【正文】 International Business國際商務(wù)講義國際商務(wù)導(dǎo)論 胡松華 留美博士、副教授二00七年七月Syllabus (課程大綱)International Business 國際商務(wù)蘭州大學(xué)深圳MBA項(xiàng)目 2007年7月教學(xué)目標(biāo)：本課程以國際商務(wù)的實(shí)用知識為主線，以著名跨國公司的案例分析為重點(diǎn)，以互動交流和模擬練習(xí)的復(fù)合式教學(xué)為形式, 介紹跨國經(jīng)營管理的主要原理和“游戲規(guī)則”，要求學(xué)生掌握國際商務(wù)管理的科學(xué)分析方法，并且能運(yùn)用高層次的知識與技巧處理相關(guān)的實(shí)際業(yè)務(wù)問題。參考資料:(1) 胡松華 編《國際商務(wù)講義》，2007(2)《國際商務(wù) —全球競爭的挑戰(zhàn)》，[第八版]，Donald A. Ball等著，劉東明等翻譯，清華大學(xué)出版社，2004年版(3) International Business Management, by Songhua Hu, 中山大學(xué)出版社, 2006(4) Charles, E. Hill, International Business: Competing in the Global Marketplace, 6th ed. McGrawHill Companies, Inc., 2007 (5) International Management: Culture, Strategy, and Behavior, by R. M. Hodgetts amp。 F. Luthans, 清華大學(xué)出版社, 2003教學(xué)內(nèi)容：本課程包括六個(gè)部分：第一講通過模擬練習(xí)，介紹跨國經(jīng)營活動的意義、國際市場參與方式和基本決策方法；第二講以跨國投資案例分析為基礎(chǔ)，探討國際投資理論的運(yùn)用技巧；第三講闡述國際貿(mào)易原理，并結(jié)合國際貿(mào)易中的常見問題，探討進(jìn)出口業(yè)務(wù)的管理方法；第四講探討跨國戰(zhàn)略管理問題，揭示跨國管理模式、戰(zhàn)略管理與競爭優(yōu)勢的關(guān)系，以及市場競爭與博弈分析；第五講圍繞對外直接投資的活動，討論新建企業(yè)和國際并購的選擇和外匯風(fēng)險(xiǎn)管理；第六講介紹生產(chǎn)戰(zhàn)略、六西格瑪管理方法，以及國際轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定方法。成績評定： 課堂表現(xiàn) 10% 案例分析作業(yè)（1） 7月14日上課前交 40% 案例分析作業(yè)（2） 7月21日上課前交 40% 小組演講 7月22日下午 10%獎勤罰懶： 課堂上積極發(fā)言、參與互動教學(xué)的學(xué)生將獲得獎勵(lì)分；遲到、早退者扣分。課程進(jìn)度第一講 國際商務(wù)導(dǎo)論 14日上午案例與情景：尋找商機(jī)、國際拍賣、寄售與包銷閱讀材料： 資料(1)第1講；資料(2)第9章 資料（3）第1和第2章主要內(nèi)容: 國際商務(wù)活動的意義 國際市場參與方式 商業(yè)模式與國際商業(yè)決策模型 第二講 國際投資理論與實(shí)踐 14日下午 案例分析：雀巢公司的全球化經(jīng)營AFLAC的成功冒險(xiǎn) 柯達(dá)公司面對全球挑戰(zhàn)閱讀材料: 資料(1)第2講；資料(2)第3章 資料（3）第3章主要內(nèi)容: 國際投資的涵義 跨國公司的組織形式 跨國投資經(jīng)營理論 國家競爭力：波特的鉆石模型 第三講 國際貿(mào)易理論與實(shí)務(wù) 15日經(jīng)貿(mào)小品： Tom 和Huck的交易實(shí)例練習(xí)：這是什么類型的信用證?案 例: 應(yīng)向哪家銀行提交單據(jù)? 