【正文】 序我們相信：世界上每一位CEO、經(jīng)理人和企業(yè)家都應(yīng)該閱讀這本書，每一位公司董事、顧問、投資人、新聞記者、商學院學生，每一個對世界最成功企業(yè)的出眾特質(zhì)有興趣的人，也都應(yīng)該閱讀這個書。我們?nèi)绱硕纺懧暶?，并非因為我們寫了這本書，而是因為書中提到的公司確有很多可供借鑒之處， 我們做了長期研究，寫出這本書，就我們所知，沒有人這樣做過。我們選出一組真正杰出、歷經(jīng)歲月考驗的公司一這些公司平均創(chuàng)立日期是 １８９７年，從它們創(chuàng)業(yè)之初開始研究，歷經(jīng)所有的發(fā)展階段，一直到今天為止。同時，我們也把它們和一組歷史相當、但是未能獲得同等地位的優(yōu)秀公司做比較研究。我們研究它們處于草創(chuàng)時期的狀況，研究它們處于中型企業(yè)、大型公司時的情形，研究它們?nèi)绾螒?yīng)對世界發(fā)生的急劇變化（兩次世界大戰(zhàn)、大蕭條、革命性的科技、文化動蕩等等）而基業(yè)長青。整個研究、寫作期間，我們不斷地問：“是什么使這些真正獨特的公司有別于其他企業(yè)？” 我們希望超越今天無數(shù)的管理術(shù)語和時髦名飼，決心發(fā)現(xiàn)歷百年而不變、系杰出公司于不墜的管理原則、在這個過程中，我們發(fā)現(xiàn)，今天很多“新穎”或“創(chuàng)新”的管理方法其實一點都不新。很多今天流行的術(shù)語，諸如員工持股、授權(quán)、持續(xù)改善、全面質(zhì)量管理（ＴＱＭ）、共同愿景、共同價值觀等等，都是經(jīng)過重新包裝和更新的舊做法，有些做法甚至可以追溯到19世紀的最初10年。 但是，我們發(fā)現(xiàn)的東西使我們驚異，有時候甚至使我們震撼。廣受支持的迷思紛紛破碎。傳統(tǒng)的架構(gòu)個個崩垮，研究做到一半，我們發(fā)現(xiàn)自己茫然若失，因為證據(jù)打破了我們很多的成見和“知識”。我們必須先解脫，才能再學習；我們必須破舊立新，建立新的架構(gòu)，有時候還得從頭做起。整個研究歷時6年時間，但是，每一分鐘都值得。 回顧我們的發(fā)現(xiàn)．有一點特別重要：幾乎每一個人都可以擔任建立杰出企業(yè)組織的主角。各個階層數(shù)量極為龐大的經(jīng)理人，都可以學習和應(yīng)用這些公司的教訓。至少在我們的眼中，“企業(yè)必須仰仗具有特異、神秘特質(zhì)的才智之上領(lǐng)導，而且這種特質(zhì)是別人學習不來的”，這種令人望而卻步的說法，已經(jīng)消失得無影無蹤。 我們希望你能從本書里得到很多東西：我們希望這幾百個特定的事例，能夠激勵你在自己的組織里立即采取行動；我們希望這些觀念和架構(gòu)深植在你心底，協(xié)助指引你思考；我們希望你得到可以傳給別人的智慧之珠。但最重要的是，我們希望你獲得信心和靈感，了解這一切經(jīng)驗并非只有“別人”合用，你也可以學習這些經(jīng)驗，建立一家高瞻遠矚、基業(yè)長青的公司。 J柯林斯 J波勒斯 1994年3月于加州斯坦福長空有雄鷹俞利軍 馬克吐溫曾經(jīng)這樣抱怨：“我往往是在機會離去時，才明白這是機會?！笔聦嵣希@也是許多公司的命運，正如有人所觀察到的那樣，公司不外乎三類：其一為身體力行者，其二為作壁上觀者，其三為莫名其妙者。在信息不完全和瞬息萬變的現(xiàn)代市場中，第一類公司大體能做到把握機遇、以變求生，而第二、第三類公司往往不是茍延殘端、度日如年，就是難以擺脫灰飛煙滅的厄運。 強生、馬利奧特、美國運通等一批杰出的公司之所以杰出，很大程度上在于它們比別的公司更善于利用機會?！皩徱暩哒斑h矚公司的歷史時，我們發(fā)現(xiàn)它們之所以能夠作出最好的行動，不是起因于詳細的戰(zhàn)略規(guī)劃，而是依靠實驗、反復(fù)嘗試、機會主義，或者準確地說，是靠機運而得?！? 