【正文】 aa集團 管控模式與組織構架設計 保密文件、版權所有 第 1頁 集團組織構架與管控模式報告 目錄 一． 集團總部及下屬公司的定位 二． 核心業(yè)務管控模式 三． 非核心業(yè)務管控模式 四． 組織結構設計 五． 部門職責 六． 定崗定編 七． 關鍵管理流程 保密文件、版權所有 第 2頁 集團組織構架與管控模式報告 我們建議：集團管控模式的確定，應基于戰(zhàn)略三階段予以調整 強調集團投資及財務控制能力 ?時間 ?第一階段： 在穩(wěn)步推進房地產項目的同時，完善管理體系，積極尋找新項目 ?第二階段： 加強地產核心競爭力，考慮進入房地產相關行業(yè)，如物業(yè)管理產業(yè)，加強裝飾業(yè)務的投入 ?第三階段： 伺機拓展新興業(yè)務，做實控股集團公司，考慮上市融資 ?價值 操作控制型 操作控制型＋ 戰(zhàn)略控制型 戰(zhàn)略控制型 ＋財務控制型 注重主業(yè)的啟動效率及經營效果，需要集團在操作層面直接參與 管控模式 戰(zhàn)略目的 注重戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務組合及資源的有效整合 2022年底以前 2022－ 2022年 2022年以后 保密文件、版權所有 第 3頁 集團組織構架與管控模式報告 三種管理模式的特點分析 財務管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權 集權 ?以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門 ?投資回報 ?通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化 追求公司價值最大化 ?財務控制 ?法律 ?企業(yè)并購 ?多種不相關產業(yè)的投資運作 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務管理部門 ?公司組合的協(xié)調發(fā)展 ?投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調 ?戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 ?財務控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?相關型或單一產業(yè)領域內的 發(fā)展 ?通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè) 的日常經營運作進行管理 ?各分公司經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調成長 ?對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財務控制戰(zhàn)略 ?營銷 /銷售 ?網絡 /技術 ?新業(yè)務開發(fā) ?人力資源 ?單一產業(yè)領域內的運作，但有地域 局限性 公司與下屬分 公司的關系 發(fā)展目標 管理手段 應用方式 保密文件、版權所有 第 4頁 集團組織構架與管控模式報告 根據(jù)集團總部的管控模式選擇， aa認為 bb的集團總部的定位為五大中心 戰(zhàn)略管理中心 資本運營中心 資源管理中心 經營協(xié)調中心 財務監(jiān)控中心 核心職能： ? 集團戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 集團戰(zhàn)略實施 過程監(jiān)控 ? 集團戰(zhàn)略實施 結果評價與 戰(zhàn) 略目標調整 核心職能： ? 重大投資管理 ? 債權、股權融資 管理 ? 融資擔保管理 核心職能： ? 資金計劃管理 ? 預算控制 ? 財務分析 ? 經營目標考核 ? 審計監(jiān)察 核心職能： ? 高層人力資源 開發(fā)與管理 ? IT管理與服務 ? 核心技術管理 ? 企業(yè)文化建設 ? 集團品牌管理 ? 公共關系管理 核心職能： ?子公司經營業(yè)務協(xié)調 ?關聯(lián)交易價格協(xié)調 ?關聯(lián)交易糾紛仲裁 第一階段 第二階段 第三階段 集 團 定 位 保密文件、版權所有 第 5頁 集團組織構架與管控模式報告 aa研究表明，各種項目組織管理形式的利弊如下 優(yōu)點 缺點 ?組織結構扁平，結構簡單，上下聯(lián)系簡捷，部門工作內容單一 ?