業(yè)務流程重組成功因素分析(已修改)
2025-07-05 07:59 本頁面
【正文】 業(yè)務流程重組成功因素分析by AMT 張濤如果你想要跟上變化的步伐，巨大的變革就是新生活的開始；如果你拒絕跟上變化的步伐，巨大的變革就是舊生活的結(jié)束?？蛻粜枨蟮母淖?、競爭的加劇和不斷變更的市場迫使企業(yè)不得不進行業(yè)務流程重組（Business Process Reengineering，簡稱BPR），從根本上重新思考并徹底地重新設計現(xiàn)有的業(yè)務流程，以期在目前衡量企業(yè)績效的關鍵指標上，如成本、質(zhì)量、服務和速度等，獲得巨大的改善。因此業(yè)務流程重組被認為是繼全面質(zhì)量運動之后的第二次工商管理革命，盡管在業(yè)務流程重組的過程中不乏福特、柯達、貝爾大西洋等非常成功的案例，但是70%的BPR項目最終還是未能達到預期的目的或以失敗而告終[1],[2]。雖然部分的失敗原因是因為對重組不現(xiàn)實的眼光和期望所致，但就其本質(zhì)而言，缺乏對重組過程中所必須注意的關鍵因素的重視和了解才是真正導致重組失敗的關鍵原因。1. BPR失敗的原因盡管企業(yè)花費了大量的資金、時間和精力進行重組，但大約50~70%的企業(yè)并未能夠達到重組的目的或獲得巨大的改善。在重組的過程中盡管沒有一成不變的法則，但同樣的錯誤卻被反復的重復。因此從失敗的案例中吸取反面的經(jīng)驗教訓，借鑒國外最新的管理理論和研究成果，對于成功實現(xiàn)重組、探索適合我國國情的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式有著深刻的意義。其中常見的原因有[3]：1，錯誤選擇重組的時機和條件企業(yè)并不是一定需要進行徹底的重組。通常，實施業(yè)務流程重組的企業(yè)有3類：積重難返的企業(yè)、目前尚可但即將陷入困境的企業(yè)和目前處境良好但希望把競爭對手遠遠甩在后面的企業(yè)。同時實施BPR雖是高收益的項目，但也伴隨著巨大的風險，因此必須明確業(yè)務流程重組的動機，創(chuàng)造其獨有的核心競爭力。因此相應于以上3類企業(yè)，通常有如下3種時機進行選擇：①在企業(yè)陷入困境、營業(yè)額和市場占有率大幅度下降并產(chǎn)生嚴重的虧損現(xiàn)象，同時面臨生存危機的時候。這種情況下，一般來說員工配合意愿強，愿意為重組承擔額外的工作負擔；②在趁主要競爭對手進行重組之際，進行本業(yè)務流程重組，以超過對手成為標竿。③企業(yè)預感到某項新科技的產(chǎn)生足以改變市場的競爭規(guī)則時，運用此項新規(guī)則，進行流程重組，以創(chuàng)造其競爭優(yōu)勢。2，錯誤選擇流程重組的環(huán)節(jié)流程重組不能全線出擊，必須首先分析清楚全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進行重組。而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是一項艱苦的工作。在具體分析時，必須考慮以下問題：這項流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”？這項流程重組后能否解決企業(yè)面臨的危機？這項流程重組成功的概率有多大？這項流程重組失敗的后果有多嚴重？3，忽視自上而下的領導和自下而上的變革 業(yè)務流程重組必須由權威領導，由他對整個過程負有自上而下的責任；而同時，作為一個團隊運作，除了需要有最高主管的領導之外，還需要全體員工主動的、創(chuàng)造性的進行合作。4，錯誤理解IT（信息技術）在BPR中的角色 將BPR等同于IT是錯誤的，而同時忽視IT的作用也是錯誤的
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