高校后勤社會化改革中財務(wù)面臨的問題(已修改)
2025-06-19 23:56 本頁面
【正文】 高校后勤社會化改革中財務(wù)面臨的問題 【摘要】筆者認為,高校財務(wù)部門應(yīng)把握后勤社會化改革給高校后勤財務(wù)管理帶來的機遇與挑戰(zhàn),理清高校后勤社會化改革中財務(wù)面臨的問題,與時俱進,不斷創(chuàng)新。 2000年1月,國務(wù)院轉(zhuǎn)發(fā)的教育部等部門《關(guān)于進一步加快高等學(xué)校后勤社會化改革的意見》中明確指出:“高等學(xué)校后勤社會化改革的總體目標(biāo)是:從2000年起,用3年左右的時間,在全國絕大部分地區(qū)基本實現(xiàn)高等學(xué)校后勤社會化,建立起有中國特色、符合高等教育特點與需要的新型高等學(xué)校后勤保障體系?！?高校后勤社會化改革的最終目標(biāo)是實現(xiàn)高校后勤服務(wù)運行的社會化,其顯著特點是后勤實體等同于社會企業(yè)的運行規(guī)則和管理標(biāo)準(zhǔn)。因此,學(xué)校財務(wù)部門應(yīng)把握后勤社會化改革給高校后勤財務(wù)管理帶來的機遇與挑戰(zhàn)。 一、選擇、建立適合自身特點的后勤財務(wù)管理體制 高校后勤社會化改革,就是按照企業(yè)化管理的原則,將學(xué)校的行政管理職能與經(jīng)濟服務(wù)職能分開,組成自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展的具有法人資格的經(jīng)濟實體,逐步減少學(xué)校投入。目前,高校后勤集團幾乎囊括了學(xué)校的所有后勤部門的服務(wù)單位和經(jīng)營實體,從經(jīng)營管理的特點來看,可分為三類: (一)服務(wù)型(以我校為例:校園、房產(chǎn)、熱力、動力、學(xué)生公寓) 這類單位劃分成中心以后,業(yè)務(wù)范圍、業(yè)務(wù)量沒有多大變化,此類實體的核算特點是以劃撥事業(yè)經(jīng)費為主,不具備競爭能力,很大程度上依賴于內(nèi)部保護。 (二)服務(wù)經(jīng)營型(以我校為例:飲食、運輸) 此類單位劃分為后勤實體以后,部分實行競爭機制,有增加經(jīng)營能力的潛力,同時也面臨著市場的壓力。隨著學(xué)校分配制度的改革,職工增資的壓力也比較大,其核算特點是以收定支,經(jīng)營效益具有一定的彈性。 (三)經(jīng)營型(校辦企業(yè))
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