閱讀材料: 資料(1)第3講；資料(2)第3和17章 資料（3）第4和第5章主要內(nèi)容: 國際貿(mào)易原理國際貿(mào)易規(guī)則 貿(mào)易術(shù)語匯付、托收與信用證 國際商務(wù)糾紛處理 第四講 跨國戰(zhàn)略管理 21日案例分析： 拉里在聯(lián)訊 沃爾瑪有限公司 英特爾公司閱讀材料： 資料(1)第4講；資料(2)第13和14章 資料（3）第6和第7章主要內(nèi)容: 跨國管理模式 跨國戰(zhàn)略管理與競爭優(yōu)勢 市場競爭與博弈 戰(zhàn)略選擇及其靈活性 第五講 跨國投資管理 22日上午案例分析： 松下在好萊塢杰克公司的交易風(fēng)險(xiǎn)閱讀材料：資料(1)第5講；資料(2)第15和19章 資料（3）第8章主要內(nèi)容: 國際直接投資模式外匯風(fēng)險(xiǎn)管理 國際投資的資金成本國際項(xiàng)目的可行性分析 第六講 跨國經(jīng)營管理 22日下午案例分析：GE的六西格瑪項(xiàng)目 HB公司的轉(zhuǎn)移價(jià)格 利豐公司的供應(yīng)鏈管理閱讀材料：資料(1)第6講；資料(2)第16和20章 資料（3）第9和第10章主要內(nèi)容: 生產(chǎn)管理模式 六西格瑪管理 轉(zhuǎn)移價(jià)格策略 跨國供應(yīng)鏈管理演講競賽: 小組演講 課程作業(yè)： 案例分析每個(gè)學(xué)生必須做兩份案例分析作業(yè)。第一次小組作業(yè)在7月14日上課前提交，第二次個(gè)人作業(yè)在7月21日上課前提交。第一次小組作業(yè),每組4至5人案例為：AFLAC的成功冒險(xiǎn)（英文案例為：Aflac’s Success in Japan），案例的基本材料在本講義第二講第二次個(gè)人作業(yè)從以下幾個(gè)案例中任選一個(gè)進(jìn)行分析： (1) 沃爾瑪有限公司 (案例材料在本講義第四講) (2)“不能戰(zhàn)勝它們，那就收購它們”, 英文案例為：Matsushita in Hollywood (案例的基本材料在本講義第五講) (3) GE的生產(chǎn)戰(zhàn)略與6 Sigma項(xiàng)目() (4) 華為的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略 (案例材料需要自己搜集)要求:案例分析應(yīng)圍繞案例的主題展開, 作業(yè)必須回答案例后面的討論題。案例分析最好能運(yùn)用閱讀材料或參考書上的分析工具和模型，進(jìn)行深入的探討；如能闡述有關(guān)案例公司進(jìn)展的新情況，你的觀點(diǎn)就更有份量 ，研究越充分，成績也就越高；作業(yè)一般至少要有兩頁，必須用小四號字符打印，并在規(guī)定的時(shí)間提交打印的作業(yè)；遲交的作業(yè)將扣除20%的分?jǐn)?shù)；如能提前做Powerpoint的作業(yè)演講稿，并在上課前一天通過電子郵箱發(fā)給主講教師，將獲得2至4分的獎勵(lì)，出色的PPT將在班上演講 ，演講時(shí)間不超過5分鐘； 6．在課堂討論完第一次作業(yè)的案例后，如果你在下一周上課前向主講教師提交一份簡要的學(xué)習(xí)體會，可以獲得適當(dāng)?shù)莫剟?lì)分；該學(xué)習(xí)體會是自愿提交的，在學(xué)習(xí)體會中，應(yīng)將你的觀點(diǎn)和教師的分析及其他同學(xué)的分析加以比較，談?wù)搶W(xué)習(xí)的心得和感想，自然可以講述自己所受到的啟發(fā)，也可以對某一觀點(diǎn)提出批評或批判，并且加以修正和補(bǔ)充。Lesson 1 Introduction to International Business 第一講 國際商務(wù)導(dǎo)論 尋找商機(jī) (Seeking Business Opportunity) 20世紀(jì)90年代中期，美國Kirhams家有兩兄弟，父親給他們留下一輛Shelby Cobra汽車，那曾是世界一流的一種跑車,具有創(chuàng)意的設(shè)計(jì)、優(yōu)雅的外形、夢幻的款式和優(yōu)異的性能。不過，這種車多年前已停產(chǎn)。