【正文】 第一篇 TOC概述1. TOC釋義2. TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀3. 關(guān)于TOC的創(chuàng)立人和發(fā)展者：Goldratt4. Avraham TOC 釋義第一篇 TOC概述1. TOC 釋義TOC是英文Theory of Constraint的首字母縮寫，中文譯作約束理論。簡(jiǎn)單來(lái)講，TOC就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識(shí)別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中存在著哪些制約因素──TOC稱之為約束，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的改進(jìn)來(lái)一一消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。此過(guò)程如圖1－1所示。圖1－1TOC是關(guān)于識(shí)別和消除約束的管理理念和管理原則TOC由三部分組成，結(jié)構(gòu)如圖1－2所示：圖1－2TOC的組成結(jié)構(gòu)圖①一套解決約束的流程。用來(lái)邏輯地、系統(tǒng)地回答以下為任何企業(yè)改進(jìn)過(guò)程所必然提出的三個(gè)問(wèn)題：改進(jìn)什么？（Whattochange?）、改成什么樣子？（Whattochangeto?）以及怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？（Howtocausethechange?）②一套日常管理工具?？捎脕?lái)大大提高管理效能，例如：如何有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何團(tuán)隊(duì)協(xié)作、如何進(jìn)行權(quán)利分配等。這些日常管理的順利開(kāi)展，是成功解決約束的必備條件和基礎(chǔ)性工作。鑒于這方面的內(nèi)容在其他管理理論中也多有涉及，本文則不再過(guò)多展開(kāi)論述，而把重點(diǎn)放在TOC理論不同于其他理論的方面。③把TOC應(yīng)用到具體領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實(shí)證方案。這些領(lǐng)域涉及生產(chǎn)、分銷、營(yíng)銷和銷售、項(xiàng)目管理和企業(yè)方向的設(shè)定等等。　 TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀約束理論根植于OPT（原指最優(yōu)生產(chǎn)時(shí)刻表：Optimized Production Timetables,后指最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)：Optimized Production Technology）。OPT是Goldratt博士和其他三個(gè)以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們?cè)?979年下半年把它帶到美國(guó)，成立了CreativeOutput公司。接下去的七年中，OPT有關(guān)軟件得到發(fā)展，同時(shí)OPT管理理念和規(guī)則（如鼓－緩沖器－繩子的計(jì)劃、控制系統(tǒng)）成熟起來(lái)。CreativeOutput公司的發(fā)展幾起幾落，后關(guān)閉。OPT的軟件所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給一家名為SchedulingTechnologyGroup的英國(guó)公司。1986年后半年，經(jīng)過(guò)十年發(fā)展演進(jìn)出我們今天所知的TOC。TOC首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)?！禩heGoal》、《TheRace》這兩本最初介紹TOC的書(shū)引起了讀者的廣泛興趣和實(shí)施這套理念的熱情。TOC最初被人們理解為對(duì)制造業(yè)進(jìn)行管理、解決瓶頸問(wèn)題的方法，后來(lái)幾經(jīng)改進(jìn)，發(fā)展出以產(chǎn)銷率、庫(kù)存、運(yùn)行費(fèi)為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面（注：產(chǎn)銷率指單位時(shí)間內(nèi)企業(yè)獲取的利潤(rùn)額，是TOC對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的關(guān)鍵度量標(biāo)準(zhǔn)，下文有更進(jìn)一步介紹）。