這個結(jié)論聽上去顯然與正統(tǒng)的管理類書籍的口吻大相徑庭，而且頗有些玩世不恭的味道。然而，它卻是一項長達6年之久的企業(yè)研究的某個結(jié)論之一。從 1988年到1994年，斯坦福商學院年輕的學者詹姆斯柯林斯和斯坦福大學副校長、研究組織行為與變化的杰里波勒斯教授一起，一直堅持一種“漫長、費事、徹底而吃力的程序”，采用嚴格的標準，從《財富》雜志5OO強工業(yè)企業(yè)和服務(wù)類公司兩種排行榜中選出18家高瞻遠矚的公司，并且系統(tǒng)地為每一家高瞻遠矚公司精心選擇了一家對照公司進行追根究底的研究。 他們的最終成果便是《基業(yè)長青》這本書。該書一出版就登上了美國經(jīng)管類暢銷書榜，并且迅速成為國際暢銷書，引起了全球企業(yè)家、經(jīng)理人、投資者、新聞記者和商學院師生的廣泛興趣?！督袢彰绹贩Q其為“繼《追求卓越》之后最引人矚目的企業(yè)研究力作”，確乎的當之論，并非溢美。 在第一章中，兩位作者稱，他們此項研究項目有兩個目的： 1．找出極為高瞻遠矚公司共同擁有的使它們有別于其他公司的基本特質(zhì)和動力，并把這些發(fā)現(xiàn)化為有用的觀念架構(gòu)。 ，以便影響管理方法，造福想創(chuàng)立、構(gòu)建和維持高瞻遠矚公司的人士。 任何明白上述文字的真實涵義的人都不會不清楚，這是兩個天真得有些狂妄的目標。然而，認真地閱讀了全書后，筆者吃驚地發(fā)現(xiàn)這兩位美國佬居然真的實現(xiàn)或接近于實現(xiàn)了他們的目標。我們不妨先來看看他們的第一個目的：“高瞻遠矚公司究竟具有什么樣的特質(zhì)和動力？” 通過作者不厭其煩的描述，我們發(fā)現(xiàn)高瞻遠矚公司就像是長空中的雄鷹，而非灌木叢中的燕雀，或者說，他們是了不起的資本主義賭徒，強生公司前CEO拉爾夫拉森一語道破天機：“成長是賭徒的游戲?！闭沁@種膽大包天甚至是非理性的欲求，激勵著高瞻遠矚公司從草創(chuàng)到逐漸步入輝煌。 5O年代末期，一家在日本以外無人知曉的名叫東京通訊工業(yè)公司的小公司決定不惜代價，拋棄本來的公司名稱，改名為索尼公司。這家公司的往來銀行反對這一構(gòu)想，認為公司1O年的努力將付諸東流，因而質(zhì)問：“你們打算做這種毫無意義的改變，到底是什么意思？！”公司創(chuàng)始人盛田昭夫平靜地回答說：這樣能夠使公司擴展到世界各地，因為舊的名字外國人不容易念出來，我們希望改變?nèi)毡井a(chǎn)品（在世界各地）品質(zhì)低劣的形象。 以一個員工不到1000人，根本沒有海外知名度可言的公司來說，這真可謂野心勃勃，高瞻遠矚。 1924年，IBM的前身，計算制表記錄公司，只不過是一百多家相當平凡、希冀有所作為的中小企業(yè)中的一家。在此三年前，這家公司幾乎破產(chǎn)，還是靠著大量借貸才捱過1921年的經(jīng)濟衰退。公司只有52名業(yè)務(wù)代表能夠完成銷售指標，主要依靠銷售打卡機和肉攤上用的磅秤維持生計。 但是，老華森不希望看到公司繼續(xù)平庸下去，他希望公司改弦易轍，成為真正具有全球地位的偉大公司。所以他改了公司的名稱。我們今天或許對“國際商用機器公司”這個名稱不會感到吃驚，但是回到 1924年，這個名稱就近乎荒謬可笑，小華森事后回憶說： 家父下班回來，擁抱家母，驕傲地宣布，往今以后，計算制表記錄公司改稱響亮的國際商用機器公司！我站在客廳的走廊上想道：憑那家小公司？家父心里想的一定是未來的IBM，他實際經(jīng)營的公司仍然是到處叼著雪茄的家伙，賣的是咖啡碾磨機，還有屠夫用的磅秤。 國外有人進行了項試驗，將兩位漂亮女士的照片展示給一群男士看，并問他們誰更漂亮。投票的結(jié)果是兩位女士平分秋色；接著，試驗人員給第一位女士起名為伊麗莎白，給第二位女士起名為格特魯特。這次投票的結(jié)果發(fā)生了奇妙的變化，認為伊麗莎白更美的男士占了8O％，不同名字對人們心理的影響由此可見一斑。 