協(xié)調性較差，部門工作內容單一，不利于培養(yǎng)全面型、復合型的經營管理人才 ?項目管理班子相對穩(wěn)定、目標責任比較明確，因而從進度、質量等方面看，管理效率較高 ?責任、權力和利益三者同步到位，有利于調動員工的主觀能動性，激發(fā)其創(chuàng)造力 ?項目管理責任的界定十分清楚，利于項目管理水平、管理效率和經濟效益的提高 ?組織機構俱全，因而管理成本較高；項目公司獨立性強，投資方控制相對不易 ?各事業(yè)部考慮問題多從本項目出發(fā)，容易忽視企業(yè)的整體利益，項目與項目、項目與部門之間要協(xié)調的事務較多 ?在國內目前狀況，專業(yè)管理公司在數(shù)量和質量上看，一時還不能適應市場的需求 ?按照項目開發(fā)流程，企業(yè)一般設置開發(fā)、工程、配套、銷售和物業(yè)等部門，各部門各司其職，分段實施，形成完整的業(yè)務鏈 ?項目公司屬獨立法人，多從事單一項目的運作 (通常是規(guī)?；蛴绊懴鄬^大的項目 )。 ?企業(yè)根據(jù)項目開發(fā)情況，設立若干個事業(yè)部。事業(yè)部擁有獨立運作項目的權力，從策劃定位直至銷售均可自主進行，也可對外委托。 ?房地產開發(fā)企業(yè)在完成項目的前期開發(fā)和策劃定位、建筑設計工作以后，即可以合同形式，委托專業(yè)管理公司承擔自開始營造至交鑰匙的一切事宜。 特點 部門制 專業(yè)管理公司 事業(yè)部制 公司制 保密文件、版權所有 第 6頁 集團組織構架與管控模式報告 目錄 一． 集團總部及下屬公司的定位 二． 核心業(yè)務管控模式 三． 非核心業(yè)務管控模式 四． 組織結構設計 五． 部門職責 六． 定崗定編 七． 關鍵管理流程 保密文件、版權所有 第 7頁 集團組織構架與管控模式報告 項目直營化管理形式的利弊分析 優(yōu)點 缺點 ?組織結構扁平，結構簡單，上下聯(lián)系簡捷，有利于集中優(yōu)勢資源支持主業(yè)的發(fā)展 ?有利于核心競爭能力的培養(yǎng)，搭建未來業(yè)務發(fā)展的平臺 ?有利于集團對項目部或項目公司的控制 ?部門工作內容單一，不利于培養(yǎng)全面型復合型的經營管理人才 ?投資風險規(guī)避的靈活性降低 ?各項目部考慮問題多從本項目出發(fā)，容易忽視企業(yè)的整體利益，項目與項目、項目與部門之間要協(xié)調的事務較多 保密文件、版權所有 第 8頁 集團組織構架與管控模式報告 企業(yè)內部多級法人體制和過分分權實際上是對組織資源的破壞，是對現(xiàn)代企業(yè)制度的錯誤理解 中國國有企業(yè)成長過程中一個普遍存在的問題是形成了內部多級法人體制。這造成戰(zhàn)線長、信息失靈并增加了組織控制的成本。更為嚴重的是多級法人體制實際上形成了多級的投資中心，這種格局是對公司組織資源的破壞，使母公司失去集中配置資源的權威和能力。 從內部管理上看，現(xiàn)代企業(yè)盡管組織龐大，但內部權力配置上卻是相對集中的。母公司承擔戰(zhàn)略性決策并直接控制投資、財務、融資、人事等，同時在內部統(tǒng)一配置資源。子公司通常作為一個專業(yè)化的經營單位負責相關經營性決策。子公司不作為投資中心，僅僅是一個利潤中心或成本中心。 從組織上看，現(xiàn)代企業(yè)是一個多級法人構成的體系。從生產上講是為了實現(xiàn)經濟規(guī)模和產品結構需要；從市場競爭上講是為了占有更大的市場份額；從交易費用上講是通過縱向的一體化，把外部交易變?yōu)閮炔颗渲觅Y源。此外還有稅務、法律等方面的考慮。 中國國有企業(yè)中出現(xiàn)的多級法人、多級投資中心不僅是一個利益驅動下自發(fā)的過程，同時也表明對現(xiàn)代企業(yè)制度認識的誤區(qū)。這在某種程度上反映了一種盲目崇尚市場控制的理念?？床坏浇M織資源、組織功能的存在；脫離當前中國實際市場資源的狀況，過份依賴市場控制；為了實現(xiàn)市場控制付出了過高的組織控制的代價；這可能導致一種最壞的結果，即組織資源破壞產生的組織控制失效和市場資源不發(fā)育產生的市場控制失靈。 保密文件、版權所有 第 9頁 集團組織構架與管控模式報告 策劃、資金及關聯(lián)度管理是房地產開發(fā)過程中的關鍵點。