1991 年，當(dāng)更多的人開(kāi)始知道和了解TOC的時(shí)候，TOC又發(fā)展出用來(lái)邏輯化、系統(tǒng)化解決問(wèn)題的思維過(guò)程（ThinkingProcess,即TP）。所以，今天的TOC，就象當(dāng)年的OPT在管理理念和軟件兩個(gè)方面共同發(fā)展一樣，它既是面向產(chǎn)銷率的管理理念，又是一系列的思維工具。TOC的簡(jiǎn)要形成過(guò)程如圖1－3所示。圖1－3TOC的簡(jiǎn)要形成過(guò)程很少有其他管理技術(shù)的發(fā)展歷程象TOC這樣幾經(jīng)變化和周折。今天，在OPT軟件首次發(fā)布18年以后，TOC的作用似乎剛進(jìn)入為人廣泛接受的起始階段。APICS對(duì)TOC的有效性和重要性給予了肯定，并于三年前成立了一個(gè)專門研究小組（SpecialInterestGroup,簡(jiǎn)稱SIG），每年召開(kāi)年會(huì)。TOC的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也開(kāi)始出現(xiàn)，Goldratt研究機(jī)構(gòu)已經(jīng)不是TOC的產(chǎn)銷率理論和TP方法的唯一開(kāi)發(fā)者和供應(yīng)者。有幾家軟件公司聲稱已開(kāi)發(fā)出應(yīng)用TOC鼓－緩沖器－繩子（DrumBufferRope）方法的軟件系統(tǒng)。最近，Maxager公司開(kāi)發(fā)出一套基于約束的成本核算系統(tǒng)，并為一些用戶開(kāi)發(fā)了從關(guān)鍵的車間現(xiàn)場(chǎng)獲得數(shù)據(jù)以提高產(chǎn)銷率的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)。應(yīng)該注意的是，企業(yè)的制造部門單靠自己是無(wú)法大規(guī)模增加產(chǎn)銷率的。這需要營(yíng)銷、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和財(cái)務(wù)等其他的部門的共同配合，使整個(gè)企業(yè)成為一個(gè)系統(tǒng)整體。因此就需要高層管理人員不斷發(fā)展和實(shí)施一套為整個(gè)企業(yè)所接受的基于產(chǎn)銷率的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（ThroughputbasedOperatingStrategy,簡(jiǎn)稱TOS），如圖1－4所示。圖1－4基于產(chǎn)銷率的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（TOS）當(dāng)然，TOC不可能壟斷了所有可以增加產(chǎn)銷率的方法，但應(yīng)該承認(rèn)，TOC是用來(lái)增加產(chǎn)銷率、實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化從成本核算型轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)銷率增加型的一套有機(jī)結(jié)合的工具和技術(shù)。這方面的新思路、新想法，不管是不是冠以TOC的名稱，都已經(jīng)和正在被企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐所證明。 關(guān)于TOC的創(chuàng)立人和發(fā)展者：：戈德拉特是以色列物理學(xué)家及企管顧問(wèn)，他與科克斯合著《目標(biāo)》，大膽借助小說(shuō)的手法，說(shuō)明如何以近乎常識(shí)的邏輯推演，解決復(fù)雜的管理問(wèn)題，反映了一位科學(xué)家對(duì)管理問(wèn)題的種種思考。戈德拉特原本設(shè)計(jì)了一套昂貴的軟件來(lái)幫助企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效，為了說(shuō)明軟件的功能，他寫了《目標(biāo)》這本書(shū)，來(lái)解釋他獨(dú)創(chuàng)的約束理論（TOC，TheoryofConstraints），但起初根本得不到出版商青睞。