兄弟倆發(fā)現(xiàn)，人們依然喜愛這種車，并且購買玻璃纖維的復(fù)制品。這種使用玻璃纖維復(fù)制的跑車，在展覽會上或在路上行駛，都富有吸引力，但由于價(jià)格很高，銷量極少 。“既然人們依然喜愛這種車，”他們想，“為什么不像從前一樣用鋁來制造這種車呢？”當(dāng)然，這需要鋁制品鑄模方面的專業(yè)技術(shù)和人才。他們面臨兩個(gè)難題：哪一類制造商會有這方面的寶貴資源呢？又要到那里去尋找低成本的這種制造廠呢？ (Significance of International Business)（1）我國國際貿(mào)易依存度高； （2）我國是世界上最大的對外直接投資東道國之一； （3）國內(nèi)外資企業(yè)的進(jìn)出口在我國國際貿(mào)易總值中份額大。 （4）我國的對外直接投資在快速增長 格蘭仕：一個(gè)世界工廠二十年甚至是十五年前，微波爐在中國非常罕見，以至于許多中國人都不知道微波爐為何物。當(dāng)時(shí)很難想象，座落于廣東一個(gè)小縣城的本土企業(yè)竟可以和國外跨國電器企業(yè)直接競爭，并成為世界最大的微波爐制造商。像童話一樣，在短短不到十年時(shí)間里，廣東格蘭仕有限公司從一個(gè)羽絨服制造商發(fā)展成全球微波爐市場無可爭議的領(lǐng)導(dǎo)者。格蘭仕直到1993年才開始微波爐生產(chǎn)，但到2001年其微波爐銷量已經(jīng)占中國市場的70％份額，占全球市場的份額超過30％。格蘭仕在1978年原是一家生產(chǎn)雞毛撣子和鴨毛洗滌刷的小廠。在80年代，隨著羽絨類業(yè)務(wù)的增長，格蘭仕生產(chǎn)并出口一系列產(chǎn)品，包括兔毛、羽絨服和羽絨被。到90年代初期，由于新出臺的國際貿(mào)易條例限制了中國紡織品的出口，格蘭仕的出口業(yè)務(wù)快速下滑。它需要尋求新的出路。此時(shí)，國內(nèi)家電行業(yè)在廣東逐漸萌芽，生產(chǎn)電飯鍋和電風(fēng)扇的工廠像雨后春筍一樣迅速成長。格蘭仕也因?yàn)榕既坏臋C(jī)會走上了微波爐制造的發(fā)展之路。出于好奇，格蘭仕的CEO梁先生從上海免稅商店買了一臺微波爐帶回家。就是這個(gè)產(chǎn)品激起了公司管理層的興趣。經(jīng)過深入的討論，格蘭仕決定生產(chǎn)微波爐。公司從上海招聘了工程師，把技術(shù)團(tuán)隊(duì)送往歐洲和日本培訓(xùn)。1992年，公司以五百萬美元從日本東芝公司引進(jìn)了第一條生產(chǎn)線和技術(shù)。1993年，格蘭仕嘗試性地生產(chǎn)了10,000臺微波爐，并將產(chǎn)品送到上海百貨公司試銷。產(chǎn)品銷售取得了出乎意料的成功。在一周內(nèi)全部產(chǎn)品以1,800元的高價(jià)買出，毛利率達(dá)到百分之百。于是，格蘭仕開始擴(kuò)大生產(chǎn)。隨著銷量的增加，1994年格蘭仕把產(chǎn)量提高到100,000臺。到1995年，格蘭仕產(chǎn)量達(dá)到250,000臺，占中國四分之一的市場，成為國內(nèi)最大的微波爐制造商。不斷成長的微波爐行業(yè)吸引了許多大大小小的新廠家加入。競爭變得越來越激烈。為了加速發(fā)展，格蘭仕選擇低價(jià)戰(zhàn)略來提高銷售量，以達(dá)到更大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模效應(yīng)。而從經(jīng)濟(jì)規(guī)模中獲得的成本優(yōu)勢可以使公司進(jìn)一步降低價(jià)格，從而獲得更大的市場份額。從1996年開始，格蘭仕每年降價(jià)40％。到2001年，格蘭仕微波爐的價(jià)格降到每臺300元的底線。受到格蘭仕大幅降價(jià)的沖擊，國外像松下、LG集團(tuán)、三星電子等世界巨頭丟失了它們原先占領(lǐng)的大部分市場份額，國內(nèi)許多微波爐制造商也在殘酷的價(jià)格戰(zhàn)沖擊下紛紛倒閉。因此，有媒體稱格蘭仕為“價(jià)格屠夫”。然而，這種戰(zhàn)略對格蘭仕而言是非常有效的，使它奪取了越來越大的國內(nèi)市場份額：1996年占34％，1997年47％，1998年61％，1999年67％，2000年76％和2001年70％。