因此 aa應該重點關注這些環(huán)節(jié) 策劃 銷售單位 施工、監(jiān)理、 設備供應商等 設計單位 客戶 資金 資金 關聯(lián) 關聯(lián) 關聯(lián) 關聯(lián) 房地產行業(yè)關鍵成功因素及因素間的相關聯(lián)系 策劃 －前期土地的獲取 －市場調研 －項目評估 －項目規(guī)劃 資金 －融資 －財務管理 關聯(lián)度管理 －對設計單位的關聯(lián)管理 －對設備供應商的管理管理 －對施工單位的關聯(lián)管理 －對監(jiān)理單位的關聯(lián)管理 －對銷售單位的關聯(lián)管理 －對購房者的關聯(lián)管理 遠辰應重點關注的環(huán)節(jié) 項目策劃對整個房地產價值鏈的增值貢獻最大，但所占成本較小 保密文件、版權所有 第 10頁 集團組織構架與管控模式報告 aa應防止過早集團化。避免各個業(yè)務單元自成體系，分散了有限的人力資源；同時集團管控能力尚未形成，集團化不利于對下屬公司的控制?，F(xiàn)實要求 aa集中有限的資金和項目策劃能力，加強房地產業(yè)價值鏈上各個環(huán)節(jié)的關聯(lián)度管理，把品牌做強，規(guī)模做大，即 總部實體化、組織扁平化、項目直營化、成本透明化 行 業(yè) 趨 勢 規(guī)模 品牌 遠辰現(xiàn)狀 關聯(lián)度 策劃 資金 成本透明化 項目直營化 組織扁平化 總部實體化 保密文件、版權所有 第 11頁 集團組織構架與管控模式報告 管理模式“四化”的內涵 本部實體化 組織扁平化 項目直營化 成本透明化 ? 對房地產業(yè)務流程中價值貢獻最大的環(huán)節(jié)和風險大的環(huán)節(jié)由總部直接運作 ? 總部應著重培育項目前期聯(lián)絡能力、營銷策劃能力、資金運作能力 ? 加強總部的人力資源 開發(fā)力度，完善人才的選用、培養(yǎng)和激勵機制 ? 減少集團總部與項目基層的管理層級 ? 撤并不必要的項目子公司組建項目部 ?前期聯(lián)絡、項目策劃 提升為總部職能部門，縮短溝通渠道 ?本地項目實行項目部制，外地項目實行子公司制，由子公司負責當?shù)仨椖繉嵤┕芾? ?本部直管成為人力資源的練兵基地 ? 項目前期策劃和對外聯(lián)絡工作，由總部直接負責 ? 加強對策劃、規(guī)劃設計、工程管理等環(huán)節(jié)的監(jiān)控 ? 針對成本發(fā)生的關鍵點，健全完善控制管理制度 ?加強總部審計法務部門的職能和職權，除加強財務審計監(jiān)督外，積極開展項目全過程審計，以及主要負責人任職審計 保密文件、版權所有 第 12頁 集團組織構架與管控模式報告 非核心業(yè)務管控模式選擇模型 ? 確定總部與業(yè)務單元的定位 ? 采取何種組織結構 ? 明確集權與分權 裝飾 業(yè)務發(fā)展周期 股權結構 培育期 成長期 成熟期 衰退期 全資 控股 參股 總部管控能力 下屬業(yè)務單元經營能力 業(yè)務的關聯(lián)性 業(yè)務的數(shù)量 其他 該業(yè)務的重要度 業(yè)務的相關性低及重要程度不高決定了可以采取分權的組織結構 1 2 3 4 5 保密文件、版權所有 第 13頁 集團組織構架與管控模式報告 目錄 一． 集團總部及下屬公司的定位 二． 核心業(yè)務管控模式 三． 非核心業(yè)務管控模式 四． 組織結構設計 五． 部門職責 六． 定崗定編 七． 關鍵管理流程 保密文件、版權所有 第 14頁 集團組織構架與管控模式報告 三 . 非核心業(yè)務管控模式 影響業(yè)務單元管控模式選擇的因素 對子公司的基本控制手段 不同性質子公司的控制方式 不同時期的控制重點 現(xiàn)階段集團與下屬企業(yè)的責權劃分 保密文件、版權所有 第 15頁 集團組織構架與管控模式報告 各類因素對集權分權的影響 總部管控能力 業(yè)務單元經營能力 業(yè)務的關聯(lián)性 業(yè)務的數(shù)量 該業(yè)務的重要度 一般 強 弱 弱 強 強 弱 少 多 集權 分權 業(yè)務發(fā)展周期 業(yè)務所處地域 成熟前 成熟后 本地 外埠 重要 保密文件、版權所有 第 16頁 集團組織構架與管控模式報告 對子公司的基本控制手段 ? 四類基本控制手段 – 人事控制 – 信息控制 – 考核控制 – 財務控制 ? 從控制內容看涉及以下三類決策 – 戰(zhàn)略規(guī)劃決策（發(fā)展方向、戰(zhàn)略步驟、競爭策略等） – 資源配置決策（人力、資金、信息資源） – 業(yè)務執(zhí)行決策 ? 三類決策的相互關聯(lián)性 如果集團不能掌握戰(zhàn)略規(guī)劃和資源配置決策權，下放業(yè)務執(zhí)行權可能會一放就亂，如果集團將三種權力全部集中，可能造成一收就死。權限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把雙刃劍，在對子公司可以