他們質(zhì)疑：“ 由物理學(xué)家寫的企管小說(shuō)？把科學(xué)方法應(yīng)用在制造業(yè)上？沒(méi)有人會(huì)讀這樣的一本書(shū)?！备甑吕夭⒉粴怵H，利用各種機(jī)會(huì)自己推廣此書(shū)。不久信件就如雪片般飛來(lái)，一位制造業(yè)主管在信中寫道：“這正是我一直在尋找的書(shū)，我規(guī)定所有員工在讀完這本書(shū)以后，才準(zhǔn)休假。這本書(shū)讓我們公司脫胎換骨！”戈德拉特把這封信連同《目標(biāo)》書(shū)稿，寄給出版社，一本暢銷書(shū)于焉誕生，被英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志譽(yù)為最成功的一本企管小說(shuō)。 他后來(lái)轉(zhuǎn)向?qū)ｉT從事企業(yè)咨詢、教育培訓(xùn)、著書(shū)等工作，、訓(xùn)練人才。1997年從這家機(jī)構(gòu)退休，但仍致力于在世界范圍內(nèi)推廣TOC。他的一套管理理論獨(dú)樹(shù)一幟的地方在于，為了改進(jìn)生產(chǎn)流程，必須找出流程中的瓶頸環(huán)節(jié)，然后突破這些環(huán)節(jié)，其結(jié)果是增加該環(huán)節(jié)的產(chǎn)出率，或者是應(yīng)用其他的系統(tǒng)來(lái)繞過(guò)這個(gè)麻煩的環(huán)節(jié)?！?Avraham 4. Avraham Avraham 研究機(jī)構(gòu)是注冊(cè)形式為有限合伙制的盈利性組織?？偛吭O(shè)在Connecticut的New Haven, 在英國(guó)、荷蘭、以色列、南非、墨西哥、澳大利亞、巴西、香港和西班牙等國(guó)家或地區(qū)設(shè)有辦事處。它不同于傳統(tǒng)意義上純粹的咨詢公司或培訓(xùn)公司，其目標(biāo)是創(chuàng)造和傳播知識(shí)，使您比今天更進(jìn)一步，并在實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的過(guò)程中力求做到兩點(diǎn)：①不損害任何人的利益；②把TOC的精髓教給用戶，使用戶自己就能夠自如運(yùn)用。Avraham ：它向用戶所提供的指導(dǎo)，和那種錢－貨交換完全不同，而是使得用戶逐漸能夠自如地應(yīng)用這些知識(shí)，獲取由改進(jìn)所實(shí)現(xiàn)的種種收益。第二篇 TOC的前身：最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)1. OPT的主要概念. 瓶頸（Bottlenecks）與非瓶頸 （Non－bottlenecks）資源. 按物流對(duì)企業(yè)的分類2. OPT的九條原則. 九條原則. 實(shí)施OPT的要求及條件3. OPT的計(jì)劃與控制──DBR系統(tǒng). OPT的計(jì)劃與控制步驟.“鼓”、“緩沖器”和“繩子”.“鼓”.“緩沖器”，又稱“緩沖”.“繩子”4. OPT軟件系統(tǒng). OPT軟件產(chǎn)品. OPT軟件的工作原理 瓶頸（Bottlenecks）與非瓶頸 （Non－bottlenecks）資源　 第二篇 TOC的前身：最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)（Optimized Production Technology，OPT）是以色列物理學(xué)家Eli Goldratt博士于本世紀(jì)70年代提 出的。最初它被稱作最優(yōu)生產(chǎn)時(shí)間表（Optimized Production Timetable），80年代才改稱為最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)。后來(lái)Goldratt又進(jìn)一步將它發(fā)展成為約束理論（Theory of Constraints）。OPT產(chǎn)生的時(shí)間不長(zhǎng)，卻取得了令人矚目 的成就，是繼MRP和JIT（Just in Time）之后出現(xiàn)的又一項(xiàng)組織生產(chǎn)的新方式。1. OPT的主要概念. 瓶頸（Bottlenecks）與非瓶頸 （Non－bottlenecks）資源任何一個(gè)制造組織都可以看作是將原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中，制造資源是關(guān)鍵的部分。通常，制造資源指的是生產(chǎn)產(chǎn)品所需的全部資源，如機(jī)器、工人、廠房和其它固定資產(chǎn)，等等。