格蘭仕競爭優(yōu)勢來源之一是它的OEM（原始設(shè)備制造商，代工生產(chǎn)）。對于格蘭仕，OEM不僅僅是快速通向海外市場的捷徑，也是構(gòu)造其競爭優(yōu)勢的有效戰(zhàn)略。通過為跨國公司代工生產(chǎn)，格蘭仕可以低價(jià)購入生產(chǎn)線和技術(shù)來提升自己的制造能力。例如，在生產(chǎn)初期，格蘭仕是通過進(jìn)口變壓器這樣的配件來生產(chǎn)微波爐。變壓器從日本進(jìn)口的價(jià)格為23美元，從歐洲的進(jìn)口價(jià)超過30美元。為了說服歐洲人外包他們的產(chǎn)品制造，格蘭仕副總裁俞先生承諾：“如果你們的生產(chǎn)線遷移到我們工廠，我們可以為你們生產(chǎn)變壓器，并以每件8美元的價(jià)格賣給你們”。此外，他提出，“多余的產(chǎn)量可以在我們自己的市場銷售”。對歐洲公司來說，這是難以拒絕的優(yōu)厚條件。除了低廉的勞動力成本外，格蘭仕高效生產(chǎn)的另一個(gè)原因是格蘭仕工廠一天24小時(shí)都在運(yùn)行，工人實(shí)行三班倒的輪流工作制度，但在歐洲，每天只有一班工人工作7小時(shí)。因此，格蘭仕就可以“在一天內(nèi)生產(chǎn)出歐洲企業(yè)一周的產(chǎn)量”。格蘭仕為歐洲企業(yè)代工生產(chǎn)后，日本制造商感到非常擔(dān)憂。接著，格蘭仕提出以每臺5美元的價(jià)格為日本制造商代工生產(chǎn)變壓器。日本廠商欣然答應(yīng)，并為格蘭仕提供它的生產(chǎn)線和技術(shù)。利用日本產(chǎn)商提供的生產(chǎn)線，格蘭仕進(jìn)一步提高自己的制造能力，在保證相應(yīng)質(zhì)量的情況下把變壓器的可變成本降到每臺4美元。計(jì)算進(jìn)管理費(fèi)用和其他固定成本，格蘭仕仍然可以獲得利潤，不過利潤很微薄。相比之下，日本公司卻可以在OEM產(chǎn)品上定高價(jià)，利用品牌優(yōu)勢獲得巨大利潤。通過OEM合同，格蘭仕現(xiàn)在為250家外國公司制造產(chǎn)品。實(shí)際上，格蘭仕成為許多著名跨國公司的合作伙伴，例如，通用電器（GE）、沃爾瑪(WalMart)、家得寶(Home Depot)、塔吉特(Target)、優(yōu)買(Best Buy)、家樂福(Carrefour)、歐尚(Auchan)、樂購(Tesco)、翠鳥(Kingfisher)和卡爾施泰特(Karstadt)等。根據(jù)公司最近的估計(jì)，它生產(chǎn)的微波爐40%以自己的品牌銷售，60％是帖牌生產(chǎn)。2003年，格蘭仕生產(chǎn)一千六百萬臺微波爐，其中70％用于出口。格蘭仕在歐洲、拉丁美洲、非洲、東南亞、中國和全球微波爐市場份額分別達(dá)到了35%、60％、70％、60％、70％和30％。2004年，格蘭仕占全球微波爐市場的總份額達(dá)到40％。所有這些都表明格蘭仕是確確實(shí)實(shí)的“世界工廠”。盡管取得了如此輝煌的業(yè)績，一位格蘭仕的高層卻說，“我們僅僅是苦力而已”。 來源：參考書（2）問題討論：格蘭仕采用了哪種方式進(jìn)入國際市場？ 這種策略對它的發(fā)展起何作用？你會推薦格蘭仕的商務(wù)模式給其它的公司嗎？ 為什么？ 國際市場參與方式 (Modes of International Market Involvement) (Exporting)出口貿(mào)易包括直接出口和間接出口。直接出口是將產(chǎn)品直接銷售給國外的進(jìn)口商。 間接出口是通過中間商代理出口業(yè)務(wù)。歐美有各種各樣的貿(mào)易中間商：出口管理公司(Export Management Co.)、出口經(jīng)理人(Export Manager)、出口商(Export Merchant)、出口委托商行(Export Commission House)、出口經(jīng)紀(jì)人(Export Broker)。出口管理公司主要從事出口代理業(yè)務(wù)。出口商與出口代理不同，它與供貨廠家是買