　中國入世之后，國有建筑企業(yè)遇到的第二個嚴峻挑戰(zhàn)，是產(chǎn)業(yè)結構單一所造成的弊端，即企業(yè)的核心競爭能力不強，企業(yè)的綜合實力較弱。由于投資導向及行業(yè)壁壘等歷史原因，大多國有建筑企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結構是平板型的，僅是在比較簡單的土建工程和房屋工程中進行低層次的重復競爭。大家都是以相同的組織形式、相似的管理方式及相近的生產(chǎn)水平，僅是以價格差異作為主要手段進行非有效競爭，甚至惡性競爭，導致經(jīng)營規(guī)模做得再大，經(jīng)濟效益亦無法上升，企業(yè)的綜合實力亦很難提高。相比之下，大型國際承建商具有雄厚的財力、人力和物力，先進的技術、裝備和管理，以及合理的產(chǎn)業(yè)結構、完備的營銷網(wǎng)絡與深厚的服務理念，綜合實力十分強大。所以他們在國際建筑市場上的競爭能力，遠超過中國的建筑企業(yè)。以2000年國際承包商排名第一位的德國霍克蒂夫公司與排名第十九位的中建總公司作比較。但是該公司2000年度的營業(yè)額為120億美元，其中約76%（即91億美元）來自海外；而我公司的營業(yè)額僅為47億美元，海外僅占27%（即13億美元）。所以如何把國有建筑企業(yè)建設成專業(yè)范圍廣、技術能力強、管理水平高、資金流量足、市場占有多的復合型結構，這是我們這一代國有建筑企業(yè)的領導者必須面對的課題。 　　中國入世，對國有建筑企業(yè)造成最大的壓力，首先是企業(yè)人才流失問題。從某種意義上說，我們已經(jīng)在進行的第一場戰(zhàn)役，那就是人才競爭。因為中國入世之后，除了國際承包商之外，國際上不同行業(yè)的企業(yè)都會到中國來探索市場、占領市場。而跨國公司經(jīng)營管理隊伍的本土化，是其成功的一個主要原因，他們會以優(yōu)厚的福利待遇及良好的發(fā)展空間來吸引我國的人才。由于建筑行業(yè)的特點是企業(yè)邊際利潤較低，員工福利待遇不高，而勞動強度卻較大，無論是體力上和精力上的耗費，所以對綜合素質較高的人士吸引力不大。而對國有建筑企業(yè)來說，又普遍存在著企業(yè)多、冗員亦多，卻又無法有效處理的現(xiàn)實問題。其結果不僅導致企業(yè)經(jīng)營成本上升，亦很難對有作為的員工進行合理分配，企業(yè)內部公平競爭的氛圍難以營造。市場經(jīng)濟的一個優(yōu)點是職業(yè)經(jīng)理人可忠于事業(yè)，但又不必困守于某一家企業(yè)。而國有建筑企業(yè)的員工亦有雙向選擇權，他們可以不滿企業(yè)內部的工作氛圍以及個人的價值分配而離開企業(yè)。但是我們企業(yè)卻只能進行單向選擇，即無法分流富裕人員而使問題越積越多，導致人才流失的現(xiàn)象不斷加劇。對管理密集型的建筑業(yè)來說，這將是一個很傷腦筋的問題。 　　其次是經(jīng)濟效益不佳問題，這是影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展最致命的問題。入世之后，中國將更大范圍地參與全球經(jīng)濟一體化，內地的市場化速度亦大大加快，作為市場經(jīng)濟的最基本單元——企業(yè)，必須按市場經(jīng)濟的規(guī)律辦事，才能在異常激烈的競爭中取勝。在市場經(jīng)濟社會中，企業(yè)之間的競爭，首先是資金實力的競爭。然而國有建筑企業(yè)普遍存在經(jīng)營理念陳舊、產(chǎn)權結構和產(chǎn)業(yè)結構單一、運行機制落后、企業(yè)管理粗放及資