按照通常的假設(shè)，在設(shè)計(jì)一個(gè)企業(yè)時(shí)，可以使生產(chǎn)過(guò)程中各階段的生產(chǎn)能力相等，即達(dá)到能力的平衡。但這只是一個(gè)理想的狀態(tài)。因?yàn)?，生產(chǎn)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，隨機(jī)波動(dòng)時(shí)時(shí)存在，使得能力的平衡，在實(shí)際中實(shí)現(xiàn)極其困難，也可以說(shuō)是達(dá)不到的。因此，生產(chǎn)過(guò)程中必然會(huì)出現(xiàn)有的資源負(fù)荷過(guò)多，成為卡脖子的地方，即變?yōu)槠款i。這樣，一個(gè)企業(yè)的制造資源就存在瓶頸與非瓶頸的區(qū)別。按OPT的定義，所謂瓶頸（或瓶頸資源），指的是實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。這一類資源限制了整個(gè)企業(yè)出產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量。其余的資源則為非瓶頸資源。要判別一個(gè)資源是否為瓶頸，應(yīng)從該資源的實(shí)際生產(chǎn)能力與它的生產(chǎn)負(fù)荷（或?qū)ζ涞男枨罅浚﹣?lái)考察。這里所說(shuō)的需求量不一定是市場(chǎng)的需求量，而可能是為保證生產(chǎn)，其他相關(guān)資源對(duì)該資源的需求量。以下的例子可以說(shuō)明。假設(shè)某產(chǎn)品P的生產(chǎn)流程如圖2－1所示：圖2－1某產(chǎn)品P的生產(chǎn)流程情況1：對(duì)PD的市場(chǎng)需求為每周30個(gè)單位；機(jī)器A的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)35個(gè)單位；機(jī)器B的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)40個(gè)單位，機(jī)器C的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)25個(gè)單位。顯然，這時(shí)A、B產(chǎn)出的中間品會(huì)在C資源前積壓，C資源哪怕是滿負(fù)荷每周生產(chǎn)25個(gè)單位的產(chǎn)品，產(chǎn)品P也將不能滿足市場(chǎng)每周30單位的需求。情況2：對(duì)PD的市場(chǎng)需求為每周28個(gè)單位；機(jī)器A的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)15個(gè)單位；機(jī)器B的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)25個(gè)單位，機(jī)器C的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)20個(gè)單位。這時(shí)，如果相對(duì)市場(chǎng)需求來(lái)說(shuō)機(jī)器A、B、C都應(yīng)該為瓶頸。但根據(jù)OPT的定義，當(dāng)前只有機(jī)器A為瓶頸，因?yàn)闄C(jī)器C其生產(chǎn)能力雖然每周生產(chǎn)20個(gè)單位，但每周只能接到機(jī)器A所能生產(chǎn)的15個(gè)單位的最大生產(chǎn)負(fù)荷，即其生產(chǎn)能力超過(guò)了對(duì)其的需求量，為非瓶頸。機(jī)器B其生產(chǎn)能力每周生產(chǎn)25個(gè)單位，達(dá)不到市場(chǎng)的要求，但它產(chǎn)出的中間品已經(jīng)在機(jī)器C前積壓了，即其生產(chǎn)能力超過(guò)了后續(xù)環(huán)節(jié)對(duì)其的需求量，也是非瓶頸。這時(shí)，只有將機(jī)器A的生產(chǎn)能力提高，才能更好地滿足市場(chǎng)需求，否則如果去盲目改進(jìn)機(jī)器B、機(jī)器C的話，對(duì)最終產(chǎn)出于事無(wú)補(bǔ)，而且會(huì)產(chǎn)出更多的積壓在制品。值得注意的是，如果企業(yè)又購(gòu)買了一臺(tái)機(jī)器A，則機(jī)器C成為新的瓶頸，它將整個(gè)生產(chǎn)流程的能力限制在每周20個(gè)單位。若通過(guò)出包加工的方法將C的產(chǎn)出提高50％，即達(dá)到30，那么瓶頸將轉(zhuǎn)移到機(jī)器B。