【正文】 23 / 23企業(yè)流程重組之基本業(yè)務流程重組概述 　　基本業(yè)務流程重組是關于企業(yè)流程重組系列文章的第二部分，企業(yè)流程重組的第一部分是基本數(shù)據分析。在第一部分，闡述了企業(yè)常用的一些基本數(shù)據分析表以及常用的數(shù)據分析方法，同時也談了些關于數(shù)據使用的理念。然而，企業(yè)流程重組的內涵遠非如此。因而，在這一部分主要討論，將傳統(tǒng)的基本業(yè)務流程進行初步的信息化改造的方案。關于企業(yè)流程重組更深入的討論，將在系列文章的第三部分現(xiàn)代企業(yè)的信息化管理中進行?！　∪缃瘢髽I(yè)流程重組是企業(yè)談論的一個焦點，這方面的文章很多，關于企業(yè)流程重組的觀點也很多。因而，寫本文的原因之一，就是為了闡述一下關于這一部分的總的觀念，使用各位能更好的理解基本業(yè)務流程重組的原則與意義。另外想說明一下，本部分的流程方案并不一定對每個企業(yè)都適用，如果企業(yè)想進行這方面的操作，請根據企業(yè)的情況進行調整。　　現(xiàn)在的很多企業(yè)，在實施企業(yè)流程重組方案的過程中都遇到了如下的困難：　　　　1． 企業(yè)不能做出自己的整體重組方案?！　?． 在重組方案實施過程中，深感人員缺乏?！　?． 重組方案總是不盡如人意等等。　　實際上，如果企業(yè)將重組的觀念進行轉換，很多問題將會迎刃而解。下面就來看看有關企業(yè)重組的觀念：　　　　1． 企業(yè)現(xiàn)行的管理形式，就是一個很好的重組方案藍本?！　嶋H對任何企業(yè)來說，其現(xiàn)有的各種業(yè)務都是按照一定的規(guī)范與流程在運作的?？赡苡行┤藭f了，如果這樣，還叫重組嗎？實際企業(yè)的重組工作就應該從這里開始，請看下面的理由：　　　　a) 這是現(xiàn)在國內多數(shù)企業(yè)信息管理現(xiàn)狀的要求。請企業(yè)的CIO注意這樣一個現(xiàn)狀：國內的多數(shù)企業(yè)是先有了企業(yè)現(xiàn)行管理，然后進行信息化的建設的。我們都知道企業(yè)的總體規(guī)劃與管理設計者是企業(yè)的CEO，而不是企業(yè)的CIO。這也就決定了，如果企業(yè)要進行信息化建設，其手段與目標就應該是這樣的：通過給企業(yè)CEO設計的管理方式提供好的信息服務，使CEO設計的管理形式能因信息的介入，而獲得更好的效率，進而提高整個企業(yè)的效益，同時也實現(xiàn)了信息的價值?！　　　) 看國外企業(yè)信息化建設方案。對于國外企業(yè)他與國內的企業(yè)不同，他的整體的信息化方案，實際上也是與其企業(yè)總的CEO管理相一致的。只不過他們企業(yè)的信息化建設在國外經營時就已經變得比較成熟，這樣他就能、也應該拿出整體的信息化方案。這時信息化工作就在完成他的一個新的職能，將企業(yè)優(yōu)秀的管理形式復制出去?！　) 再談談信息化是一把手工程。所有看過信息管理學的CIO都知道這個觀點，關于這個觀點的理解，他除了能使企業(yè)的信息建設，獲得更好的支持、更大的執(zhí)行力度外，還有一個很重要的原因，就是在第一點說到的，只有企業(yè)管理層的參入，信息化的服務才能有對象。不然，很可能會是這樣的局面，信息化的規(guī)范強制要求管理層改變其經營管理方式，如果是這樣的情景，其結果不想而知了?！　?． 企業(yè)的CIO是一個管理崗位，不是一個技術崗位。對于現(xiàn)在的很多企業(yè)來說，信息部更多的被定位在技術上。企業(yè)的核心管理層中沒有其地位，或者其地位形同虛設。關于這種現(xiàn)狀的形成其原因很多。不過CIO自身素質的提高也是其中的一個原因?，F(xiàn)在CIO的主要職能被定位在企業(yè)整體信息平臺的規(guī)劃和建設上。而根據國內企業(yè)的現(xiàn)狀，現(xiàn)在的CIO應定位于公司信息化管理的規(guī)劃與建設上。　　3． 企業(yè)流程重組要從管理形式的優(yōu)化入手。很多企業(yè)在做流程重組工作時，都是從所謂的標準管理流程入手，這些流程有的是軟件商提供的，有的是從書本上看到的，有的是某著名外企的等等。在這些流程的實施過程中，常常會有很多問題，最后做不下去，這樣企業(yè)得到的結果往往是：企業(yè)管理層不支持，企業(yè)的業(yè)務太亂，人員素質太低、企業(yè)還不能做流程重組，或是企業(yè)還不需要流程重組等等。