當然，比起在關(guān)鍵時刻進行巨大風險投資的遠見卓識來說，改動名稱之類的高瞻遠矚就是小巫見人巫了。 我們以索尼和波音為例，1952年，索尼公司決定制造一種“迷你”收音機。當時，收音機都是用真空管做的，世界上還沒有哪家公司成功地把晶體管技術(shù)應(yīng)用于收音機這種消費品上。當井深大把這個想吃螃蟹的計劃告訴一位外面的顧問時，對方說：“晶體管收音機？你有沒有搞錯？即便是在美國，晶體管也只是用在不以賺錢為目的的國防用途上，就算你們做得出應(yīng)用晶體管的消費產(chǎn)品，又有誰買得起元件如此昂貴的收音機？ 可是井深大認為，既然大家都認為晶體管在商業(yè)上行不通，而這恰好使這件事更有意義。事實上，索尼的工程師對于以索尼這么小的企業(yè)，要做外人認為愚不可及、登月般的事情，不但不害怕，反而感到了極大的刺激。結(jié)果，索尼不但制造出了迷你收音機，實現(xiàn)了夢想，而且還將其普及到了全世界。 同樣是在 1952年，全世界民航制造領(lǐng)域的一場楚漢相爭悄然開始了。在民用飛機制造領(lǐng)域，道格拉斯公司（即后來的麥道公司）一直是行業(yè)的領(lǐng)頭羊，直到波音公司推出波音70727及后來的波音747之前沒有人懷疑這一點。波音過去主要替軍方制造飛機，公司在民航飛機市場根本無足輕重，而且過去涉足民航機市場的嘗試均以失敗而告終。公司的銷售人員不斷報告說，美國和歐洲的各大航空公司對波音制造的客機根本沒有興趣。特別是，當時沒有一家飛機制造公司能夠證明民用噴氣式飛機有市場，競爭對手道格拉斯公司更是堅定地認為螺旋槳飛機會繼續(xù)主宰民航飛機市場。 第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，波音的軍方定單銳減，51000名員工被裁減到了75OO人。正是這樣痛苦的經(jīng)歷使得公司不惜一切代價進入民航飛機市場。為了開發(fā)噴氣式飛機的原型，大約要耗費過去5年平均年度稅后純利的3倍，相當于公司整個凈值的 1/4。然而，為了實現(xiàn)民航飛機市場領(lǐng)導廠商的遠大目標，波音公司開始了它的豪賭。波音707就這樣誕生了，從此世界進入了噴氣式時代。 與此同時，守舊的道格拉斯公司眼睜睜地看著波音公司不斷推出新的機型，自己只能扮演一個苦苦追趕的角色，最后落到了被購并的地步。 喬納生斯威夫特說：“遠見就是見人所未見的藝術(shù)。”高瞻遠矚公司的遠見卓識無一例外來自內(nèi)心的驅(qū)使，“就像偉大的藝術(shù)家或多產(chǎn)的發(fā)明家內(nèi)心的動力一樣，高瞻遠矚公司追求進步的驅(qū)動力就在公司內(nèi)部，在公司的上層和公司的每一個員工心里，向外和向前推動”。內(nèi)心驅(qū)動又會帶動其他——膽大包天的目標，宗教般狂熱的文化，多方嘗試，保存有用的部分，自行培養(yǎng)的經(jīng)理人，永遠不夠好，固守核心理念，刺激進步，協(xié)調(diào)一致，造鐘而不是報時，等等。 幸運之神偏愛持之以恒的人，對高瞻遠矚公司而言，最重要的問題是“我們明天怎樣做得比今天更好？”他們把這個問題看成生活方式，變成思想和行動的習慣。這就是《基業(yè)長青》告訴我們的一切。 現(xiàn)代營銷學之父菲利普科特勒將市場營銷分為三個層次：回應(yīng)式營銷，預(yù)期式營銷，塑造需求式營銷。發(fā)現(xiàn)婦女希望在做飯和清潔上少花費一些時間，導致了現(xiàn)代的洗衣機、烘干機、洗碗機和微波爐的發(fā)明，今天想要戒煙的隱君子可以找到各種各樣的對策，比如廣州的五葉神。當下大多數(shù)營銷都屬這類。 發(fā)現(xiàn)悄然興起的或潛在的需求也會帶來滾滾的財源。我國改革開放造成許多地方的水質(zhì)發(fā)生惡化時，娃哈哈和樂百氏等公司便預(yù)見到了一個正在興起的瓶裝飲用水市場。預(yù)見式營銷比回應(yīng)式營銷風險更大，商家可能會過早或過晚入市，甚至可能錯誤地認為那樣一個市場會形成。 