繼續(xù)改進(jìn)下去，然后不難發(fā)現(xiàn)，這時(shí)可能相對(duì)于企業(yè)為外部因素的市場(chǎng)需求成了新的瓶頸。瓶頸的一系列變化如圖2－2所示,方框中的數(shù)字表示資源的生產(chǎn)能力，陰影表示瓶頸。圖2－2OPT關(guān)于瓶頸的定義仔細(xì)分析這個(gè)簡(jiǎn)單的例子，可以對(duì)OPT的管理思想（也被TOC所繼承）窺見(jiàn)一斑： o 生產(chǎn)能力小于市場(chǎng)需求的資源，按OPT的定義不一定為瓶頸。o OPT的管理思想是首先抓重中之重，使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來(lái)，從而從技術(shù)上消除了避重就輕、一刀切等管理弊病發(fā)生的可能。短期的效果是抓大放小，長(zhǎng)期的效果是大問(wèn)題、小問(wèn)題都沒(méi)忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。o 瓶頸資源是動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)移的，這就給管理者的惰性敲了警鐘。 根據(jù)此例，OPT理論關(guān)于瓶頸的定義可以形式化描述如下：對(duì)于系統(tǒng)中的n件資源：XX……Xn，實(shí)際產(chǎn)出能力、系統(tǒng)外部需求量分別為C1～Cn、MR1～MRn。某些資源之間存在互為輸入和輸出的關(guān)聯(lián)關(guān)系R（注：這里輸入、輸出的可以是在制品等有形資產(chǎn)，也可以是信息等無(wú)形資產(chǎn)，或是與系統(tǒng)最終產(chǎn)出有關(guān)的彼此制約、彼此影響的前后因果關(guān)系）。假設(shè)與資源Xi相關(guān)聯(lián)的資源的標(biāo)號(hào)所組成的集合為S,即S＝{j|j1 iL $ R（Xi , Xj）}。那么，資源Xi為瓶頸，當(dāng)且僅當(dāng)Ci= min（MRi ,min（Cj：j?S））。經(jīng) 過(guò)上述條件的篩選，任何企業(yè)只應(yīng)該存在著少數(shù)的瓶頸資源。有統(tǒng)計(jì)表明，按OPT的觀點(diǎn)，瓶頸資源的數(shù)目一般小于5個(gè)。 按物流對(duì)企業(yè)的分類　 企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程可以看作是一個(gè)從原材料到成品的高度相關(guān)的活動(dòng)鏈。在這個(gè)活動(dòng)鏈中，原材料被制成毛坯，毛坯被加工成各種零件，零件又被組裝成部件，最后零件和部件總裝成產(chǎn)品。人們本可以根據(jù)這個(gè)活動(dòng)鏈中高度相關(guān)的內(nèi)在關(guān)系，制定出一個(gè)詳盡而周密的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，規(guī)定出每一種毛坯、零件、部件和產(chǎn)品的投入、出產(chǎn)時(shí)間和數(shù)量，如基本MRP中實(shí)現(xiàn)的那樣。但在實(shí)際中，這個(gè)活動(dòng)鏈中計(jì)劃好的活動(dòng)程序常會(huì)被企業(yè)中大量存在的隨機(jī)事件的干擾所打亂，如機(jī)器損壞、質(zhì)量問(wèn)題等等。要識(shí)別這些干擾，找出問(wèn)題出在何處，手段之一就是從物流著手。通過(guò)對(duì)企業(yè)中物流的分類，我們可以根據(jù)不同類型物流的特點(diǎn)，認(rèn)識(shí)他們各自的薄弱點(diǎn)，或瓶頸所在，從而有針對(duì)地進(jìn)行計(jì)劃與控制。一般將從原材料到成品這一產(chǎn)品物流分為：V、A和T三種類型。如圖2－3所示。其中，V型物流是由一種原材料加工或轉(zhuǎn)變成許多種不同的最終產(chǎn)品；A型是由許多種原材料加工或轉(zhuǎn)變成的一種最終產(chǎn)品；而T型則是A型的一個(gè)發(fā)展，其最終產(chǎn)品有多種。圖2－3“V”、“A”和“T”三種物流類型的企業(yè)實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品物流往往不只一種類型。我們可以根據(jù)占主要地位的產(chǎn)品物流，來(lái)相應(yīng)地劃分企業(yè)。如果一個(gè)企業(yè)其主要是V型物流，那么我們就稱這個(gè)企業(yè)為V型企業(yè)，其余的類推，對(duì)于V型企業(yè)，如煉油廠、鋼鐵廠等，其特點(diǎn)有：①最終產(chǎn)品的種類較原材料的種類大得多