事實上，并不是這樣一回事，而是由于現(xiàn)在很多企業(yè)的流程重組工作，并不是注重于現(xiàn)有企業(yè)工作流程的優(yōu)化，而更多的是建立全新的工作流程。優(yōu)化企業(yè)的現(xiàn)有工作流程，更多需要企業(yè)的CIO們關注企業(yè)本身的工作規(guī)范，企業(yè)本身的人員情況等。而對于重建流程那就要我們多了解現(xiàn)代企業(yè)的管理發(fā)展情況了。　　4． 在企業(yè)流程優(yōu)化過程中，要注意對企業(yè)人員進行新知識技能的培訓。在進行流程重組工作中，將可能會對企業(yè)員工有新工作技能的要求，這時適當?shù)呐嘤?，會使流程重組工作的成功機會大大增加?！　?． 在做流程優(yōu)化設計時，要敢于打破原來的一些組織結構與職能結構。如果僅僅在原來的結構中進行信息化應用，那將能獲得的效果是有限的。在后面的基本流程方案中，可以明顯的看到這些?！　纳厦娴挠懻摽梢钥闯觯鞒讨亟M是一個系統(tǒng)的工作，他的涉及面很寬，但也并不是不可分步進行的。就象上面所說的，流程重組是從現(xiàn)有流程的優(yōu)化開始，關于優(yōu)化的程度，企業(yè)可根據企業(yè)的具體情況進行調控把握。企業(yè)流程重組之數(shù)據分析概述 　　 對于數(shù)據分析,我相信每個使用了信息系統(tǒng)的企業(yè),有些來自于工作經驗,他們對于數(shù)據報表的定義。,我認為數(shù)據分析的真正理解,我想在此對數(shù)據分析進行一個簡單的介紹.　　 在進行論說之前我想做幾點說明.　　 ,對于數(shù)據分析的數(shù)學方法、數(shù)學理論,在此我不會做很專業(yè)的論說,對數(shù)據分析方法有興趣的人,可以去找一些相關的專業(yè)書籍.　　 ,數(shù)據分析在應用上是不同的,有關分析應用的基本理念,對于其它企業(yè)也是可以借簽的.數(shù)據分析涵蓋的范圍:　　 對于數(shù)據分析涵蓋的范圍,正確的理解是,因為其自身的銷售形式,一說到數(shù)據分析就是商品進銷存數(shù)據,在流程設計時,.　　 在對一些企業(yè)的調查中發(fā)現(xiàn),有些超市生意在本地來說還可以,可是被一些小批發(fā)店,不僅經營者說不清楚,.　　 深究其原因時發(fā)現(xiàn),一方面人員的流動比較頻繁,另一方面企業(yè)的地域比較寬,這樣在瘦門店強總部的連鎖企業(yè)中,重組流程,提高核心競爭力來說,這是一個很基礎的認識.　　 前面說到數(shù)據分析的涵蓋的范圍是::　　 .　　 對于量化的必要條件是:相對,在信息應用中,常有這樣的說法:企業(yè)管理亂七八糟沒法進行信息化管理。或說,要做信息化你們先做好標準化吧.　　 (相信有很多人有些同樣的感覺).有些人說:真是看不懂,很多在管理上合符管理原則,管理得很好的企業(yè)效益不好。有些企業(yè)管理亂七八糟,這是一個認識上的錯誤,對于標準化,量化,信息化管理來說,:,對于那些所謂管理很亂的企業(yè),,對于那些所謂管理很好的企業(yè),雖說他的量化數(shù)據多,但對數(shù)據的使用上沒有很好的利用,因而在效益上就差了很多.　　 說句通俗點的話:有些企業(yè)因不知人數(shù)而無法做人效管理,有些企業(yè)雖知道了人數(shù),后者的成本可能還要高些,可作用一樣.　　 因而,正確認識量化與信息化管理的關系,實現(xiàn)信息化管理基本.　　 ,根據需要量化數(shù)據.　　 對于分析已量化數(shù)據,對于企業(yè)來說是用最小的成本投入,獲得最大最快的效益收入.　　 根據需要量化數(shù)據,流程重組也好,標準化也好,人力資源花了成本與精力,可是企業(yè)沒有效益,當然,是企業(yè)順利進行流程重組,實現(xiàn)信息化管理的關鍵.數(shù)據分析理解:在數(shù)據分析應用方面,我們應該把握以下幾個方面:,切莫將數(shù)據穿鑿使用.對于一個數(shù)據,我們對數(shù)據的使用也應該小心,不要急于下結論,片面的看數(shù)據.例如:,有這樣的一個企業(yè),他將銷售占比做為一個考核指標,他這種做法對企業(yè)員工積極性有了很大的促進,我看了他的幾個門店的數(shù)據后,我建議他將銷售占比看成是門店經營能力的標尺,然后進行人員調配處理,,在與這個經理談感想時,他無比深切地說,在這個事情