最為大膽的營銷方式就是廠商推出一項準也沒有見過，甚至連想部沒有想過的產(chǎn)品或服務(wù)。20世紀50年代，不會有人提出要～個隨身聽，但是索尼公司卻把它制造了出來。 在高瞻遠矚公司，核心理念和一心一意追求進步的驅(qū)動力攜手合作，驅(qū)動所有不屬于核心理念的東西變化和進步。追求進步的驅(qū)動力源自人類一種深層的沖動，一種探索、創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)、成功、改變和改善的沖動。追求進步的驅(qū)動力不是一種枯燥的理性認識，而是一種深入內(nèi)心、具有強迫性、幾乎與生俱來的原動力。盛田昭大這樣總結(jié)其營銷哲學：“我不是去服務(wù)市場，而是去創(chuàng)造市場?！? 或許三者之間的差別可以最好地歸結(jié)為：企業(yè)為市場所驅(qū)動與企業(yè)去驅(qū)動市場之間的區(qū)別。大多數(shù)企業(yè)至多能做到為市場所驅(qū)動，這于他們本身而言，已經(jīng)比產(chǎn)品驅(qū)動有所進步。 另一方面，主動去推動市場的企業(yè)，卻能夠提高我們的眼界，推動文明的進程。此類企業(yè)創(chuàng)造市場，增加產(chǎn)品種類，甚至改變游戲規(guī)則。他們開發(fā)頗具意義的新產(chǎn)品、新服務(wù)、新的商業(yè)格局，建立新的價位，拓展新的渠道，將服務(wù)做到一個難以想象的地步。CNN、索尼、聯(lián)邦快遞、惠普、3M、吉列、杜邦這些杰出的企業(yè)都表現(xiàn)出驅(qū)動市場的趨向?？梢哉f，高瞻遠矚公司無一例外具有這種特征。 我們再來看一看作者的第二個目的，即“有效地把這些發(fā)現(xiàn)和觀念向大家介紹，以便影響管理方法，造福想創(chuàng)立、構(gòu)建和維持高瞻遠矚公司的人士?！? 如此真誠而天真的想法大概只有美國大學的教授才會有，有種與其授人以魚不若授人以漁的感覺。人們不禁要問：兩位仁兄何不身體力行，把秘笈留作自用創(chuàng)立一個高瞻遠矚公司出來，也好言傳身教，證明所言不虛。不過，有些人骨子里就是老師，我的意思是好為人師者大有人在——有誰能讓公雞不報曉嗎？進一步來講，光靠開開藥方而從不制造藥品或醫(yī)療器材卻能名利雙收獲不是很有吸引力嗎？ 本人以為，這些都不重要，重要的是該書作者是否實踐了自己的諾言。我很同意約翰加得納的觀點，這位美國前部長不但認為“《基業(yè)長青》對高度成功、富有生命力的公司進行了生動深入的分析，充滿新穎的見解和確鑿的結(jié)論”，而且“這是一個內(nèi)容緊湊、條理清晰的報告，每個經(jīng)理人都值得一讀”。這本書確實是個成功。1994年出版以來，僅英文版的銷量就超過了 6O萬冊，盡管比起《追求卓越》出版后暢銷的記錄要遜色一些。 然而，比起《追求卓越》來，《基業(yè)長青》這本書確實有其獨到之處，后者的行文更流暢，特別是研究方法更科學——如果說《追求卓越》努力尋找的是杰出公司所具有的共同特征的話，《基業(yè)長青》發(fā)現(xiàn)的則是高瞻遠矚公司不同于別的優(yōu)秀公司的特征。它打破了舊有的神話，探討的是“更為長久、更為重要、更為真實”、更為影響深遠的問題，為希冀建立經(jīng)得起時間考驗的偉大公司和其地偉大組織的有識之上提供了實際指導。 為何通用電氣、美國運通、波音、強生、摩托羅拉、IBM等公司能夠由小到大，由弱而強，而別的許多公司卻曇花一現(xiàn)、了無蹤跡？為什么3M、索尼、沃爾瑪、惠普等創(chuàng)業(yè)時不是連生產(chǎn)什么都不清楚，就是舉步維艱，卻能歷經(jīng)困難，展現(xiàn)出可觀的韌性和彈性，跨越數(shù)十年、上百年而長盛不衰，最終成為翹楚中的翹楚？為什么它們的對照公司——諾頓、健伍、美利堅百貨、德州儀器——雖然先聲奪人、一路順暢，到頭來卻只能屈居第二、第三？《基業(yè)長青》一書，為你提供了這些問題以及別的許多重大問題的答案。 當然，任何所謂普遍的原則